MACIERZ ANSOFFA - koncepcja rozwoju firmy

1,PENERTRACJA RYNKU - jest strategią rozwoju polegającą na wzmożeniu działań na rynku, ma którym dotychczas działa firma, zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanych produktów.

Wzrost sprzedaży może być osiągnięty przez:

poprawę jakości produktu

lepsza obsługę

obniżkę ceny

intensyfikację działań marketingowych oddziałujących na dotychczasowych klientów oraz przyciągając nowych klientów w ramach tego samego segmentu rynku.

Penetracja rynku jest STRATEGIĄ DEFENSYWNĄ, dającą niewielkie możliwości wzrostu firmy.

2.ROZWÓJ RYNKU - Strategia ta polega na działaniach firmy zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanego produktu poprzez wejście na nowe rynki.

MOŻNA WYRÓŻNIĆ 2 WYMIARY TEJ STRATEGII:

• ekspansja na nowy segmenty (segmenty) rynku tego samego w sensie geograficznym

• ekspansja na nowy rynek w sensie geograficznym

STRATEGIA TA CECHUJE SIĘ średnim poziomem ryzyka. Jest zorientowana na rozwój rynkowy. Jej formą jest eksport.

3,ROZWÓJ PRODUKTU - strategia polega na dynamizacji sprzedaży poprzez wprowadzenie nowych produktów na dotychczasowy rynek.

NOWY PRODUKT oznacza jego modernizację, zmianę wyglądu, zmianę jakości, modyfikację.

STRATEGIA TA CECHUJE SIĘ średnim poziomem ryzyka.

4.DYWERSYFIKACJA - oznacza rozszerzenie działalności na zupełnie nowe rynki poprzez wprowadzenie zupełnie nowych wyrobów. Jest ona przeprowadzana, gdy 3 poprzednie strategie nie dają żadnego rezultatu.

DYWERSYFIKACJA implikuje nowe technologie, nowe kwalifikacje i nowe metody działań.

Rodzaje dywersyfikacji:

1. DYWERSYFIKACJA HORYZONTALNA - utrzymanie dotychczasowych klientów i zaproponowanie im nowego produktu

2. DYWERSYFIKACJA KONCENTRYCZNA - nowy produkt powiązany z dotychczasowym produktem oferowany nowym grupom klientów dotychczas nieobsługiwanych np. samochód dla niepełnosprawnych

3. DYWERSYFIKACJA KONGLOMERATOWA - oferowanie zupełnie nowego produktu (niepowiązanego z dotychczasowym produktem) na zupełnie nowym rynku, najbardziej ryzykowna

4. DYWERSYFIKACJA WERTYKALNA

np. piekarnia kupuje młyn

• W PRZÓD - kierowanie firmy w kierunku rynku i polepszania obsługi klienta

• WSTECZ - kierowanie firmy w kierunku jakości produktu i zaopatrzenia

ZMODYFIKOWANY MODEL ANSOFFA WG JOHNSONA

Według Johnsona pozostawienie przedsiębiorstwa z dotychczasowym produktem na dotychczasowym rynku nie musi wyłącznie oznaczać prowadzenia przez to przedsiębiorstwo dalszej penetracji rynku.

Może bowiem także oznaczać WZMACNIANIE pozycji przedsiębiorstwa na rynku w zakresie dotychczas oferowanego nabywcy produktu.

DYWERSYFIKACJA POWIĄZANA - odnosząca się do nowego produktu, jednak w pewnym stopniu związanego z dotychczasową działalnością rynkową przedsiębiorstwa.

DYWERSYFIKACJA NIEPOWIĄZANA - dotycząca nowego produktu całkowicie różnego od dotychczasowej działalności rynkowej przedsiębiorstwa (nowe umiejętności, nowy rynek).

ROZWINIĘTY MODEL ANSOFFA WG S. GRZYBKA

STRATEGIA ZAMKNIĘCIA PRODUKTU

Odnosi się ona wyłącznie do dotychczasowego produktu oferowanego nabywcy przez przedsiębiorstwo na dotychczasowym rynku.

Zamknięcie produktu oznacza definitywne wycofanie się z przedsiębiorstwa z dotychczasowym produktem z dotychczasowego rynku.

Nie jest to jednak równoznaczne z zemknięciem przed przedsiębiorstwem innych dróg jego rozwoju, np. wchodzenia z dotychczasowym produktem na nowy rynek.

STRATEGIA ZAMKNIĘCIA RYNKU

Dotyczy ona zaniechania wejścia przez przedsiębiorstwo z nowym produktem na nowy rynek. Przy czym ten nowy produkt oznacza zarówno produkt już zmodyfikowany, jak również produkt całkowicie różniący się od dotychczasowego technologią wytwarzania.

ZALETY DWÓCH DODATKOWYCH OPCJI STRATEGICZNYCH W ROZWINIĘTYM MODELU:

1. uzupełniają istniejące już strategie produktowe

2. usprawniają one proces decyzyjny przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania produktami

3. nowe opcje strategiczne świadczą o dużo większej złożoności istniejących strategii

4. przybliżają przedsiębiorstwo do realiów rzeczywistej gry rynkowej.

