Metody

Metody

Zarządzania

Zarządzania

strategicznego

strategicznego

Marian Krupa

University of Information Technology and Management in

Rzeszow

2003

agenda:

agenda:

•

Metoda SWOT/TOWS

Metoda SWOT/TOWS

[Obłój]

[Obłój]

•

Metoda BCG, A.D. Little, Mc Kinsey

Metoda BCG, A.D. Little, Mc Kinsey

•

Strategiczna karta wyników

Strategiczna karta wyników

[Kaplan, Norton]

[Kaplan, Norton]

dr Marian Krupa

University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

•

Metoda

Metoda

SWOT/TOWS

SWOT/TOWS

[Obłój]

[Obłój]

prezentacja...

prezentacja...

2. Metoda BCG,

2. Metoda BCG,

A.D. Little, Mc

A.D. Little, Mc

Kinsey

Kinsey

prezentacja...

prezentacja...

3. Strategiczna

3. Strategiczna

karta wyników

karta wyników

[Kaplan, Norton]

[Kaplan, Norton]

Strategiczna karta

Strategiczna karta

wyników

wyników

dr Marian Krupa

University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

NOWE ZJAWISKA

NOWE ZJAWISKA

a

a

tradycyjny model

tradycyjny model

rachunkowości

rachunkowości

:

:



interdyscyplinarność (

interdyscyplinarność (

interfunkcjonalność

interfunkcjonalność

)

)



ścisłe powiązanie systemowe organizacji z odbiorcami

ścisłe powiązanie systemowe organizacji z odbiorcami

i

i

dostawcami (

dostawcami (

łańcuch logistyczny

łańcuch logistyczny

jako kluczowa

jako kluczowa

wartość)

wartość)



segmentacja klientów – nisze marketingowe,

segmentacja klientów – nisze marketingowe,

personalizacja

personalizacja

(

(

kapitał rynkowy

kapitał rynkowy

)

)



globalna skala działania (

globalna skala działania (

internacjonalizacja

internacjonalizacja

firmy)

firmy)



nowatorstwo i innowacyjność (kapitał w formie

nowatorstwo i innowacyjność (kapitał w formie

wiedzy

wiedzy

)

)



wykształcony personel (

wykształcony personel (

kapitał ludzki

kapitał ludzki

)

)

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.

Strategiczna karta

Strategiczna karta

wyników

wyników

dr Marian Krupa

University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

Strategiczna karta wyników

Strategiczna karta wyników

- narzędzie realizacji

- narzędzie realizacji

strategii w wieku informacji - założenia:

strategii w wieku informacji - założenia:

SKW powstała w wyniku konfliktu pomiędzy

SKW powstała w wyniku konfliktu pomiędzy

koniecznością budowania strategicznych umiejętności

koniecznością budowania strategicznych umiejętności

firmy a sztywną zasadą kosztu historycznego w

firmy a sztywną zasadą kosztu historycznego w

rachunkowości finansowej.

rachunkowości finansowej.

Koncentracja na przyszłości, nie tylko na przeszłości.

Koncentracja na przyszłości, nie tylko na przeszłości.

Obejmuje zarówno mierniki finansowe i niefinansowe

Obejmuje zarówno mierniki finansowe i niefinansowe

tworzące zintegrowany system przyczynowo-skutkowy.

tworzące zintegrowany system przyczynowo-skutkowy.

Interfunkcjonalność – próba integracji

Interfunkcjonalność – próba integracji

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.

Strategiczna karta

Strategiczna karta

wyników

wyników

dr Marian Krupa

University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

NOWE ZJAWISKA

NOWE ZJAWISKA

a

a

tradycyjny model

tradycyjny model

rachunkowości

rachunkowości

:

:

SKW, oprócz finansowych mierników

SKW, oprócz finansowych mierników

wyników przeszłych, zawiera mierniki

wyników przeszłych, zawiera mierniki

czterech perspektyw funkcjonalnych,

czterech perspektyw funkcjonalnych,

które pozwalają monitorować to, co

które pozwalają monitorować to, co

wpływa na wyniki w przyszłości –

wpływa na wyniki w przyszłości –

CZYNNIKI PRZYSZŁEGO SUKCESU!

CZYNNIKI PRZYSZŁEGO SUKCESU!

