T: Zarządzanie 02.10.2007
POJĘCIE ZARZĄDZANIA:
decydowanie o celach działań i dysponowanie przez organ władzy jednostki organizacyjnej pracą ludzi i zasobami rzeczywistymi
podmiot zarządzania - organ władzy
przedmiot - systemy społeczne, instytucje społeczne, przedsiębiorstwa
cechy przedsiębiorstwa
KRYTERIA OCENY ZARZĄDZANIA
wzorce do oceny stopnia racjonalności zarządzania
racjonalne zarządzanie
wiedza prawdziwa
kierowanie przez myślenie
zgodne z logicznym myśleniem
zasada racjonalności (ekonomiczności) min nakładów max korzyści
wiedza a racjonalność
wiedza prawdziwa - wiedza wytwarzana w wyspecjalizowanych jednostkach
wiedza reprezentatywna
wiedza sytuacyjna - wiedza o sytuacji decyzyjnej
logiczne myślenie
wiedza potoczna
twierdzenia ogólne (werbalne) - zasady gospodarowania
zasada Pareta
zasada koncentracji prac
podziału pracy złożonej
wskaźniki - kryteria liczbowe
METODY BADAŃ NAD ZARZĄDZANIEM I ETAPY.
Etapy:
gromadzenie informacji faktualnych
logiczne i matematyczne opracowanie informacji faktualnych
redagowanie tekstu
Metody badań:
metody obserwacji - indywidualna, grupowa, uczestnicząca, nieuczestnicząca
metoda dokumentacyjna
metoda eksperymentalna
metody kwestionariuszowe (ankietowa, wywiadu standaryzowanego)
metody testów
Użyteczność wiedzy o zarządzaniu.
Funkcje nauk:
wyjaśniająca - zrozumienie zjawisk
diagnostyczna - klasyfikacja, rozpoznanie
prognostyczna
praktyczna - dobór celów, struktury organizacyjne, zachowanie ludzi, racjonalny dobór zasobów i nakładów
Kwalifikacje i zadania kierownicze
Cechy pracy kierowniczej:
praca umysłowa (informacje, decyzje, trafne rozumowanie)
przedmiotem - inni ludzie
odpowiedzialność
zróżnicowanie i zmienność
NAUKOWE BADANIA NAD ZARZĄDZANIEM:
Frederick Winslow Taylor
Henri Fayol
Elton Mayo
Frederick Winslow Taylor:
zastosowanie metod analitycznych
zasady naukowego organizowania pracy
pracę należy organizować metodami naukowymi
- podział prac
- dobór ludzi
- normy wydajności
- płace akordowe
- standaryzacja metod, narzędzi i warunków pracy
b) najlepsza metoda wykonania pracy
c) współpraca kierownik - robotnicy
d) struktura funkcjonalna
Henri Fayol:
problemy zarządzania są wspólne dla gospodarki i innych dziedzin życia społecznego
działania organizacyjne wykonują wszyscy ludzie
piramida uzdolnień kierowniczych
autor funkcji kierowania
Elton Mayo:
stosunek przeciętnego robotnika do pracy zależy od postawy członków grupy koleżeńskiej
wydajność pracy zależy od psychicznego klimatu pracy
ograniczanie samodzielności zmniejsza wydajność pracy
zmiany czynności wyspecjalizowanych zwiększają zadowolenie z pracy
T: ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - POJĘCIE.
Zarządzanie strategiczne - jest kompleksowym ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii i sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych.
Zarządzanie strategiczne - jest procesem ukierunkowanym przez naczelne kierownictwo na określenie zamierzeń lub celów w danej organizacji oraz ustalanie hierarchii decyzji pozwalających na osiągnięcie tych zamierzeń lub celów, łącznie z dostarczeniem wskazań dla decyzji o krótszym horyzoncie czasowym.
Zarządzanie strategiczne - jest działalnością kierowniczą polegającą na ustalaniu celów i zadań, określaniu sposobów ich realizacji z uwzględnieniem optymalnego (?) wykonania zasobów finansowych, rzeczowych i ludzkich.
Zarządzanie strategiczne - jest zintegrowanym, uzgodnionym i powiązanym sprzężeniami zwrotnymi procesem, w którym można wyróżnić dwa wydzielone kompleksy zadań związane ze sformułowaniem strategii i jej wdrożeniem.
WARUNKI |
RESPEKTOWANE ZASADY |
1. Otwartość |
- świat wspólnym źródłem zaopatrzenia - najważniejsze są kontakty bezpośrednie - wzajemne zaufanie zamiast najlepszych systemów organizacyjnych |
2. Kompleksowość |
- rozwiązywanie problemów = zarządzanie -organizacja jest częścią otoczenia, które jest zbiorem szans i zagrożeń, determinuje sukces - rozwój ludzi jest tak samo ważny jak ekonomia |
3. Kreatywność |
- wiedza jest ważniejsza niż zasoby - zasada poznawania nowych rzeczy (zawsze i wszędzie) - chęć sprawdzania się w pracy |
4. Orientacja na wyniki |
- wypracowanie bogactwa - ważny jest wynik nieczynności, dyplom czy cechy osobnicze - nacisk na działanie zrób to, wypróbuj to |
5. Współdziałanie |
- szukamy partnerów - negocjacje, kompromisy - orientowanie form, procedur, metod pracy na współdziałanie |
Rozwój zarządzania strategicznego:
lata 50 - planowanie krótkookresowe (rynek producenta, produkcja masowa, rozbudowa potencjału produkcyjnego firm, planowanie finansowe, rachunek kosztów, budżet krótkoterminowy)
lata 60 - planowanie długookresowe, prognozowanie, zdobywanie nowych rynków, zaspokajanie potrzeb klientów. Problemy: cele firm, tworzenie budżetów, kontrola realizacji
lata 70 - planowanie strategiczne - sformalizowany proces długofalowego planowania stosowanego do określania i realizacji celów organizacji. Uwzględniono niestabilność i zmienność otoczenia, otoczenie konkurencyjne, firma, plan musi być elastyczny
lata 80 - zarządzanie strategiczne (misja firmy, słabe i mocne strony, ryzyko, kultura przedsiębiorstwa, wizerunek firmy, wartość firmy organizacja ucząca się)
lata 90 - globalne zarządzanie strategiczne (globalizacja, firmy wirtualne, telepraca, zdalne nauczanie, firmy ponadnarodowe, horyzont czasowy, organizacja oparta na wiedzy).