MACIERZ BCG

Służy do badania wnętrzna organizacji, analizy strategicznej konkurenta.

Przedstawia relację miedzy relatywnym (względnym) udziałem w rynku a tempem wzrostu rynku.

TEMPO WZROSTU RYNKU

RELATYWNY UDZIAŁ W RYNKU (nasz udział w porównaniu do największego konkurenta)

POTRZEBY KAPITAŁOWE - czyli różnica między rynkiem szybko rosnącym a wolno rosnącym rynkiem ustabilizowanym.

RENTOWNOŚĆ - oznacza taka sytuację, w której analizowana przez nas firma ma taki sam relatywny udział w rynku jak nasz największy dostawca.

GWIAZDY

• produkty wysoce rentowne

• duże zapotrzebowanie kapitałowe

• płynność = 0 (przychody finansowe)

• produkt konkurencyjny i rozwojowy

• W przyszłości mogą być dojnymi krowami (młode - wsparcie finansowe, stare - same na siebie pracują ale nie dają nadwyżki)

• ZALECENIA: dalsze inwestowanie

DOJNE KROWY

• produkt wysoce rentowny

• słabe zapotrzebowanie kapitałowe

• wysoka płynność finansowa - dodatnia

• produkty przynoszące firmie nadwyżkę netto i finansujące pozostałe wyroby

• ZALECENIA: inwestowanie, utrzymanie pozycji jak najdłużej

DYLEMATY

• niska rentowność

• duże zapotrzebowanie kapitałowe

• płynność ujemna LUB 0

• produkty deficytowe

• niewielki udział w rynku

• ZALECENIA: jeżeli są pieniądze to inwestujemy

PSY (kule u nogi, balasty)

• niska rentowność

• słabe zapotrzebowanie kapitałowe

• płynność = 0

• produkty mało rozwojowe

• ZALECENIA: wolne wycofanie inwestycji i zmniejszenie udziału w rynku

ZALECENIA BCG:

- jak najdłużej utrzymać dojne krowy, bo dają nadwyżki finansowe

- utrzymać gwiazdy

- inwestować w dylematy z dobrą przyszłością

- przestać dofinansowywać psy i je zaniechać

KONCEPCJA ROZWOJU FIRMY CHANDLERA I DRUCKERA

PRZEDMIOTEM BADAŃ była współzależność 3 systemów:

• otoczenia

• strategii rozwoju przedsiębiorstw

• struktur zarządzania przedsiębiorstw

Handler twierdził, że te systemy są silnie ze sobą powiązane: strategia rozwoju determinuje zmiany struktur zarządzania a wspólną determinantą strategii i struktur są zmiany otoczenia, rynku.

ETAPY ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA

1. ETAP PRODUKCJI MASOWEJ (o orientacji produkcyjnej zarządu przedsiębiorstw)

- obejmujący lata 1900 - 1930

• rozpoczęła się produkcja na wielka skalę standardowych dóbr konsumpcyjnych

• zapotrzebowanie na te dobra, wobec niskiego stopnia ich zaspokojenia, było bardzo duże i dynamicznie rosnące oraz jednorodne

• przedsiębiorstwa koncentrowały się na zagadnieniach produkcyjnych i operacyjnych, tj. na doskonaleniu urządzeń produkcji taśmowej oraz organizacji pracy

• struktura produkcji była jednobranżowa

• zasadnicza rolę w przedsiębiorstwie odgrywali inżynierowie i kierownicy produkcji

• interwencjonizm państwowy w ogóle nie istniał, a wpływ otoczenia politycznego i społecznego był minimalny

• charakterystyczne strategie:

• STRATEGIA PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO - osiągnięcie minimalnych kosztów produkcji i zaoferowanie standardowego produktu po jak najniższej cenie

• STRATEGIA EKSPANSJI ILOŚCIOWEJ - polega na powielaniu tej samej produkcji poprzez rozbudowę istniejących i budowę nowych zakładów

• STRATEGIA INTEGRACJI POZIOMEJ

2. ETAP MASOWEGO MARKETINGU - 1930 - 1950

Wzrost dochodów spowodował indywidualizację konsumentów, co wymagało zróżnicowania produktów i zabiegów o klienta.

• analiza rynku

• aktywna promocja i sprzedaż wyrobów

• odpowiednia polityka cen

• nowe kanały dystrybucji

• państwo wpływało na przedsiębiorstwa

• władza w przedsiębiorstwie przechodzi do kierowników marketingu

• nowe strategie rozwoju firmy:

• STRATEGIA EKSPANSJI GEORGAFICZNEJ - czyli poszukiwanie nowych, w sensie geograficznym, rynków zbytu

• STRATEGIA INTEGRACJI WERTYKALNEJ - zaostrzenie konkurencji zmuszało firmy do lepszej obsługi klienta, aktywniejszej reklamy oraz obniżki kosztów.

Integracja wertykalna zachodziła W PRZÓD - w kierunku runku oraz W TYŁ - w kierunku źródeł zaopatrzenia.