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.

Strategiczna karta

Strategiczna karta

wyników

wyników

dr Marian Krupa

University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

Związki przyczynowo- skutkowe

Związki przyczynowo- skutkowe

:

:

Jeżeli zwiększymy ilość i jakość szkoleń to...

Jeżeli zwiększymy ilość i jakość szkoleń to...

Pracownicy będą posiadali większą wiedzę na temat naszej

Pracownicy będą posiadali większą wiedzę na temat naszej

oferty

oferty

produktowej.

produktowej.

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.

Jeżeli pracownicy będą więcej wiedzieli o produktach to...

Jeżeli pracownicy będą więcej wiedzieli o produktach to...

Zwiększą ono swoją efektywność sprzedawania.

Zwiększą ono swoją efektywność sprzedawania.

Jeżeli zwiększy się efektywność to...

Jeżeli zwiększy się efektywność to...

1) Zwiększy się sprzedaż oraz 2) zmniejszą się koszty

1) Zwiększy się sprzedaż oraz 2) zmniejszą się koszty

operacyjne.

operacyjne.

Jeżeli zwiększy się sprzedaż i zmniejszą się koszty to...

Jeżeli zwiększy się sprzedaż i zmniejszą się koszty to...

Zwiększy się rentowność.

Zwiększy się rentowność.

Łańcuch
związków
przyczynow
o-
skutkowyc
h w
kształtowa
niu ROCE –
stopa
zwrotu
zaangażow
anego
kapitału.

Źródło: R.S. Kaplan, D.P.
Norton, Strategiczna karta
wyników, Warszawa 2001, s.
46.

Strategiczna karta

Strategiczna karta

wyników

wyników

dr Marian Krupa

University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

Każdy miernik umieszczony w

Każdy miernik umieszczony w

strategicznej karcie wyników powinien

strategicznej karcie wyników powinien

być elementem

być elementem

łańcucha zależności

łańcucha zależności

przyczynowo-skutkowych

przyczynowo-skutkowych

, które

, które

wyjaśniają logikę strategii firmy

wyjaśniają logikę strategii firmy

wszystkim jej pracownikom.

wszystkim jej pracownikom.

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.

Strategiczna karta

Strategiczna karta

wyników

wyników

dr Marian Krupa

University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

INTERfunkcjonalność

INTERfunkcjonalność

– cztery perspektywy:

– cztery perspektywy:



Perspektywa

Perspektywa

finansowa

finansowa



Perspektywa

Perspektywa

klienta

klienta



Perspektywa

Perspektywa

procesów wewnętrznych

procesów wewnętrznych



Perspektywa

Perspektywa

rozwoju

rozwoju

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.

MISJ

A

Proces

y

wewnę

trzne

Rozwój

Finans

e

Klienci

Perspektywa

Perspektywa

finansowa

finansowa

- perspektywa akcjonariusza

- perspektywa akcjonariusza

dr Marian Krupa

University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.

Mierniki finansowe

Mierniki finansowe

pokazują, czy

pokazują, czy

wdrożenie i realizacja strategii

wdrożenie i realizacja strategii

przyczyniają się do poprawy wyników

przyczyniają się do poprawy wyników

ekonomicznych firmy

ekonomicznych firmy

Cele finansowe

Cele finansowe

są formułowane w

są formułowane w

stosunku do: zysku operacyjnego,

stosunku do: zysku operacyjnego,

zwrotu z zainwestowanego kapitału,

zwrotu z zainwestowanego kapitału,

ekonomicznej wartości dodanej itd.

ekonomicznej wartości dodanej itd.

Perspektywa

Perspektywa

klienta

klienta

- perspektywa odbiorcy

- perspektywa odbiorcy

dr Marian Krupa

University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.

Określa kategorie klientów, segmenty

Określa kategorie klientów, segmenty

rynku, potrzeby rynku, dba o jakość

rynku, potrzeby rynku, dba o jakość

towarów i usług, wizerunek firmy,

towarów i usług, wizerunek firmy,

skuteczność strategii marketingowych

skuteczność strategii marketingowych

MARKETING MIX:

MARKETING MIX:

produkt, cena, miejsce, promocja

produkt, cena, miejsce, promocja

Perspektywa

Perspektywa

proc.

proc.

wewn.

wewn.