Schemat planowania strategicznego:
formułowanie celów organizacji
identyfikacja obecnych zadań i strategii
analiza otoczenia
analiza zasobów
identyfikacja strategicznych okazji i zagrożeń
ustalenie potrzebnych zmian strategii
podejmowanie decyzji strategicznych
wdrożenie strategii
kontrola realizacji strategii
Szczeble zarządzania:
operacyjny - prowadzi się w konkretny produkt
taktyczny - pomocniczy
strategiczny - odpowiedzi z opracowaną strategią planowania, skrócił się horyzont czasu z 30 do 5 lat
T : ANALIZA STRATEGICZNA PRZEDSIĘBIORSTWA 16.10.07
- zbiór wszystkich warunków funkcjonowania firmy w danym miejscu i czasie.
Otoczenie firmy:
przedsiębiorstwa konkurujące
przedsiębiorstwa kooperujące
mikrootoczenie
ekonomiczne
technologiczne
społeczne
demograficzne
polityczne
prawne
międzynarodowe
Skuteczność zarządzania strategicznego zależy od:
pełnej wymiany informacji
współdziałania wszystkich szczebli (kooperacja)
wzajemnego zaufania
wspólne poszukiwanie dróg dojścia do założonego celu
ustalanie środków do realizacji założonego celu
zaangażowania w realizację
Elementy zarządzania strategicznego:
misja firmy
cele działania firmy
analiza otoczenia
analiza wewnętrzna
alternatywy strategiczne
wybór strategiczny
realizacja strategii
kontrola strategiczna
Normatywny model strategii = programowanie rozwoju:
prognozowanie
badania operacyjne
rozwój jest problemem technicznym
brak zabezpieczeń
negatywna weryfikacja tego modelu
Przedsiębiorstwo totalne cechy:
jest wewnętrznie spójne
jest całkowicie podporządkowane klientowi
jest elastyczne
ma zdolność do samoreorganizacji
wymaga całościowego spojrzenia na proces zarządzania
System założeń zarządzania strategicznego
1) Konstrukcja tożsamości oparta na koncepcji biznesu ;
2) Zdarzeniowy model czasu, kształt przyszłości nie jest nie jest obiektywnie przesądzany, zależy od siły ;sprawczej zdarzeń ;
3) Możliwość realnego przewidywania przyszłości jest bardzo ograniczona, zamiast identyfikacja problemów rozwojowych ;
4) Kierunek rozwoju firmy zależy od zdolności adaptacyjnych, cel przetrwanie ;
5) Kontrola strategiczna oparta na zasadzie sprzężenia nadążnego = weryfikacja założeń na podstawie nowych informacji. ;
6) Firma współistnieje w otoczeniu, kreuje nowe zdarzenia ;
7) Wysoka tolerancja niepewności. ;
8) Różnorodność działania. ;
9) Samodzielność pracownika. ;
10) Indywidualizacja i twórcze podejście do problemów. ;
11) Wiedza jako podstawa ugruntowania poznawczego zarządzania. ;
12) Usprawnianie procesów informacyjnych ;
13) Zmiana struktur zarządzania (decentralizacja, dekoncentracja) ;
14) Wprowadzenie struktur sieciowych ;
15) Zarządzanie wiedzą ;
16) Wirtualizacja zarządzania
17) unikanie strukturyzacji ex ante
18) dążenie do skrócenia okresu między decyzją a działaniem, co pozwala na ograniczenie błędnych decyzji
19) dezintegracja struktur wewnątrz organizacji i integracja z podmiotami zewnętrznymi
T: STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA 23,10,07
Strategia - to wykorzystanie walki w celach wojennych. Elementami strategii są odwaga, wytrwałość, przewaga liczebna, zaskoczenie, postęp, ześrodkowanie sił, sojusze, rezerw strategiczna, napięcie i spokój.
Strategia służy do - określania długofalowych celów i zadań przedsiębiorstwa, wybór kierunków działania oraz alokację środków niezbędnych do działania.
Elementy strategii:
misja (koncepcja biznesu)
system wartości
stabilność przedsiębiorstwa
otoczenie
Analiza otoczenia konkurencyjnego zawiera
1.Otoczenie konkurencyjne:
dostawcy
klienci
konkurenci
stowarzyszenia branżowe
instytuty naukowe
2. Relacje między elementami otoczenia:
konkurencja
kooperacja
3. Poziom analizy - sektor
Sektor - to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu, sprzedawane na tym samym geograficznie rynku.
* Kryterium wydzielania sektora - Korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie tych samych potrzeb klientów.
*Granice sektora
- zakres geograficzny.
- segmentacja klientów (instytucje, indywidualni, wg branż, wg siły nabywczej).
*Definiowanie sektorów - metoda segmentacji strategicznej.
Segmentacja strategiczna jest to struktura przychodów firmy uwzględniająca 2 kryteria:
rodzajów przychodów
rynków geograficznych
Segmentacja strategiczna pozwala na wyodrębnienie:
branż
sektorów (grupa towarów o jednorodnym przeznaczeniu)
Duża dywersyfikacja branżowa - uzyskiwanie przychodów z wielu produktów i rynków jest istotnym utrudnieniem w przeprowadzaniu analizy strategicznej (duża liczba analiz).
4.Celem analizy sektorowej jest:
badanie atrakcyjności sektora dla firm, które w nim działają i nowych inwestorów
które sektory dają lepsze, a które gorsze perspektywy rozwojowe, jakie mogą wystąpić zagrożenia
jakie nowe sektory mogą być atrakcyjne i jakie są koszty wejścia do nich
Rodzaje Analizy otoczenia konkurencyjnego:
*Metody analizy sektora - analiza 5 sił konkurencji Portera
Wg Portera różnice w atrakcyjności sektorów wynikają z różnego kształtowania się 5 sił konkurencji:
Groźba pojawienia się nowych producentów
Siła przetargowa dostawców
Rywalizacja między firmami sektora
Siła przetargowa nabywców
Groźba pojawienia się substytutów
Etapy metody Portera:
Określenie parametrów ekonomicznych sektora (rozmiary i rentowność)
określenie fazy życia badanego sektora.
Określenia struktury i charakteru konkurencji
Groźba pojawienia się nowych konkurentów
Określenie obecnych i przyszłych substytutów
Określenie siły dostawców i nabywców
Ad. 2) Określenie fazy życia badanego sektora:
narodziny
rozwój
dojrzałość
starzenie się
Kryteria: stopa wzrostu, liczba konkurentów, struktura konkurencji, technologie, dostęp do sektora.
Ad. 3) Określenie struktury i charakteru konkurencji - lista firm, które na tym samym terenie sprzedają ten sam rodzaj towarów i usług, udziały w rynku i stopień koncentracji sektora.
Analiza udziałów rynkowych nie pozwala na określenie strategii działania na rynku oraz siły konkurencji wewnątrz sektora - mapa grup strategicznych.
Analiza map grup strategicznych - grupa strategiczna to firmy z tego samego sektora, które mają podobne strategie konkurencji i najsilniej ze sobą konkurują - walczą o te same segmenty klientów, mają podobny poziom technologii i ofertę, podobną politykę cenową.
