Zarządzanie strategiczne

Spółdzielnia Mleczarska „xxx”

ul. xxx

xx - xxx xxx

I. Ogólne informacje o strategii

Strategia przedsiębiorstwa to zespół skoordynowanych, dostosowanych do sytuacji firmy oraz otoczenia, sposobów osiągnięcia celów tego przedsiębiorstwa. W innym ujęciu strategia jest interpretowana jako zespół określonych zasad postępowania zarządu firmy, stałych w pewnym okresie, których zastosowanie prowadzi do osiągnięcia celu przedsiębiorstwa. Strategia powstaje w wyniku procesu zarządzania strategicznego.

Czynniki determinujące wybór strategii rozwoju firmy:

Przedsiębiorstwo, które chce określić efektywną i realistyczną strategię swojego rozwoju, w procesie formułowania tej strategii musi wziąć pod uwagę wiele różnych czynników wpływających na funkcjonowanie firmy, a pochodzących od zewnątrz oraz z wnętrza organizacji. Wybór metod i sposobu rozwoju danej firmy, czyli strategię rozwoju zależy od potencjału danej firmy istniejącego obecnie oraz możliwego do osiągnięcia w przyszłości. Potencjał ten określa zdolności strategiczne danej firmy, czyli jej możliwości opracowania, wdrażania i eksploatacji efektywnej strategii rozwoju.

Zdolności strategiczne danej firmy są zdeterminowane przez

• kulturę organizacji

• jej zdolności zarządzania

• jej materialne i niematerialne zasoby

Każde przedsiębiorstwo działa na rzecz otoczenia i znajduje się pod jego wpływem. Firma utrzymuje się dzięki otoczeniu: tylko zaspokajanie odpowiednich potrzeb otoczenia stanowi rację bytu przedsiębiorstwa i umożliwia mu przetrwanie.

Cele, które chce zrealizować przedsiębiorstwo są sprzeczne z celami innych przedsiębiorstw, dlatego każda firma funkcjonuje w środowisku dla siebie nieprzyjaznym, konkurencyjnym. Z drugiej strony, wiele instytucji (w tym państwo) sprzyja przedsiębiorstwu tworząc otoczenie przyjazne. Można wreszcie mówić o otoczeniu niekonkurencyjnym, które również wpływa na działalność firmy.

Czynniki determinujące strategię rozwoju można zatem podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne, co jest często określane jako otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne. Wśród czynników wewnętrznych należy głównie wyróżnić kulturę organizacji, a w tym cele i oczekiwania różnych grup, ich wiedzę, doświadczenie oraz nawyki i postawy. Wśród czynników zewnętrznych: oczekiwania społeczne oraz rynek (zbytu, zaopatrzenia, pracy, kapitałowy), konkurencję, politykę gospodarczą (stopa procentowa, inflacja, stopa podatkowa), sytuację ekonomiczną (koniunktura, dostępność zasobów) oraz polityczną i społeczną. Analiza tych czynników - ocena ich istotności i sposobu wpływu na działalność przedsiębiorstwa - jest przedmiotem tzw. analizy strategicznej.

Etapy procesu zarządzania strategicznego:

1). Analiza strategiczna, która dotyczy trzech następujących obszarów:

a). Oczekiwań, celów i misji firmy,

b). Zasobów firmy,

c). Otoczenia zewnętrznego firmy.

2). Wybór strategii, który obejmuje:

a). Generowanie opcji strategicznych,

b). Ocenę poszczególnych opcji,

c). Wybór wariantu strategii,

3). Wdrożenie strategii, które zawiera takie działania jak:

a). Planowanie zasobów niezbędnych dla wdrożenia strategii,

b). Określenie zmian struktur organizacyjnych w związku z podjętą strategią,

c). Opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych związanych z nową strategią rozwoju.

II. Ogólne informacje o mleczarni”DEMI”:

1. Rys historyczny i dane szczegółowe o firmie.

Siedzibą Okręgowej Spółdzielni Mleczarskiej w Górze jest miasto Góra położone w odległości 22 km na południe od Leszna, o historycznej przynależności do Śląska.

Mleczarnia rozpoczęła działalność w 1882 roku. W czasie działań wojennych miasto uległo zniszczeniu w 39 %, siedziba zakładu ucierpiała także.

Powojenne początki były bardzo trudne. Stopniowo, w miarę stabilizacji i zasiedlania miasta nastąpił wzrost skupu i przerobu mleka.