3. ETAP MARKETINGU TOTALNEGO (ETAP GLOBALNY) - od 1950 roku

• przyspieszenie tempa zmian otoczenia i zwiększenie jego złożoności oraz niepewności

• przyspieszenie postępu technicznego

• wprowadzenie przez państwo ograniczeń i zakazów związanych z polityką społeczną

• oddziaływanie organizacji i stowarzyszeń

• stosowanie nowych strategii i struktur zarządzania

• poszukiwanie nowych rynków i nowych rodzajów działalności - STRATEGIA DYWERSYFIKACJI, która wprowadziła struktury dywizjonalne

• początki wchodzenia firm na rynki międzynarodowe

4. ETAP GLOBALIZACJI, PRZEDSIĘBIORCZOŚCI - lata 60 - 90.

• na globalizację wpływ miały: postęp techniczny, zanikanie interesów międzynarodowych, nasycanie się rynku, wzrost różnorodności konsumentów, wzrost konkurencji, rozwój gospodarczy poszczególnych krajów

• zaczęto doceniać małą i średnią przedsiębiorczość

• wzrasta działalność międzynarodowa

STRATEGIE KONKURENCJI PORTERA

PRZYWÓDZTWO KOSZTOWE - polega na dążeniu do najniższych kosztów wśród konsumentów, bez obniżania jakości wytwarzanych produktów, co pozwala bardzo skutecznie konkurować, oferując produkty po najniższej cenie. Zwykle taki poziom kosztów jest osiągany przez kilka firm, które w ten sposób tworzą UKŁAD OLIGOPOLISTYCZNY.

DYFERENCJACJA - polega na odróżnieniu się od rywali w cechach ważnych dla odbiorców. Może ona bazować na produkcie, systemie sprzedaży, systemie obsługi.

STRATEGIA DYFERENCJACJI - polega na znalezieniu atrybutów odróżniających daną firmę od innych; firma stara się być unikalną w cechach wartościowych dla odbiorcy.

PRZYWÓDZTWO KOSZTOWE prowadzi do standaryzacji produktu, z kolei DYFERENCJACJA do wzrostu kosztów.

STRATEGIA KONKURENCJI danej firmy jest określana na podstawie rezultatów analizy strategicznej, która koncentruje się na analizie otoczenia konkurencyjnego.

Porter zaproponował trzy segmenty takiej analizy strategicznej:

1. ANALIZA STRUKTURALNA SEKTORA (PRZEMYSŁU) JAKO CAŁOŚCI - polega na ocenie 5 sił konkurencyjnych, które oddziałują na każde przedsiębiorstwo operujące w danej branży

2. ANALIZA WEWNĘTRZNEJ STRUKTURY SEKTORA - polega na ocenie wpływu 5 sił konkurencyjnych na grupy firm stosujących podobne strategie, czyli tzw. grup strategicznych

3. ANALIZA REAKCJI KONKURENTÓW - polega na określeniu reakcji konkurentów, które są uwarunkowane przez cele konkurentów, stosowane strategie konkurencji, założenia konkurentów oraz przez możliwości konkurentów.

W analizie strategicznej i strategii konkurencji Porter wprowadza KONCEPCJE ŁAŃCUCHAWARTOŚCI FIRMY - jako podstawowego narzędzia analizy źródeł przewagi konkurencyjnej firmy, a więc rozwija analizę wewnętrzną firmy.

Koncepcja oparta jest na stwierdzeniu, że źródła przewagi konkurencyjnej nie mogę być rozumiane przez patrzenie na firmę jako całość.

Łańcuch wartości dezagreguje firmy na strategiczne działalności w celu zrozumienia zachowania się kosztów oraz istniejących i potencjalnych źródeł dyferencjacji.

WYRÓŻNIAMY DWA MODELE OSIĄGANIA EFEKTYWNOŚCI I KONKURENCYJNOŚCI:

1. pierwszy polega na obniżeniu kosztów i stałej restrukturyzacji

2. drugi polega na innowacjach i stałym postępie technicznym, technologicznym, w zakresie jakości, obsługi.

KOCEPCJA ROZWOJU FIRMY ANDREWSA - MODEL UNIWERSALNY

Punktem wyjścia wyboru strategii jest analiza rynku w celu określenia możliwości rozwoju firmy i analiza relacji między organizacją a agendami rządowymi, kapitałowymi, lokalnymi, rynkiem pracy, konkurentów w celu określenia kierunków działania.

Andrews analizuje wpływ otoczenia w 4 aspektach:

- technologicznym

- ekonomicznym

- społecznym

- politycznym

WYBÓR STRATEGII JEST ZDETERMINOWANY PRZEZ 4 ELEMENTY:

1. MOŻLIWOŚCI JAKIE STWARZA OTOCZENIE - czyli określenie cech przemysłu, konkurentów, trendów rozwoju, w którym zamierza działać firma

2. UMIEJĘTNOŚCI FIRMY ORAZ JEJ ZASOBY - określenie istniejących oraz potencjalnych mocnych i słabych stron firmy

3. PREFERENCJE ZARZĄDU

• wpływ zarządu na wybór strategii

• wybór strategii i jej określenie zdeterminowane są przez ELEMENTY WEWNĘTRZNE (cele, zasoby, umiejętności) oraz ZEWNĘTRZNE (cele społeczne, rynek, konkurencja)

• dwa etapy procesu rozwiązywania problemu strategii rozwoju firmy:

• formułowanie strategii

• wdrożenie strategii

• ZOBOWIĄZANIA WZGLĘDEM SPOŁECZEŃSTWA - koncepcja Andrewsa koncentruje się na zasadach wyboru strategii, która jest traktowana jako zbiór reguł decyzyjnych umożliwiających osiągnięcie celu.