Zasady sporządzania mapy grup strategicznych:
wymiary strategii winny być oparte na kluczowych czynnikach sukcesu i powinny pokazywać prawdziwe zróżnicowanie
należy wybierać pary wymiarów strategii silnie różnicujące zachowania firm w sektorze
kryteria winny być mierzalne
należy budować kilka map grup strategicznych dla każdego sektora (pewność klasyfikacji)
groźba pojawienia się nowych konkurentów
bariery wejścia
efekt doświadczenia
bariery wyjścia
Ad. 5) Określenie obecnych i przyszłych substytutów oraz ich wpływu na rentowność i rozwój sektora.
Substytuty są to produkty i usługi, które pochodzą z innego sektora, a w odczuciu klienta mogą zastąpić wyroby analizowanego sektora.
Ad. 6) Określenie siły oddziaływania dostawców i nabywców na sektor - maksymalizacja marży przez tanie zakupy i wysoką marżę.
Ocena punktowa atrakcyjności sektora. Metoda wykorzystuje wyniki analizy Portera i wprowadza ocenę atrakcyjności sektora.
*Kryteria oceny punktowej:
wielkość rynku
stopa wzrostu
stopień koncentracji sektora
ostrość walki konkurencyjnej
wysokość barier wejścia
wysokość barier wyjścia
groźba pojawienia się substytutów
groźba pojawienia się nowych konkurentów
pewność zaopatrzenia
stabilność technologiczna
możliwość różnicowania produktów
możliwość dywersyfikacji działalności
sezonowość
zagrożenie środowiska naturalnego
Ogólny model strategii
- Strategia naczelnego kierownictwa - strategia globalna ;
- Strategia domeny (strategicznej jednostki biznesu) - strategia biznesu
Kryteria wyodrębniania domen
- Ma własnych klientów ;
- Ma własnych konkurentów ;
- Ma samodzielność decyzyjną ;
- Jest wyodrębniona ewidencyjnie i księgowo (centrum zysków, centrum kosztów) ;
- Może mieć samodzielność inwestycyjną
Koncepcje strategii
1.Programowania strategicznego (planistyczna) ;
2. Ewolucyjno-rynkowa ;
Koncepcje strategii - ewolucyjno-rynkowa
- Istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej ;
- Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie ;
- Istotą strategii jest konkurencja
Istota podejścia ewolucyjno-rynkowego
- Sukces strategiczny = osiągnięcie odpowiednio zdefiniowanej przewagi konkurencyjnej ;
- Kierunki rozwoju są wyznaczane po konfrontacji zidentyfikowanych szans i zagrożeń oraz na podstawie analizy słabych i mocnych stron ;
- Struktura domen - strategie konkurowania
Wirtualność
- Nie ma jednej luki strategicznej, lecz jest ich wiele;
- Luki kreowane są przez decydentów ;
- Luki tworzone są przez firmy i otoczenie.
3.Zasobowa koncepcja strategii
Założenia:
- aby zrozumieć źródła sukcesu należy zrozumieć konfigurację jej unikatowych zasobów i umiejętności
- Przedsiębiorstwo może sprawić, że zasoby i umiejętności staną się cenne. ;
- Między zasobami a zamierzeniami firmy istnieje dynamiczne napięcie
Rdzenne kompetencje - Ograniczone zasoby, trudne do naśladowania i zastąpienia
Cechy szczególne rdzennych kompetencji :
- Cykl życia rdzennych kompetencji ciągle znajduje się na krzywej wznoszącej się ;
- Rdzenne kompetencje tworzone są w ramach całego przedsiębiorstwa - produkty kluczowe
Cechy rdzennych kompetencji
- Bazują na wiedzy,
- Mają ograniczoną możliwość zakupu
- Są specyficzne dla firmy ,
- Są trudne do imitacji ,
- Są trudno substytucyjne ,
- Odkrywają nowe produkty i rynki ,
- Klient kupując produkt ma korzyści dodatkowe
Luka zasobowa - Różnica pomiędzy zasobami posiadanymi a zasobami niezbędnymi
Narzędziowe wymiary zarządzania strategicznego
1. Odchudzanie przedsiębiorstwa,
- odchudzanie produkcji ;
- Odchudzanie z nadmiernych zasobów ludzkich (outplacement) ;
- outsourcing
Etapy odchudzania produkcji
- Ustalenie wartości ,
- Identyfikacja strumienia wartości ,
- Kształtowanie „płynącego potoku” ,
- Wyciąganie ,
- Doskonalenie
Odchudzanie przedsiębiorstwa outplacement - Wspólne działania firmy oraz innych podmiotów, które zmierzają do uczynienia ze zwalnianych pracowników poszukiwanych na rynku pracy zasobów
Etapy outplacementu
- Analiza dotycząca redukcji i przesunięć pracowników ,
- Ocena przydatności pracowników do nowych rozwiązań ,
- Poinformowanie pracowników ,
- Plan rozmieszczenia pracowników ,
- Monitoring ,
- Rozmieszczanie pracowników
2. Modularyzacja
Modularyzacja firmy - Proces polegający na restrukturyzacji organizacyjnej na podstawie zintegrowanych, zorientowanych na klienta procesów w relatywnie małe przezroczyste jednostki,
Cechy modularyzacji firmy
- Restrukturyzacja wewnątrzorganizacyjna - forma sieci ;
- Orientacja procesowa - wykonywanie czynności stanowiących wartość dla klienta ;
- Orientacja na klienta ;
- Integracja zadań ;
- Tworzenie małych jednostek (rdzenne kompetencje)
- Decentralizacja uprawnień i odpowiedzialności
- Rynkowe mechanizmy koordynacji
3. Wirtualizacja
4, Zarządzanie zorientowano procesowo ,
5. Zarządzanie wiedzą
Strategia przedsiębiorstwa jako system
Strategia jako narzędzie przetrwania
Istnienie przedsiębiorstwa - podstawą istnienia przedsiębiorstwa jest określona koncepcja biznesu, która uwzględnia potrzeby rynku oraz technologie spełniania tej funkcji. Syntetyczne ujęcie tej koncepcji nazywamy MISJĄ PRZEDSIĘBIORSTWA.
Przetrwanie przedsiębiorstwa - przedsiębiorstwo musi wygenerować określone sposoby przetrwania - świadome działanie - stworzenie takiej struktury, która umożliwia przetrwanie w konkurencyjnym otoczeniu.
Model prognostyczny i model funkcjonowania przedsiębiorstwa
Model prognostyczny
Model funkcjonowania jest modelem objaśniającym zdarzenia obecne i przeszłe
Podstawowe funkcje strategii
Ograniczanie nieokreśloności - istota strategii sprowadza się tworzenia metodycznych podstaw do strukturalizacji otoczenia i selekcji kierunków działania, które ukierunkowują organizację w jej dążeniu do opanowania niepewności.