W 1952 roku został odbudowany i uruchomiony Oddział (Mleczarnia) w Wąsoszu.

W 1965 roku Spółdzielnia uzyskała Znak Jakości „1” na produkowane masło. W latach 1966-67 wybudowano proszkownię mleka w Górze, a następnie w 1973 Wąsoszu. W Spółdzielni Mleczarskiej narodziło się wiele śmiałych pomysłów technicznych, jak wytwarzanie proszku z jaj, mleka zagęszczonego w tubach, sera gryfickiego, proszku buraczanego i innych produktów.

Okręgowa Spółdzielnia Mleczarska w Górze skupuje i przerabia rocznie około 36.000.000 litrów mleka. Ponadto zakład posiada także własną wytwórnię tub aluminiowych.

Produkcja wyrobów przeznaczona jest na zaopatrzenie rynku krajowego, w tym województw: leszczyńskiego, legnickiego, miasta Wrocławia, Zielonej Góry oraz na eksport.

Zakład wyposażony jest w miarę nowoczesne maszyny i urządzenia firm polskich i zagranicznych. Najnowszą maszyną jest maszyna przeznaczona do produkcji wyrobów zagęszczonych - jest to system membran z MSS (Membran System Specialist), sprowadzony z USA z Minnesoty.

Ostatnio zakupiono 3 samochody - cysterny marki Steyr-Jansky do bezpośredniego odbioru surowca u producentów i Iwkę - maszynę do napełniania tub aluminiowych skondensowanym mlekiem.

Wyroby Spółdzielni zostały siedmiokrotnie wyróżnione na ogólnopolskich ocenach masła i serów medalami i dyplomami za wysoką jakość.

W Spółdzielni zatrudnionych jest 230 osób.

Jednym z obecnie posiadanych bardzo prestiżowych tytułów Spółdzielni jest

Certyfikat ISO9002.

2. Przedmiot działania:

Spółdzielnia Mleczarska oferuje w swojej sprzedaży następujący asortyment produkcji:

• Mleko 2% folia 0,9l,

• Mleko 3,2% folia 1l,

• Maślanka spożywcza,

• Śmietanka w proszku do kawy „Wiedeńska” - słoik 100g, 200g, saszetki a 5g,

• Śmietanka w proszku do kawy „Stefanka” - słoik 100g, 200g, saszetki a 5g,

• Śmietany i śmietanki o różnych zawartościach tłuszczu,

• Twarogi, serek „Grani” i śmietankowy,

• Ser Górowski Wędzony, sery dojrzewające,

• Kefir luksusowy,

• Bio- Kefir owocowy,

• Jogurt „light”,

• Twarożek kanapkowy,

• Masełko górowskie,

• Serek „GRANI”

• Serek śmietankowy,

• Twaróg półtłusty pakowany próżniowy,

• Twaróg półtłusty - krajanka,

• Twaróg chudy,

• Masło ekstra folia,

• Masło śmietankowe pergamin,

• Mleko zagęszczone słodzone w tubach: śmietankowe, kakaowe,

• Ser twardy Łowicki, Zamojski, Edamski,

• Mleko kozie w proszku

3. Potrzeby zaspakajane przez „DEMI”:

Teoria Maslowa rozróżnia pięć ogólnych klas potrzeb, które są hierarchicznie uporządkowane z punktu widzenia ich ważności. Potrzeby wg Maslowa to:

• Potrzeby fizjologiczne - ujmują elementarne pragnienia, związane z jedzeniem, piciem, odzieżą, i mieszkaniem. Ich pierwszeństwo przed innymi rodzajami potrzeb wynika z natury człowieka.

• Potrzeba bezpieczeństwa - wyraża się w pragnieniu ochrony przed zdarzeniami losowymi ( nieszczęśliwy wypadek, napad, choroba), które mogłyby udaremnić zaspokojenie potrzeb fizjologicznych.

• Potrzeby społeczne - obejmują dążenie do wspólnoty, przynależności i dostatecznie zadawalających stosunków społecznych.

• Potrzeby wartościowania - odzwierciedlają pragnienie uznania i szacunku.

• Potrzeby samorealizacji - czyli dążenie do niezależności, do zrealizowania swojej osobowości.

Mleczarnia „DEMI” realizuje niewątpliwie potrzeby fizjologiczne. Głębsza analiza tego zagadnienia dostarcza wniosków, że produkty „DEMI” mogą realizować także inne potrzeby z wymienionych przez Maslowa.