STRATEGIA GLOBALIZACJI

GLOBALIZACJA - oznacza zarządzanie w globalnym otoczeniu, tzn. zarządzanie zorientowane na:

• rynki światowe

• światową konkurencję

• światowe czynniki produkcji

GLOBALIZACJA - to formułowanie celów i metod ich realizacji w warunkach światowych. Prowadzi ona do umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa, co oznacza wysokie ich zaangażowanie w operacjach różnego typu na rynkach światowych oraz oznacza to intensywne i wielostronne powiązania międzynarodowe przedsiębiorstw.

GLOBALIZACJA - inne nazwy używane na początku:

• internacjonalizacja - umiędzynarodowienie

• multinacjonalizacja - wielonarodowość

GLOBALIZACJA - jest strategią przedsiębiorstwa mocno uzależnionego od międzynarodowego środowiska geograficznego i światowej koniunktury. Jest charakterystycznym etapem dla przedsiębiorstw, które się rozwijają.

MODELE STRATEGII GLOBALIZACJI:

1. STRATEGIA WIELONARODOWA

• strategia ta wynika z założenia, iż rynki, w których działa firma różnią się istotnie co do gustów i preferencji odbiorców, warunków konkurencji, warunków prawnych, społecznych i politycznych.

• strategia ta polega na dostosowaniu cech produktu i marketingu do gustów i preferencji klientów danego kraju; na dostosowaniu działalności bieżącej oraz strategii konkurencji do lokalnych warunków

• oznacza decentralizację produkcji, marketingu oraz decyzji strategicznych, prowadzenie działalności produkcyjnej i marketingowej we wszystkich krajach, w których firma operuje

ZALETY:

• dostosowanie produktu, marketingu, zarządzania oraz strategii konkurencji do lokalnych warunków

• szybsza reakcja na potrzeby klienta

• lepsza analiza rynku

• nie ma problemu z koordynacją, rozliczeniami

WADY:

• wysokie koszty

• brak optymalnej alokacji zasobów

• nie ma efektów ekonomii skali

• nie ma możliwości przepływu gotówki między jednostkami strategicznymi w celu wspierania rozwoju jednostki

2,STRATEGIA GLOBALNA

• pozycja przedsiębiorstwa w jednym kraju jest silnie uzależniona od jego pozycji w innych krajach

• operacje dokonywane są w skali światowej i w takiej samej skali przedsiębiorstwo musi stawić czoło konkurencji; jego decyzje strategiczne podejmowane są z uwzględnieniem światowego segmentu rynku, kwestii koncentracji jednostek produkcyjnych, efektu korzyści skali

• wynika z założenia, że nie istnieją między krajami, w których operuje firma, istotne różnice co do gustów i preferencji odbiorców oraz warunków działania; oznacza top produkcję jednorodną na wszystkie rynki oraz jednorodne działania marketingowe

ZALETY:

• zapewnia efekty skali, a więc niskie koszty funkcjonowania

• optymalna alokacja zasobów

• pozwala na realizację globalnej strategii konkurencji

WADY:

• brak dostosowania do lokalnych warunków

• trudności w koordynacji pracy poszczególnych przedsiębiorstw oraz trudności z rozliczeniami

CZYNNIKI GLOBALIZACJI:

1. ZEWNETRZNE

• polityczne

• rynkowe

• technologiczne

• zróżnicowanie popytu

2. WEWNĘTRZNE

• kosztowe - globalne korzyści skali, zróżnicowanie kosztowe kraju

• konkurencja - eksport, import, globalizacja konkurencji

WYMIARY GLOBALIZACJI:

1. OBECNOŚĆ NA RYNKU - wchodzimy na nowe rynki zagraniczne, globalny popyt i podaż

2. PRODUKTY I USŁUGI

3. LOKALIZACJA DZIAŁALNOŚCI - uplasowanie działalności w najbardziej korzystnym łańcuchu wartości

4. MARKETING GLOBALNY - w skali światowej wykorzystujemy unikatową markę, cechę, image produktu

5. POSUNIĘCIA KONKURENCYJNE - przedsiębiorstwo globalne potrafi rozszyfrować strategię konkurenta.

ŹRÓDŁA PRZEWAGI GLOBALNEJ

1. KONFIGURACJA

• SKONCENTROWANA - skupia działalność na terytorium jednego lub kilku krajów by obniżyć koszty; pozwala osiągnąć korzyści ze wzrostu produkcji i zdobycie nowych umiejętności

• ROZPROSZONA - czyli rozproszenie terytorialne działalności. Taka konfiguracja wymaga jednak znacznych inwestycji bezpośrednich poza granicami kraju. Maleją przy tym korzyści skali, ale jednocześnie można się lepiej dostosować do potrzeb lokalnych. Można szybciej reagować na oczekiwania klientów.