Wynika ze złożoności otoczenia i koniecznością redukcji tej złożoności.
Sprowadza się do wyboru i analizy tych sfer otoczenia, które uznaje się za ważne dla firmy.
Poziom pozyskiwania zasobów i rozmieszczania zasobów
-Strategia centrali przedsiębiorstwa (wizja i cele),
-Operacjonalizacja celów (poziom konkurencyjności)
Poziom wykorzystywania zasobów
- Dobór metod działania i Strategia konkurencji (domeny)
Ograniczanie wieloznaczności - Polega na wyborze kierunków działania
Swoboda manewrów strategicznych
Konkurencyjność i system przewagi konkurencyjnej
Konkurencyjność - zdolność do znajdowania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej.
Przewaga konkurencyjna (strategiczna) polega na korzystnym usytuowaniu firmy względem jej konkurentów w procesie obsługi rynków i pozyskiwania klientów.
współczesne implikacje konkurencyjności
systemowe ujęcie strategii
Składa się z czynników sukcesu
- Wachlarz oferty ,
- Usługi dostawcze ,
- Obsługa klientów,
- Gęstość sieci dystrybucji ,
- Cena ,
- Kredyt dostawcy ,
- Reklama,
- Promocja sprzedaży ,
- Kompetencja sprzedawców,
- Jakość wyrobów,
- Potencjał rozwojowy ,
- Elastyczność
Istota strategii - Osiąganie korzystniejszej pozycji na rynku, co oznacza wypracowanie określonej przewagi bądź systemu przewagi konkurencyjnej
Rodzaje przewagi konkurencyjnej
- Przywództwo kosztowe ;
- Wyróżnianie produktów i/lub obsługi klienta ;
- Koncentracja na określonych rynkach (Porter) ;
- Szybkość reakcji
Hiperkonkurencja - Ciągłe, przemienne tracenia i pozyskiwanie przewagi konkurencyjnej
Rynek dojrzewający - rynek, na którym występuje duża zmienność wyrobów, a ich kolejne wersje wprowadzają bardziej rozwinięte funkcje użytkowe (produkty niedojrzałe użytkowe, systemy dystrybucji nie są jednoznacznie określone.
Rynek dojrzały - przedmiotem obrotu są wyroby standardowe, ukształtowany sposób organizacji rynku.
Rodzaje przewagi konkurencyjnej
- Klasyfikacja wg rodzajów rynku i poziomu konkurencji ;
- Przewaga kosztowa
Polega na wygraniu konkurencji przez oferowanie produktu po najniższej cenie bądź realizację po najniższej cenie dowolnej fazy procesu obsługi klienta (zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja, obsługa posprzedażna).
Stosowanie: przy produkcji wyrobów standardowych, wytwarzanych w warunkach nienasyconego rynku i słabej konkurencji (skala produkcji, krzywa doświadczeń).
- Przewaga sytuacyjna
- Lokalizacja w pobliżu rynków zaopatrzenia, zbytu, siły roboczej. ;
- Dostęp do zasobów (wiedza). ;
- Uregulowania prawne
- Przewaga ograniczonego dostępu do sektora ;
- Przewaga dostarczanych korzyści
- Jest wypadkową cech produktu i charakterystyki potrzeb klienta
- Klient kupuje produkt, który dostarcza najwięcej oczekiwanych przez niego korzyści
Czynniki:
Dynamika zmian i jakościowa zmienność potrzeb.
Wysoki poziom konkurencji sprawia, że produkty odpowiadają możliwie szerokiej gamie potrzeb.
Tendencja do scalania różnych potrzeb, co powoduje, że na poziomie produktu przewaga konkurencyjna jest wielowymiarowa.
Postęp techniczny (B+R)
Klient kupuje nie to, czego potrzebuje, ale to, czego chce
Przewaga dostarczanych korzyści -Występuje na rynkach rozwijających się, na których funkcje użytkowe dopiero dojrzewają, a sposób obsługi i dystrybucji nie jest ostatecznie ukształtowany.
Osiągnięcie przewagi dostarczanych korzyści wymaga:
- Określonego zasobu rozwiązań technicznych, technologicznych i organizacyjnych. ;
- Szybkości działania. ;
- Skali sprzedaży.
Przewaga ograniczonego dostępu do sektora
Bariery wejścia:
Strukturalne (Zapotrzebowanie na kapitał; Korzyści skali i optymalna wielkość firmy)
Strategiczne (Koszty zmiany produkcji; Dostęp do sieci dystrybucji; Lojalność odbiorców)
Koszty zmiany produkcji - Są to koszty, które musi ponieść odbiorca, gdy zmienia dostawcę.
Są to:
- Koszty zakupu nowej technologii ;
- Koszty szkolenia pracowników ;
- Koszty odszkodowań za zerwanie umowy.
Zapobieganie: podwyższanie tych kosztów przez dostarczanie produktów silnie zindywidualizowanych.
Dostęp do sieci dystrybucji -
Spełnienie kryteriów:
- Ilościowych ;
- Jakościowych ;
- Technicznych ;
- Czasowych ;
- Opłaty za dopuszczenie do rynku
Charakter przewagi
-Przewaga ofensywna (kosztowa, dostarczanych korzyści)
-Przewaga defensywna (uprzywilejowana pozycja konkurenta, zamykanie konkurentom dostępu do rynku nowym oferentom)
Formułowanie i implementacja strategii
Formułowanie strategii:
Sformułowanie strategicznego problemu firmy, jej misji, wizji i głównych celów strategicznych.
Wybór strategii i sposobów ich realizacji.
Weryfikacja ustaleń strategicznych.
Fazy implementacji:
Instrumentalizacja procesu realizacji strategii (gromadzenie informacji, budowa struktur organizacyjnych, zespoły robocze do opracowania strategii)
Przygotowanie rzeczowego potencjału strategicznego firmy
Przygotowanie i realizacja programów produkcyjnych
Formułowanie strategii
WIEDZIEĆ:, Po co? Co? Jak? Czym? Kiedy?
Implementacja strategii
ZREALIZOWAĆ (WYKONAĆ): Chcieć! Móc! Potrafić! Zdążyć! Uprzedzić!
Opracowanie strategii - pojęcia
Filozofia przedsiębiorstwa - system podstawowych wartości firmy.:normy moralne (etyka biznesu), stosunek do otoczenia; postawa społeczno-psychologiczna właściciela
MISJA - dotyczy sensu działalności przedsiębiorstwa
WIZJA - docelowy obraz firmy w określonej przyszłości
TOŻSAMOŚĆ - przedstawianie pożądanego obrazu firmy dla otoczenia
Analiza strategiczna identyfikuje firmę w otoczeniu przez określenie: szans i zagrożeń płynących z otoczenia; słabych i mocnych stron firmy
Problem opracowania strategii pojawia się wtedy, gdy pozycja firmy nie odpowiada wyobrażeniom kierownictwa.