- perspektywa zarządu

- perspektywa zarządu

dr Marian Krupa

University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.

Menedżerowie identyfikują działania i

Menedżerowie identyfikują działania i

procesy kluczowe na

procesy kluczowe na

poziomie

poziomie

operacyjnym

operacyjnym

dla realizacji celów

dla realizacji celów

sformułowanych w perspektywie klienta

sformułowanych w perspektywie klienta

i finansów.

i finansów.

Zarządzanie procesowe, struktura organizacyjna,

Zarządzanie procesowe, struktura organizacyjna,

technologia, system organizacji pracy, poziom

technologia, system organizacji pracy, poziom

informatyzacji

informatyzacji

Perspektywa

Perspektywa

rozwoju

rozwoju

- perspektywa pracowników

- perspektywa pracowników

dr Marian Krupa

University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.

Cele rozwojowe tworzą bazę, dzięki której

Cele rozwojowe tworzą bazę, dzięki której

możliwa jest realizacja zamierzeń

możliwa jest realizacja zamierzeń

ujętych w poprzednich perspektywach.

ujętych w poprzednich perspektywach.

Zarządzanie zasobami ludzkimi, systemy

Zarządzanie zasobami ludzkimi, systemy

motywacyjne, zarządzanie rozwojem

motywacyjne, zarządzanie rozwojem

indywidualnym (samodoskonalenie), szkolenia,

indywidualnym (samodoskonalenie), szkolenia,

konflikt i współpraca.

konflikt i współpraca.

dr Marian Krupa

University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.

Cele ?

Cele ?

i

i

Mierniki ?

Mierniki ?

MISJ

A

Proces

y

wewnę

trzne

Rozwój

Finans

e

Klienci

Perspektywa

Perspektywa

finansowa

finansowa

dr Marian Krupa

University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

Cele:

Cele:



osiągnąć wymagany wzrost i strukturę przychodów

osiągnąć wymagany wzrost i strukturę przychodów



zredukować koszty i zwiększyć wydajność

zredukować koszty i zwiększyć wydajność



zwiększyć wykorzystanie aktywów i efektywność

zwiększyć wykorzystanie aktywów i efektywność

inwestycji

inwestycji

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.

Mierniki:

Mierniki:



stopa zwrotu z inwestycji

stopa zwrotu z inwestycji



ekonomiczna wartość dodana

ekonomiczna wartość dodana

Perspektywa

Perspektywa

klienta

klienta

dr Marian Krupa

University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

Cele:

Cele:



zwiększyć satysfakcję klienta i pozytywny

zwiększyć satysfakcję klienta i pozytywny

wizerunek firmy

wizerunek firmy



zwiększyć lojalność klienta oraz jakość usług

zwiększyć lojalność klienta oraz jakość usług

obsługi klienta

obsługi klienta



zwiększyć udział w rynku

zwiększyć udział w rynku

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.

Mierniki:

Mierniki:



satysfakcja klienta, ilość zgłaszanych reklamacji,

satysfakcja klienta, ilość zgłaszanych reklamacji,

skarg

skarg



udział w rynku, udział w portfelu

udział w rynku, udział w portfelu

Perspektywa

Perspektywa

procesów

procesów

wewnętrznych

wewnętrznych

dr Marian Krupa

University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

Cele:

Cele:



zwiększyć wartość firmy poprzez innowację

zwiększyć wartość firmy poprzez innowację



zoptymalizować działania na poziomie

zoptymalizować działania na poziomie

operacyjnym

operacyjnym



Zapewnić wysoką jakość obsługi posprzedażnej

Zapewnić wysoką jakość obsługi posprzedażnej

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.

Mierniki:

Mierniki:



satysfakcja klienta, ilość zgłaszanych reklamacji,

satysfakcja klienta, ilość zgłaszanych reklamacji,

skarg

skarg



udział w rynku, udział w portfelu

udział w rynku, udział w portfelu

Perspektywa

Perspektywa

rozwoju

rozwoju

dr Marian Krupa

University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

Tezy:

Tezy:



osiągnąć większy potencjał kadrowy – kapitał

osiągnąć większy potencjał kadrowy – kapitał

ludzki

ludzki



wykorzystać indywidualność pracowników

wykorzystać indywidualność pracowników



zwiększyć poziom motywacji, decentralizacji,

zwiększyć poziom motywacji, decentralizacji,

zbieżności celów

zbieżności celów

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.