2. KOORDYNACJA DZIAŁALNOŚCI - daje przewagę konkurencyjną wynikającą z możliwości skutecznego zarządzania rozproszonymi przedsięwzięciami firmy. Polega ona na:

• synchronizowaniu ogniw łańcucha wartości

• zmniejszenie kosztów transakcyjnych

• krążeniu informacji między poszczególnymi filiami oraz nimi a organizacją macierzystą

• umiejętnym zarządzaniu współzależnościami.

ZALETY GLOBALIZACJI:

• transfer technologii oraz systemów organizacyjnych i zarządzania

• wzrost produkcji, a szczególnie wyrobów wysokiej jakości

• rozbudowa i unowocześnienie infrastruktury

• wzrost zatrudnienia i podnoszenie kwalifikacji pracowników

• aktywizacja lokalnego biznesu

• rozbudowa kontaktów zagranicznych, lokalnych przedsiębiorstw

• rozwój systemu informacji gospodarczej

• ochrona środowiska naturalnego

WADY GLOBALIZACJI:

• ograniczanie lokalnej konkurencji

• ograniczanie działalności małych i średnich przedsiębiorstw

• prowadzi do wzrostu bezrobocia w krajach mało rozwiniętych

• nadmierne rozwarstwienie się społeczeństwa

METODY EKSPANSJI GLOBALNEJ FIRMY:

• eksport

• licencjonowanie

• franszyza

• alians strategiczny

• utworzenie międzynarodowego joint - ventures

• utworzenie filii lub oddziału za granicą.

FUZJE I ALIANSE STRATEGICZNE

ALIANSE - to sojusze nawiązywane między przedsiębiorstwami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami; zmierzają one do poprawy zarządzania jakiś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności przez koordynowanie kompetencji, środków i niezbędnych zasobów w celu:

• osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej przez wszystkich partnerów

• dokonania między sobą fuzji, cesji lub akwizycji jakiejś dziedziny działalności.

CECHY ALIANSÓW:

• daje takie same korzyści jak koncentracja, ale nie niesie ze sobą takich ograniczeń jak koncentracja

• uzyskanie efektów korzyści skali - przedsiębiorstwa zachowują swoją tożsamość, nie ograniczają swobody, nie tracą swej kultury organizacyjnej

• wykorzystanie efektu synergii strategicznej - działanie wspólne przynosi więcej korzyści niż suma działań indywidualnych przedsiębiorstw

• współpraca ma charakter odwracalny i zawsze się można z tego wycofać

RODZAJE ALIANSÓW:

1. ALIANSE KOMPLEMENTARNE

• łączą one przedsiębiorstwa, których kompetencje i udziały są zróżnicowane, np. jedno przedsiębiorstwo tworzy produkt, którego sprzedaż może być rozwijana dzięki umiejętności drugiego; wówczas sam proces wytwarzania zostaje scedowany na jednego z partnerów

• brak konkurencji

• wspólna dystrybucja

• firmy nie muszą być blisko siebie zlokalizowane

• może dojść do uzależnienia jednego partnera od drugiego

• partnerzy dążą do poszerzania rynków zbytu

• przemysł samochodowy, informatyczny, farmaceutyczny, elektroniczny

2. ŚCISŁA INTEGRACJA

• tego typu sojusze są nawiązywane przez firmy, które zamierzają uzyskiwać korzyści skali w zakresie wytwarzania jakiegoś podzespołu lub realizacji jakiegoś wyodrębnionego stadium procesu produkcyjnego; te specyficzne wyroby są następnie włączane do własnej produkcji każdego z partnerów, a także sprzedawane na rynku

• konkurencja rynkowa między partnerami może pozostać otwarta, ponieważ produkty każdego z nich mają charakter substytucyjny

• przedsiębiorstwa doświadczają często spadku efektywności, a ich produkt staje się stopniowo nie dostosowany do potrzeb klientów - partnerów i przestarzały technologicznie, wynika to z tego, że klasyczne problemy integracji pionowej nasilają się wówczas z powodu rozmycia odpowiedzialności

• następuje rozłożenie ryzyka, kosztów między partnerów

• partnerzy o podobnej pozycji rynkowej

• przemysł samochodowy, elektroniczny, informatyczny

3. ALIANSE ADDYTYWNE

• polega on na sojuszu przedsiębiorstw wspólnie wytwarzających i sprzedających jakiś produkt

• umiejętności i wkłady partnerów maja podobny charakter, ich wspólnym celem jest uzyskanie odpowiednio dużej skali produkcji, na rynek trafia jeden produkt

• wymagają całkowitego zawieszenia konkurencji między partnerami, którzy powinni się zachowywać tak jakby dokonali fuzji

• firmy zlokalizowane blisko siebie o podobnej pozycji konkurencyjnej

• obejmują łańcuch wartości

• łączą firmy europejskie i nie mają na celu penetrowania nowych rynków terytorialnych

• zawierane w celu podziału zadań między partnerów

• partnerzy mają tendencję do organizowania rotacji odpowiedzialności

• przemysł samolotowy, zbrojeniowy

ZALETY ALIANSÓW STRATEGICZNYCH:

• zachowanie autonomii

• łatwość odwrotu

• wymiana podstawowych umiejętności, doświadczeń

• łączenie kompetencji

• podział ryzyka i kosztów

• mniejsze bariery

• umocnienie pozycji

• mniejsze ryzyko inwestowania w nieznanym otoczeniu

• zmniejszenie konkurencji

• poznanie słabych i silnych stron sojusznika

WADY ALIANSÓW STRATEGICZNYCH

• trudności w zarządzaniu

• mogą prowadzić do pogorszenia sytuacji gospodarczej

• istnieje konieczność podporządkowania się silniejszemu partnerowi

FUZJA - formy strategicznej współpracy (PKO S.A, BPH)

- proces trudny

- połączenie dwóch podmiotów aby uzyskać cele

- zderzenie się dwóch odmiennych organizacji

- połączenie nieodwracalne

- przedsiębiorstwa wchodzące tracą swą strukturę, autonomię

- dobrowolny proces, obupulna zgoda

RODZAJE FUZJI:

1. MAJĄTKOWE (egalitarne - czyste, wchłonięcie - większe wchłania mniejsze)

2. PODZIAŁ - operacja taka prowadzi do likwidacji przedsiębiorstwa, które całość swoich aktywów wnosi w formie aportów do dwóch lub więcej innych, już istniejących przedsiębiorstw

3. APORT CZĘŚCI AKTYWÓW - jest to operacja, w wyniku której spółka wnosi część swoich aktywów do majątku innej spółki, otrzymując od niej w zamian akcje lub świadectwa udziałowe, nowo wyemitowane w związku z powiększeniem jej kapitału. Może mieć nastepujące formy:

• wydzielenia części aktywów udziałowca (firma wnosząca wkład nie przestaje istnieć)

• wniesienia jednego, wyizolowanego składnika aktywów

ZALETY FUZJI:

- często spotykane, bo większa rzesza klientów, lepsza atrakcyjność

- efekt synergii: współpracując mamy efekt lepszy niż osobno

- efekt skali: na szerszy rynek, nowe rynki

- przejmujemy doświadczenie, technologie

WADY FUZJI:

- nieodwracalne

- firma traci swą strukturę

- trudności w zarządzaniu bo spotykają się dwie odmienne kultury

- ryzyko złego doboru partnera

SPECJALIZACJA I DYWERSYFIKACJA

SPECJALIZACJA - polega na zaangażowaniu się przedsiębiorstwa w jedną wybrana dziedzinę działalności i skoncentrowania na niej całego własnego potencjału.

CELEM SPECJALIZACJI jest osiągnięcie w tej dziedzinie możliwie najwyższych umiejętności i uzyskanie dzięki temu decydującej przewagi konkurencyjnej oraz uzyskanie efektu doświadczenia.

STRATEGICZNE PODSTAWY SPECJALIZACJI:

• STRATEGIA KOSZTOWA - konkurencja opiera się na efekcie doświadczenia i poprawie pozycji przedsiębiorstwa w dziedzinie kosztów, co umożliwia zdobycie dobrej pozycji konkurencyjnej

• STRATEGIA DYFERENCJACJI - polega na oferowaniu klientom niestandardowego produktu, co jest dostrzegane przez rynek. Opiera się na kosztach specyficznych, które pozwalają na pełne wykorzystanie efektu doświadczenia i stanowią dobry fundament przewagi konkurencyjnej.

Specjalizacja może przybierać różne formy, wybór właściwej zależy od STOPNIA DOJRZAŁOŚCI DZIEDZINY i POZYCJI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA.

ZE WZGLĘDU NA TE DWA KRYTERIA MOŻEMY WYRÓŻNIĆ TRZY ROZAJE SPECJALIZACJI:

1. SPECJALIZACJA EKSTENSYWNA - w dziedzinach nowych i atrakcyjnych, dobra pozycja konkurencyjna; podczas jej realizacji przedsiębiorstwo powinno koncentrować się na powiększaniu produkcji w wybranej dziedzinie

2. SPECJALIZACJA PASYWNA - w fazach dojrzałości i schyłku, pozycja przedsiębiorstwa jest już utrwalona; firma albo skupia się na utrzymywaniu wcześniej rozwiniętych rodzajów działalności, labo je intensyfikuje

3. SPECJALIZACJA RESTRYKCYJNA - słaba pozycja ale dziedzina we wczesnej fazie rozwoju, jednak przedsiębiorstwo jest albo za ubogie albo jeszcze za słabe by skutecznie się bronić, wtedy przedsiębiorstwo może próbować szukania jakiejś specyficznej niszy rynkowej, dobrze przystającej do umiejętności danego przedsiębiorstwa i jego zasobów finansowych.

SPECJALIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA POCIĄGA ZA SOBĄ WIELE KORZYŚCI i są one przesłankami do dalszej koncentracji na jednym sektorze:

• renoma firmy utożsamianej tylko z jednym produktem, w którym się specjalizują

• koncentracja wszystkich zasobów na konkurencji w jednym rynku i uzyskanie dzięki temu na nim wysokiego lub dominującego udziału

• uzyskanie oszczędności na kosztach produkcji

• osiągnięcie efektów wielkiej skali

• produkcja wyższej jakości w porównaniu z niespecjalistami, gdy specjaliści koncentrują się na jednej dziedzinie

• dobór wysokiej klasy specjalistów w danej branży.