Strategiczne problemy firmy - są to problemy określone w ramach analizy strategicznej, które warunkują przejście od stanu istniejącego do stanu pożądanego.
Opcje kierunkowe są to przyjęte cele oraz prowadzące do nich kierunki rozwiązań problemów strategicznych.
Opcje strategiczne są to strategie szczegółowe prowadzące do określonych zachowań strategicznych
Plan strategiczny opracowuje się na podstawie ustaleń wynikających z opcji kierunkowych i strategicznych.
Model strategii naczelnego kierownictwa
Strategie szczegółowe: Penetracji, Internacjonalizacji, Integracji, Przedsiębiorczości, Monopolizacji, Dywersyfikacji, Akwizycji, Globalizacji
Strategie szczegółowe:
1.Strategia penetracji -
Charakterystyka: jeden rynek, rozwój wewnętrzny, ograniczanie niepewności.
Jest podstawową strategią każdej firmy rozpoczynając działalność. Firmy o prostych strukturach, poziom strategii ogólnej pokrywa się z poziomem strategii konkurencji (domeny)
Opcje strategiczne:
- przejmowanie rynku - pozyskiwanie klientów do tej pory nieobsługiwanych przez konkurencję
- wypieranie z rynku - sprzedaż produktu klientowi do tej pory obsługiwanemu przez konkurencję
Zalecane: dla firm początkujących, które narażone są na retorsje konkurentów. W celu minimalizacji retorsji - szukanie nisz rynkowych.
2.Strategia internacjonalizacji - charakteryzuje się wieloma rynkami, przeciwdziałaniem niepewności.
Wyczerpanie możliwości rozwojowych w ramach strategii penetracji skłania do eksportu nadwyżek. Firma w sensie branżowym działa na tym samym rynku (różnice geograficzne, kulturowe).
Opcje strategiczne:
- Opcje eksportu pośredniego;
- Opcje eksportu kooperacyjnego;
- Opcji eksportu bezpośredniego
3. Strategia integracji - charakteryzuje się jednym rynkiem, rozwojem zewnętrznym, przeciwdziałaniem niepewności.
Możliwość ekspansji w ramach tzw. integracji wstecznej, poprzedniej fazy procesu technologicznego.
Istotnie zwiększa potencjał firmy, rynek pozostaje bez zmiany.
Ograniczenie niepewności działania jest zmniejszeniem ryzyka kooperacyjnego.
Opcje strategiczne:
- przejęcie jednej;
- przejęcie kilku poprzednich faz procesu technologicznego
4. Strategia przedsiębiorczości
Strategie szczegółowe: Być „najpierwszym i najsilniejszym” „Uderzać w nich tam, gdzie ich nie ma”; Wyszukać i zająć wyspecjalizowaną niszę technologiczną;Zmienić ekonomicznie właściwości wyrobu, rynku lub przemysłu.
Pozbywanie się zasobów (odchudzanie i koncentracja na rdzennych dziedzinach działalności)
Zapewnienie sobie elastycznego dostępu do zasobów, będących w dyspozycji u innych podmiotów (nawet konkurencji)
Przenoszenie zasobów z dziedzin o niższej do dziedzin o wyższej efektywności
Przejawy stosowania strategii przedsiębiorczości: Mobilność zasobów ; Elastyczność zasobów ; Adaptacyjność zasobów
Cechy te umożliwiają skuteczne wyprzedzenie
Opcje strategiczne:
- Konsolidacja działalności;
- Powiązania sieciowe;
- Wirtualizacja przedsiębiorstw
Konsolidacja działalności - opcja ta jest odpowiedzią na rosnącą konkurencję i globalizację. W tej strategii mamy do czynienia ze wzmocnieniem potencjałów dwóch podmiotów bez formalnoprawnego połączenia. Jest to współpraca przy zachowaniu suwerenności w dysponowaniu zasobami. (ruchliwość zasobów, ich dyspozycyjność, szybkość reakcji).
Powiązania sieciowe - od konsolidacji różnią się liczbą zaangażowanych podmiotów.
Przesłanki tworzenia sieci:
redukcja niepewności, zwiększenie elastyczności, możliwość pozyskania nowych zdolności rozwojowych, możliwość dostępu do deficytowych zasobów i umiejętności, szybkość działania, pozyskiwanie informacji
Wirtualizacja przedsiębiorstw - opcja zbliżona do dwóch poprzednich, z tą różnicą, że pojawiające się więzi między firmami nie mają trwałego charakteru.
5. Strategia monopolizacji:
Charakterystyka: Jeden rynek; Rozwój wewnętrzny;Ograniczenie skutków niepewności
Opcje strategii monopolizacji
- pełna (monopol klasyczny) lub częściową (duopol, oligopol) monopolizacja rynków zbytu
- częściowa lub całkowita monopolizacja rynku zaopatrzenia
6.Strategia dywersyfikacji charakteryzuje się wieloma rynkami, ograniczaniem skutków niepewności.
Strategia ta polega na włączaniu w obszar działania nowych rynków.
Zróżnicowanie działalności powoduje wzrost niepewności, który jest kompensowany przez współistnienie różnych rynków.
Opcje strategii dywersyfikacji:
-Dywersyfikacja pionowa, wynika z integracji postępowej, tzn. przejmowania następnych faz procesu technologicznego.
-Dywersyfikacja pozioma (horyzontalna) polega na wprowadzeniu nowych, technologicznie odmiennych wyrobów na dotychczasowe rynki, które zmieniają się.
-Dywersyfikacja lateralna (boczna) - polega na podjęciu działalności, w której przedsiębiorstwo zaczęło się specjalizować, prowadząc dotychczasową działalność.
7.Strategia akwizycji:
Charakteryzuje się: jednym rynkiem, rozwojem wewnętrznym, ograniczaniem skutków niepewności
Zakłada połączenie dwóch firm działających na tym samym rynku i powołanie nowej firmy (kupowanie wzrostu na rynku).
Opcje strategii akwizycji:
- fuzje,
- przejęcia.
8.Strategia globalizacja:
- Rynkiem docelowym jest rynek światowy,
- Duża niepewność działań,
- Zjawisko kompensacji,
- Korzyści skali,
- Lokalne rynki zaopatrzenia i zbytu,
- Brak opcji strategicznych
Modele szczegółowych strategii naczelnego kierownictwa
Ze strategicznych wyborów firmy z poziomu naczelnego kierownictwa nie wynikają jednoznaczne przesłanki dla poziomu domeny.
Strategia naczelnego kierownictwa ustala normy i zasady dla działalności domen.