Mierniki:

Mierniki:



zadowolenie pracowników, poziom stresu i

zadowolenie pracowników, poziom stresu i

konfliktu

konfliktu



dostępność szkoleń, indywidualny rozwój

dostępność szkoleń, indywidualny rozwój

Strategicz
na karta
wyników
jako
narzędzie
zarządzani
a
strategiczn
ego

Źródło: R.S. Kaplan, D.P.
Norton, Strategiczna karta
wyników, Warszawa 2001, s.
28.

MISJA

Procesy

wewnętr

zne

Rozwój

Finanse

Klienci

Strategiczna karta

Strategiczna karta

wyników

wyników

Strategicz
na karta
wyników
jako
narzędzie
zarządzani
a
strategiczn
ego

Źródło: R.S. Kaplan, D.P.
Norton, Strategiczna karta
wyników, Warszawa 2001, s.
28.

MISJA

Procesy

wewnętr

zne

Rozwój

Finanse

Klienci

Strategiczna karta

Strategiczna karta

wyników

wyników

Jak powinni nas
postrzegać
udziałowcy, aby
uznano, że
odnieśliśmy sukces
finansowy?

Jakie procesy
wewnętrzne
musimy
doskonalić, aby
właściciele i klienci
firmy byli
zadowoleni?

Jak zachować
zdolność do zmian
i poprawy
efektywności, aby
zrealizować naszą
wizję?

Jak powinni nas
postrzegać klienci,
abyśmy
zrealizowali swoją
wizję?

Źródło: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna
karta wyników, Warszawa 2001, s. 169.

Strategiczna karta

Strategiczna karta

wyników

wyników

CELE

MIERNIKI

Maksymalizacja wartości

ROCE = 20%

Satysfakcja klientów

8 pkt. (skala od 0-10)

Optymalizacja procesów

Brak marnotrawstwa

Zadowolenie pracowników 8 pkt. (skala od 0-10)

CELE

MIERNIKI

Obniżenie kosztów oper.

-10%

Optymalizacja procesów

Ocena auditu ISO

Innowacyjność/ liczba proj. +5%

CELE

MIERNIKI

Wzrost sprzedaży

+30%

Obniżenie kosztów zarządu -5%

Wzrost wydajności organ. +5%

CELE

MIERNIKI

Kompetentni pracownicy

Profil zawodowy

Dobre warunki pracy

10 pkt. (skala od 0-10)

Szkolenia

Liczba szkoleń

CELE

MIERNIKI

Terminowość

Dostawa na czas

Jakość

10 pkt. (skala od 0-10)

Obsługa

Brak skarg i reklamacji

Źródło: R.S. Kaplan, D.P.
Norton, Strategiczna karta
wyników, Warszawa 2001, s.
28.

MISJA

Procesy

wewnętr

zne

Rozwój

Finanse

Klienci

Strategiczna karta

Strategiczna karta

wyników

wyników

dr Marian Krupa

University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

Strategiczna karta

Strategiczna karta

wyników

wyników

a

a

mySAP Business

Intelligence

MISJ

A

Proces

y

wewnę

trzne

Rozwój

Finans

e

Klienci

mySAP Business Intelligence (BI)

Wokół nas jest mnóstwo informacji. Ale inteligencja?
To zupełnie inna kwestia...

http://www.sap.com/poland/rozwiazania/bi/

 mySAP Business Intelligence

pomaga

zastosować nowoczesne, najskuteczniejsze metody
zarządzania i pomiaru efektywności. Wskazuje też
sprawdzone sposoby optymalizacji działania w
zmieniającym się otoczeniu i umożliwia ich
zastosowanie przez wykorzystanie odpowiednich
rozwiązań informatycznych.

 mySAP Business Intelligence

to

narzędzie zarządzania strategicznego.

MANAGEMENT COCKPIT

MANAGEMENT COCKPIT

Centrum zarządzania

Centrum zarządzania

strategicznego

strategicznego

PYTANIA?

PYTANIA?

Marian Krupa

University of Information Technology and Management in

Rzeszow

2003