WADY SPECJALIZACJI:

• ograniczone tempo wzrostu

• ograniczone bezpieczeństwo finansowe

• niepełnie wykorzystanie zasobów.

FIRMA SKONCETROWANA W JEDNYM SEKTORZE MOŻE DYNAMIZOWAĆ SWÓJ WZROST M.IN. PRZEZ:

• kreowanie i proponowanie nowych zastosowań swojego produktu, czyli zdobywanie nowych nabywców

• kreowanie przyspieszonej wymiany wyrobu, wzrost popytu u istniejących nabywców

• intensyfikacja reklamy

• wprowadzanie nowych kanałów zbytu

• wprowadzanie nowych metod sprzedaży

• przyspieszenie innowacji produktu

• wchodzenie na nowe rynku w sensie geograficznym

• poprawa jakości produktów

• wprowadzenie większej liczby wzorów i rozmiarów produktów

• rozszerzenie zakresu serwisu i poprawa jego organizacji.

DYWERSYFIKACJA - wymaga stosowania umiejętności nowych, koniecznych w środowisku rynkowym, które przez przedsiębiorstwo dopiero zaczyna być penetrowane. Są to takie działania strategiczne, które polegają na zmianie dziedziny działalności.

DYWERSYFIKACJA MOŻE DOTYCZYĆ:

• produktów lub usług

• rynków, na których firma sprzedaje swoje wyroby

• odbiorców

• dostawców

• bazy badawczo - rozwojowej

• środków finansowania

• technologii.

RODZAJE DYWERSYFIKACJI:

1. WG KRYTERIUM

• GEOGRAFICZNEGO - DYWERSYFIKACJA TERYTORIALNA

• polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa poza jego dotychczasowy rynek i penetrowaniu obszarów o odmiennej kombinacji kluczowych czynników sukcesu

• nawet jeżeli produkt pozostaje ten sam, to zmieniają się sieci i reguły ich dystrybucji, co często oznacza wchodzenie w nowy sektor, z zasadniczo odmiennymi warunkami powodzenia

• przedsiębiorstwo ma zdywersyfikowaną strukturę działalności, jeżeli wytwarza dwa lub więcej produktów (usług) zaspokajających różnego rodzaju potrzeby

• KRYTERIUM POWIĄZAŃ - DYWERSYFIKACJA PIONOWA, INTEGRACJA

Integracja w przód i w tył polega na nabywaniu nowych kompetencji oraz wzmacnianiu potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa w dotychczasowej dziedzinie jego działalności. Dzięki temu firma może osiągnąć wiele korzyści:

• przewaga konkurencyjna oparta na pewności zaopatrzenia (integracja wstecz) lub wchodzenia na rynek (integracja w przód)

• rozwijania dyferencjacji w dziedzinie tradycyjnej dla przedsiębiorstwa i wyprzedzenie w tym zakresie konkurentów, najczęściej polega ono na ograniczaniu kosztów produkcji i dystrybucji albo na osiąganiu najwyższego poziomu jakości usług

• ograniczenie kosztów produkcji przez odpowiednie łączenie odrębnych operacji technologicznych

• obniżenie kosztów transakcyjnych ponieważ omijamy pośredników.

• KRYTERIUM DZIEDZINY DZIAŁALNOŚCI - DYWERSYFIKACJA POZIOMA

• polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa w nowe dla niego dziedziny działalności

• najczęściej dziedziny te są synergiczne, bądź komplementarne względem jego podstawowej działalności, gdyż dzięki temu wykorzystać może w nich specyficzne umiejętności.

2. WG POZYCJI KONKURENCYJNEJ PZEDSIĘBIORSTWA W DANYM SEGMENCIE I ATRAKCYJNOŚCI SEGMENTU STRATEGICZNEGO WYRÓŻNIAMY:

• DYWERSYFIKACJA UDZIAŁOWA

• stosują przedsiębiorstwa korzystnie usytuowane w segmencie strategicznym o dobrych perspektywach rozwojowych, uzyskujące nadwyżki finansowe ze swojej działalności podstawowej

• zakres tej dywersyfikacji zależy od wielkości nadwyżek

• nowa działalność ma dawać przedsiębiorstwu wyższą rentowność kapitału, niż dawałaby działalność podstawowa

• wielkość udziałów nie jest ważna, ważna jest ich rentowność

• dwie formy zaangażowania:

• ZAANGAŻOWANIE FINANSOWE - udział traktuje się jako prosty związek kapitałowy, z którego przy pierwszym kryzysie finansowym przedsiębiorstwo się wycofuje

• ZAANGAŻOWANIE PRODUKCYJNE - udział polega na pełnym i nieodwracalnym zaangażowaniu się w jakiś projekt inwestycyjny, umożliwiający przedsiębiorstwu zdobycie nowych umiejętności