Każda domena jest odrębnym bytem ekonomicznym, którego przetrwanie wymaga określenia odrębnej strategii
MODEL STRATEGII DOMENY
Model Portera - klasyfikacji dokonano na podstawie 2 kryteriów:
przyjętego celu strategicznego
źródła przewagi konkurencyjnej
KRYTERIA SĄ ROZPATRYWANE Z 2 PUNKTÓW WIDZENIA:
sektor i segment
unikatowość i koszt
POZWALAJĄ NA WYRÓŻNIENIE 3 STRATEGII:
wyróżniania
wiodącej pozycji kosztowej
koncentracji
WADY MODELU PORTERA:
niejasne pojęcia
niejasne kryteria klasyfikacji (dotyczą one przejawów istnienia firmy, a nie istoty działalności)
STRATEGIA DOMENY powinna wywodzić się z reguł transformacji, które określają przetrwanie domeny jako systemu. Są to:
transformacja sprawnościowa przedsiębiorstwa
koordynacja przedsięwzięć adaptacyjnych
orientacja działań rynkowych
TRANSFORMACJA SPRAWNOŚCIOWA PRZEDSIĘBIORSTWA
zawiera się pomiędzy klasyczną regułą transformacji, jaką jest ekonomia skali oraz ekonomią grupy wyrobów
EKONOMIA GRUPY WYROBÓW jest regułą mówiącą, że firma może być konkurencyjna, produkując dwa lub więcej wyrobów równolegle.
KOORDYNACJA PRZEDSIĘWZIĘĆ ADAPTACYJNYCH zakłada dwie skrajności:
koordynację produkcyjną
koordynację rynkową
KOORDYNACJA PRODUKCYJNA polega na adaptacji firmy do otoczenia przez manewrowanie strukturami wytwórczymi (technologie, asortyment).
ZDOLNOŚCI ADAPTACYJNE są ograniczone przez struktury wytwórcze.
STOSOWANA jest w otoczeniu stabilnym o niskim poziomie konkurencji.
KOORDYNACJA RYNKOWA
rynek, jego potrzeby i zmiany są punktem wyjścia do zorganizowania wszelkich struktur firmy
ORIENTACJA DZIAŁAŃ RYNKOWYCH - OPCJE
orientacja na potrzeby
orientacja na klienta (zaspakajanie całej funkcji potrzeb)
STRUKTURA MODELU STRATEGII DOMENY
1.STRATEGIA KOSZTOWA
Uwarunkowania strategii kosztowej
globalizacja rynku - rozszerzenie rynku (zwiększenie skali produkcji), wykorzystanie lokalnych różnic cenowych (zaopatrzenie, siła robocza)
szerokie wykorzystanie krzywej doświadczenia
stosowanie współczesnych metod obniżania kosztów (just-in-time, standaryzacja części)
Zagrożenia
skuteczna redukcja kosztów jest utrudniona ze względu na trudności ze znalezieniem rozległego rynku o standardowym produkcie
2.STRATEGIA NISZY TECHNOLOGICZNEJ
cechą szczególną firm stosujących tą strategię jest wysoka elastyczność programów produkcyjnych, osiągana tradycyjnymi metodami (różnorodność i uniwersalność maszyn)
duże koszty stałe utrzymania systemu wytwórczego
problemy z utrzymaniem odpowiedniego poziomu rentowności kapitału
3.STRATEGIA KOMPUTEROWO ZINTEGROWANEGO WYTWARZANIA (CIM)
Podstawą jest integracja procesów informacyjnych w sferze zarządzana i w sferze procesów technicznych.
PODSYSTEMY KOMPUTEROWO ZINTEGROWANEGO WYTWARZANIA
CAD - komputerowo wspierane projektowanie
CAP - komputerowo wspierane planowanie procesów produkcyjnych
CAM - komputerowo wspierane wytwarzanie
CAQ - komputerowo wspierana kontrola jakości
FMS - elastyczny system wytwarzania
CECHY:
duża elastyczność
duża zdolność do szybkiego reagowania na potrzeby rynku
duże koszty
zakłada elastyczne dostosowywanie się do rynku, tj. wytworzenie określonej wersji produktu dla klienta o zidentyfikowanych potrzebach
ŹRÓDŁA EFEKTYWNOŚCI W CIM:
zmniejszenie czasów przestojów, przerw i przezbrajania dzięki zastosowaniu programów komputerowych
optymalizacja przebiegów dzięki zastosowaniu programów symulacyjnych
ułatwienie kooperacji między różnymi działami
podniesienie jakości produkcji
wprowadzenie komputerowo sterowanego elastycznego montażu
włączenie poddostawców w system informacyjny firmy
4. STRATEGIA DYWERSYFIAKCJI PRODUKTU
Cechy:
tworzy się wiele wersji produktu na bazie produktów standardowych, zakładając, że któraś z nich zainteresuje klienta
koszty produkcji realizacji strategii są niższe
koszty dystrybucji wyższe
5.STRATEGIA MASOWEGO MARKETINGU
zakłada zróżnicowanie produkcji (różne modele produktu wymuszane przez rynek)
kreowanie nowych kanałów dystrybucji
6.STRATEGIA NISZY RYNKOWEJ
nisza rynkowa jest wąsko zdefiniowana grupą klientów, szukającą ściśle określonych korzyści, skłonnych zapłacić wyższą cenę
strategia bezpieczna, - ponieważ jest dobre rozpoznanie potrzeb
rynek jest niewielki i potencjalni konkurenci nie ryzykują agresywnej walki konkurencyjnej
obsługa całego zestawu potrzeb
7.STRATEGIA WYRÓŻNIONEJ PRODUKCJI
zakłada przygotowanie produktu pod kątem konkretnej potrzeby konkretnego klienta
stosowanie strategii wyróżniania nie wymaga istotnych zmian w procesie produkcji (proporcje składników)
CZYNNIKI WYRÓŻNIAJĄCE PRODUKT:
cechy
parametry użytkowe
zgodność ze standardami
trwałość i niezawodność
łatwość naprawy
styl
wzór użytkowy
WYRÓŻNIANIE USŁUG:
dostawa
instalacja
szkolenie odbiorców
naprawa
serwis pogwarancyjny
WYRÓŻNIANIE ZE WZGLĘDU NA PERSONEL:
kompetentny
uprzejmy
wiarygodny
Wyróżniane przez budowę image:
eksponowanie nazwy
logo
symboli
tworzenie opinii o firmie
Korzyści - lojalność klienta.
Wady:
bardzo dobre rozpoznanie potrzeb
wysoka sprawność działania
Czynniki sukcesu:
doskonałość operacyjna 9cena i wygoda przy zakupie)
zacieśnianie kontaktów z klientami
wyróżnianie wyrobów (najwyższy poziom techniki)
kreatywność techniczna
szybkie wdrożenia
poszukiwanie nowych rozwiązań
8.Strategia zindywidualizowanego marketingu:
klient nie reaguje na cechy produktów
formy
marketing katalogowy
poczta bezpośrednia
kurierzy
zakupy elektroniczne
zakupy z automatu
sprzedaż przez przedstawicieli
indywidualizacja masowa
komputerowe system wytwarzania
Fuzje i przejęcia oraz alianse strategiczne.
Są jedną z podstawowych strategii wzrostu i rozwoju wszystkich firm.
Mogą być realizowane:
metodą wewnętrzną
metodą zewnętrzną (dobrowolnie lub nic)
Zewnętrza metoda realizacji strategii rozwoju firmy polega na:
połączeniach przedsiębiorstw
podziale przedsiębiorstw
sprzedaży przedsiębiorstw
Podział połączeń:
fuzje
przejęcia
Fuzje prowadzą do powstania zintegrowanego przedsiębiorstwa, realizującego efekty synergii technologicznej, produkcyjnej i rynkowej.
Przejęcia związane są ze strategiami finansowymi i opierają się na synergii finansowej.
Wśród fuzji wyróżniamy:
Konsolidację
Inkorporację
Rodzaje połączeń:
konsolidacja
inkorporacja
przejęcie
Konsolidacja - oznacza połączenie dwóch (dwóch więcej) przedsiębiorstw w wyniku, którego powstaje nowe zintegrowane przedsiębiorstwo.
za zgodą w interesie łączących się przedsiębiorstw
są to firmy podobne
Celem jest uzyskanie efektu synergii:
technologii
produkcji
rynkowej
Fuzja o charakterze inkorporacji występuje wówczas, gdy w wyniku połączenia dwóch firm jedna z nich zachowuje osobowość prawną, a druga traci.
Firma nabywana może być włączona jako oddział, filia lub jego aktywa mogą być rozproszone i wcielone do nabywcy.
Inkorporacja dotyczy różnych pod względem wielkości firmy i najczęściej większa firma inkorporuje mniejszą, ale nie zawsze (PZU).:
może być przyjazna ( za zgodą)
może być wroga (bez zgody)
pakiet akcji
z zadłużenia
emisja obligacji
Firma przejmująca dokonuje restrukturyzacji firmy przejmowanej (zatrudnienie, zbędne zdolności produkcyjne)
firma przejmowana nie traci osobowości prawnej
często jest restrukturyzowana i sprzedawana
Fuzje i przejęcia mogą być:
poziome (połączenie przedsiębiorstw w tym samym sektorze)
pionowe (firmy powiązane technologicznie)
dywersyfikacyjne pokrewne ( różne dziedziny działalności, ale te same umiejętności technologiczne i/ lub marketingowe)
dywersyfikacyjne konglomeratowe (firmy niepowiązane)
Fuzje i przejęcia mogą mieć charakter:
krajowy
międzynarodowy
Łączące się firmy mogą być:
równe
zróżnicowane
przejęcie naturalne (większy mniejszą)
przejęcie odwrotne (mniejsza większą)
Fuzje i przejęcia mogą być traktowane jako:
odrębna strategia rozwoju firmy
odrębna strategia prowadzenia biznesu
metoda realizacji określonej strategii rozwoju firmy
Zasadniczym warunkiem prowadzenia fuzji i przejęć jest:
określenie strategii korporacji
wybór metody realizacji określonej strategii (metody wewnętrznej lub metody zewnętrznej)
Metody wewnętrzne oraz zewnętrzne realizacji strategii rozwoju firmy rozpatrujemy w odniesieniu do strategii wzrostu.
Wewnętrzna metoda wzrostu polega na zwiększeniu potencjału produkcyjnego przez inwestycje rzeczowe.
Wzrost może następować:
w dotychczasowej dziedzinie (poziomy)
w kierunku pionowym ( metoda zewnętrzna)
dywersyfikacja (metoda zewnętrzna)
Wybór metody wzrostu (wewnętrznej/ zewnętrznej) zależy od:
strategii rozwoju firmy
wielkości i siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa
działań konkurentów w obszarze fuzji przejęć i aliansów
możliwości pozyskania odpowiednich partnerów do realizacji metody zewnętrznej
pojawienie się okazji do istotnego wzmocnienia konkurencyjności zasobów przez metodę zewnętrzną
Alianse strategiczne - współdziałanie przedsiębiorstw na zasadzie łączenia zasobów i umiejętności określane jest jako sojusz lub alians.
Może dotyczyć firm powiązanych:
poziomo
pionowo
Współpraca pozioma może dotyczyć jednego wybranego ogniwa w łańcuchu tworzenia wartości, kilku ogniw bądź wszystkich.
Łańcuch tworzenia wartości:
1.badania i rozwój 2.projektowanie oraz realizacja projektów rozwojowych 3.zaopatrzenie
4.produkcja 5.marketing 6dystrybucja i sprzedaż 7.serwis
Współpraca pionowa obejmuje obszary:
wspólne finansowanie badań nad nowymi technologiami
realizacja badań przez wspólny zespół
wspólna produkcja podzespołów w wyodrębnionej wspólnej jednostce
współpraca w dystrybucji części i podzespołów
współpraca w finansowaniu działalności dostawcy przez wykup mniejszościowego pakietu akcji, pożyczki lub gwarancji kredytów
Alians strategiczny dotyczy:
badania i rozwój
wprowadzenia nowego produktu na rynek
wspólne projektowanie, realizacja i uruchomienie produkcji
modernizacja technologii
współdziałanie na zasadzie franszyzy
wspólne zaopatrzenie
wspólna produkcja
wzajemne udostępnianie własnych zdolności produkcyjnych lub usługowych
współpraca z dziedziny dystrybucji
wzajemne udostępnianie sieci dystrybucji
współpraca z dziedzinie opracowania i realizacji strategii marketingowych
współpraca w dziedzinie serwisu
przejście wybranego przedsiębiorstwa
Formy organizacyjno-prawne aliansów strategicznych:
umowa o współpracy
umowa licencyjna, patentowa, know- how lub o ich wymianie
umowa franszyzowa
umowa o zrzeszeniu
umowa o stowarzyszeniu
joint venture
Warunki sukcesu aliansu:
jednakowe nakłady i udziały w tworzonym aliansie
zbliżona siła konkurencyjna partnerów
posiadanie przez partnerów zasobów i umiejętności możliwych do połączenia oraz uzyskania efektów skali, komplementarności i synergii
niekonfliktowe cele strategiczne aliansów
etapowe podejmowanie aliansów
autonomiczność i elastyczność aliansu
lojalność wobec partnera
pełne zaangażowanie
UMIĘDZYNARODOWIENIE I GLOBALIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA.
Umiędzynarodowienie firmy oznacza każdą formę i zakres powiązań jego działalności z rynkami zagranicznymi.