• DYWERSYFIKACJA POSZERZAJĄCA

• ma z reguły charakter produkcyjny, w ten sposób dywersyfikacja staje się dla przedsiębiorstwa sposobem przeciwdziałania skutkom spowolnionego wzrostu chylącej się ku upadkowi podstawowej dziedziny jego działalności

• ma ona na celu rozwój średniookresowy

• wyboru nowej dziedziny działalności dokonuje się bardziej z punktu widzenia jej potencjału rozwojowego niż natychmiastowej rentowności

• zależnie od horyzontu czasowego możliwe jest tu uzyskanie efektu synergii pomiędzy działalnością nową a dotychczasową

• przedsiębiorstwo decydujące się na tą dywersyfikację powinno mieć pewność, że nowa dziedzina ma perspektywy wzrostu i pozwoli osiągnąć rentowność wyższą, niż dotychczasowa działalność

• DYWERSYFIKACJA WZMACNIAJĄCA

• odpowiada przedsiębiorstwom mającym średnią pozycję konkurencyjną i mającym trudności z jej poprawieniem dotychczasowymi sposobami

• polega na dołączeniu do działalności dotychczasowej jakiejś dziedziny pokrewnej wobec tradycyjnej specjalności firmy

• wybór nowej dziedziny będzie zależał głównie od stopnia jej synergiczności z dotychczasową

• DYWERSYFIKACJA DLA PRZETRWANIA

• jej horyzont czasowy jest krótszy od poszerzającej

• jest ona koniecznością dla przedsiębiorstwa niekorzystnie usytuowanego w strukturze konkurencji

• jej celem jest znalezienie nowej dziedziny działalności, która umożliwi mu przetrwanie

• przedsiębiorstwo zazwyczaj dysponuje ograniczonymi środkami, więc jego nowa działalność będzie też ograniczona

3. PODZIAŁ WG WRIGLEY'A

• DYWERSYFIKACJA POKREWNA - oznacza ekspansję firmy na nowe wyroby, których produkcja i sprzedaż leżą w obrębie rdzenia umiejętności tej firmy

• DYWERSYFIKACJA NIEPOKREWNA (ODMIENNA) - oznacza wprowadzenie nowych produktów wymagających umiejętności leżących poza rdzeniem umiejętności danej firmy.

globalizacja, alians addytywny, dywersifikacja - definicje; ograniczenia specjalizacji, co daje fuzja, balasty z BCG, alianse strategiczne, zalecenia do BCG, płynność finansowa, chandler, podział fuzji, dywersyfikacja lat 60.,3 rodzajer aliansow, Anderws, porter, strategia globalna-na czym sie skupia, wady i zalety strategi wielonarodowej, co obejmuje produkcja masowa, co obejmuje specjalizacja, jakie strategie moze stosowac przedsiebiorstwoaby zwiekszyc sile produktu, od czego zalezy zastosowanie dywersyfikacji, etapy modelu druckera, strategie proponowane przez portera, metody ekspansji globalnbej, cechy balastow, ile jest strategii dywersyfikacji ze wzgledu na atrakcyjnosc sektora i pozycji rynkowej.,

1.celem specjalizacji jest:, 2. globalizacja samoistna, 3. Dywersyfikacja moze dotyczyc:. 4. etapy chandlera, 5. etapy druckera, 6. zalety strategii globalnej, 7. na ktorym etapie strategii chandlera wystepje dywerstfikacja- odp na marketingu totalnym

metody ekspansji globalnej




wady globalizacji mn

etapy rozwoju przedsiebiorstwa

kocpecja rozwoju firmy Portera- jakie strategie konkurencji wyroznia

dywersyfikacja horzyzontalna

andrews analizuje wplyw otoczenia-jakie elemnty sie skladaja na nia

dyfersyfikacja moze dotyczyc....

balasty charakteryzuja sie....

celem specjalizacji jest

macierz BCG opiera sie (kryteria)

etapy Chandlera i

wady strategii wielonarodowej

ekspansje globalne

Ansoff- horyzontalna dyfersyfikacja

otoczenie w Andrewsie

ile jest rodzajów dyfersyfikacji wg konkurencyjnosci i atrakcyjnosci

cechy balastow

Porter- dyferencje i przywodztwo kosztowe

cel specjalizacji

osiagniecie efektu doswiadczenia




14

Rynek

nowy

dotych

4

3

2

1

DOTYCHCZ

NOWY

NOWY

NOWY

RYNEK

NOWY

DOTYCHCZASOWY

PENETRACJA

RYNKU

LUB WZMOCNIENIE

ZAMKNIĘCIE

PRODUKTU

ROZWÓJ

RYNKU

ROZWÓJ

PRODUKTU

ZAMKNIĘCIE RYNKU

DYWERSYFIKACJA

POWIĄZANA LUB

NIEPOWIĄZANA

PRODUKT

DOTYCHCZ

małe

duże

-

+

RENTOWNOŚĆ

0%

10

1

0

10%

20%

GWIAZDY

TRUDNE DZIECI - DYLEMATY

GDOJNE KROWY

PSY

TEMPO

WZROSTU

RELATYWNY UDZIAŁ W RYNKU

POTRZEBY

KAPITAŁOWE

Nowy

produkt

dotych

---