Globalizacja - to wysokozaawansowane kompleksowe umiędzynarodowienie polegające z jednej strony na ekspansji na światowe rynki zbytu, a z drugiej pełnym wykorzystaniu światowych czynników produkcji.
Powiązania firmy z zagranicznymi rynkami dotyczą różnych ogniw w łańcuchu tworzenia wartości:
badania rozwojowe i wdrożeniowe
projektowanie technologiczne i przemysłowe
zakupy maszyn i urządzeń oraz surowców i materiałów
produkcja
marketing
sprzedaż i dystrybucja
serwis
Umiędzynarodowienie dotyczy:
rynków zbytu
Powiązania z zagranicznymi rynkami czynników produkcji obejmują:
dostawy surowców, materiałów, części i podzespołów
dostawy maszyn i urządzeń
dostawy dokumentacji oraz know-how i licencji
zatrudnienie obcokrajowców
konsultacje, ekspertyzy, szkolenia, staże
wykorzystanie zagranicznych wyników badań
wykorzystanie zagranicznych źródeł finansowania i inwestycji portfelowych
Strategia wzrostu umiędzynarodowienia zawiera:
tempo i kierunki ekspansji określane przez docelowy zakres ekspansji
przejściowe w nich udziały (ilość krajów, segmenty ekspansji)
model działania firmy na rynkach zagranicznych (strategia międzynarodowa, wielonarodowa, globalna, transnarodowa)
metody wejścia na poszczególne rynki (eksport, licencje, franszyza, alianse strategiczne, joint venture, filie)
metody realizacji strategii (wewnętrzna - zewnętrzna)
tempo i sposób osiągnięcia docelowego zakresu i modelu działania
Model działania firmy na rynkach zagranicznych:
międzynarodowa
wielonarodowa
globalna
transnarodowa
Cechy |
Wielonarodowa |
Globalna |
Uczestnictwo w rynku |
1. O ograniczonym zakresie międzynarodowym 2. Nierównomierny rozkład udziałów w rynku |
1. Światowy zakres i poziom 2. Równy rozkład udziałów w rynkach zagranicznych |
Własność produktu oraz strategii marketingowej |
1. Produkt i strategia marketingowa zróżnicowana |
1. Produkt i promocja jednorodna |
Zasady lokalizacji działalności |
1. Lokalizacja produkcji i innych działalności we wszystkich krajach, w których sprzedajemy |
1. Lokalizacja produkcji skoncentrowana 2. Skoncentrowana lokalizacja (B+R) |
Zasady posunięć konkurencyjnych |
1. Niezależne posunięcia konkurencyjne poszczególnych filii |
1. Skoordynowane posunięcia konkurencyjne |
Źródła zasobów i umiejętności |
1. Transfer umiejętności z korporacji macierzystej z udziałem badań filii |
1. Skoncentrowane w wybranym kraju |
Rozkład kompetencji w systemie zarządzania |
1. Zdecentralizowane decyzje operacyjne |
1. Scentralizowane decyzje strategiczne i operacyjne |
Strategia globalna - zapewnia przewagi konkurencyjne w takich czynnikach konkurencyjności jak:
cena
nowoczesność produktu
jakość produktu
jakość i intensywność promocji
skala obecności na rynku
marka produktu
renoma firmy
Źródła tych efektów są następujące:
wielka skala produkcji i specjalizacja i standaryzacja
efekty zakresu produkcji
optymalna lokalizacja produkcji
koncentracja działalności badawczej i rozwojowej
pozycja przetargowa (odbiorcy - dostawcy)
globalne uczestnictwo w rynku
skoordynowane posunięcia konkurencyjne
koncentracja działalności łańcucha wartości
internalizacja (obrót wewnętrzny pomiędzy poszczególnymi jednostkami)
Efekty strategii wielonarodowej to:
wysoki stopień dostosowania produktu oraz pozostałych działań marketingowych do lokalnych wymagań, szybki czas realizacji na zmiany popytu
redukcja opłat celnych
oszczędności na kosztach transportu produktów gotowych
traktowanie filii przez odbiorców jako firmy krajowej
wzbogacenie kultury organizacyjnej
Źródłami tych efektów są:
lokalizacja produkcji i innych działalności w każdym kraju sprzedaży
duża samodzielność filii
internalizacja obrotów
Sposoby implementacji strategii:
rozkazodawczy - dyrektor sam opracowuje strategię, a następnie nakazuje ją zrealizować. Musi mieć niepodważalną władzę, powinien być bardzo dobrze poinformowany, musi być odizolowany od poszczególnych grup interesów
reorganizacyjny - ustala strategię działania, ale również podejmuje konkretne działania w celu jej wdrożenia. Narzędzia: zmiana struktury organizacyjnej, zmiany kadrowe, zmiany różnych systemów stosowanych w przedsiębiorstwie (planowania, informacyjnego, motywacyjnego, itd.)
kolaboracyjny - w tym sposobie dyrektor naczelny bierze udział w proces formułowania i wdrażania strategii kluczowych kierowników organizacji
kulturowy - wykorzystuje zalety partycypacyjnego stylu zarządzania. W tym przypadku w proces zarządzania strategicznego są zaangażowani przedstawiciele średnich i niższych szczebli zarządzania
oddolny - zakłada się oddolna inicjatywę pracowników i kierowników. Strategia jest sumą indywidualnych działań pracowników. Rola naczelnego kierownictwa jest ograniczona do ustalania założeń dla podejmowanych działań strategicznych
Koncepcje i narzędzia implementacji strategii:
opracowanie planów krótkoterminowych
opracowanie planów średnioterminowych
informowanie o strategii
doskonalenie SI
szkolenie kadr kierowniczych
zmiany kadrowe
szkolenie pracowników
dostosowanie struktur organizacyjnych
plany taktyczne i operacyjne
dostosowanie zasobów kadrowych
Koncepcje implementacji:
strategiczne programy funkcjonalne - są tłumaczeniem strategii centrali i domeny na język poszczególnych obszarów funkcjonalnych (marketing, produkcja, badania i rozwój, zasoby ludzkie, finanse)
koncepcja dźwigni kierowania - ograniczenia w organizacji; naczelnie kierownictwo ma ograniczone zdolności kierowania (informacje) i musi współdziałać z innymi współpracownikami
Ograniczenie do planowanych strategii jest niewystarczające, należy uwzględniać również strategie oddolne.
Motywacja - twórczy klimat.
Koncepcja dźwigni kierowniczych Simonsa:
podsystem wartości - określa kierunek działań strategicznych (misja, wizja, credo)
podsystem rozgraniczający - oparty na ryzyku, którego należy unikać, ustalający granice zachowań pracowników w formie zakazów
podsystem diagnostyczny - monitoring celów strategicznych
podsystem interaktywny - oparty na strategicznych niewiadomych (adaptacja organizacji)
4