4. Makroekonomiczna analiza sektora.

Mleczarnia „DEMI” działa w sektorze spożywczym. Jest to sektor rozproszony, znajdujący się w fazie dojrzałości.

Zgodnie z programem resortu rolnictwa zakłady przemysłu mleczarskiego będą modernizowane i dostosowywane do wytwarzania produktów odpowiadających standardom zachodnim.

W większości świata mleko uznane jest za podstawowy produkt zasilający człowieka w białko. Witamina A i B działa przeciwmiażdżycowo. Wg prof. St. Urbana (PM nr 8/94) Polska produkuje największą ilość mleka z państw Europy Środkowej i Wschodniej - prawie 50% całej produkcji.

W 1996 r. (raport w Poradniku Handlowym z 01.97) podaje się, że Polska ma 2,2% udziału w produkcji światowej mleka.

Wg prof. Zbigniewa Śmietany z Instytutu Technologii Mleczarskiej w Polsce dzięki programowi restrukturyzacji nastąpiło wyraźne unowocześnienie skupu mleka oraz poprawa jego jakości. Twierdzi on, że analiza lat ubiegłych pozwala przypuszczać, że w najbliższej przyszłości nadal utrzyma się wzrostowa produkcja jogurtów i kefirów.

Wg badań przeprowadzonych przez pracowników Akademii Rolniczej w Rzeszowie, osoby badane twierdzą, że duże zróżnicowanie asortymentu, poprawa jakości, oraz korzystne ceny w porównaniu z produktami importowanymi decydują o preferowaniu produktów polskiego przemysłu mleczarskiego.

W Przeglądzie Mleczarskim nr 12 z 1996 r. w artykule pt.: „ Bydgoskie Mleko. Raj.” Czytamy m.in., że dynamicznie rozwijające się spożycie jogurtów w Polsce skłania do prognozowania, że zapotrzebowanie rynku w najbliższych latach będzie wzrastało. Przyczynić się do tego mogą również badania prowadzone przez akademię Medyczną w Bydgoszczy na temat wpływu jogurtów w leczeniu niektórych chorób.

5. Opłacalność produkcji.

Cena skupu mleka w „Demi” zależy ściśle od jakości, klasy dostarczonego mleka i wynosi ona za jeden litr od 0,40 do 0,72 zł.

Średnia cena skupu wynosi 0,60 zł za jeden litr. Przy założeniu, że krowa oddaje 5000 litrów rocznie przeciętny zysk wynosi od 0,02 do 0,04 zł za jeden litr mleka. Wiadomo, że na całkowity zysk z oddania mleka ma wpływ bezpośrednio udój z krowy, a pośrednio także rodzaj stosowanych pasz, gatunek trawy. Przykładowo, przy założeniu, że krowa daje rocznie 5000 litrów mleka, zysk z jednego litra wynosi 0,04 zł to gospodarstwo składające się z 1000 sztuk krów może dać około 200.000 zł zysku rocznie. Oczywiście dane te mogą mieć pojęcie względne.

80 % skupowanego mleka to mleka według normy (powyżej III klasy),

80 %	30 %	Klasa extra	Mleko według
	40 %	Klasa I	Wymogów
	30%	Klasa II	Unii Europejskiej
20 %		Klasa III

Rok	Stan krów [mln sztuk]	Produkcja mleka [mld l]	Skup mleka [mln l]	Cena skupu mleka [zł/l]
1985	5,5	16,0	13542,3	0,0023
1986
1987
1988
1989	5,0	15,9	11132,7
1990	4,9	15,4	9828,8	0,06
1991	4,6	14,0	7844,3	0,1
1992	4,3	12,8	6854	0,18
1993	4,0	12,3	6682	0,23
1994	3,9	11,9	6269,1	0,28
1995	3,6	11,3	6139,3	0,44
1996	3,5	11,4	6396,4	0,51
1997				0,59

Poniżej przedstawiono dane tabelaryczne graficznie (dla lat 1990-1996).

• Skup mleka w roku 1996 średnio w województwie - 130,5 mln l leszczyńskie - 196 mln l,

• Stan bydła :

• średnio w województwie - 71428 szt.

• Leszczyńskie - 63000 szt.

• Przeciętny roczny ubój od krowy:

• średnio w województwie - 3249 l,

• leszczyńskie - 4170 l.

Z przedstawionych powyżej danych widać wyraźnie, że w województwie leszczyńskim jest wysoki skup mleka. Także przeciętny udój od krowy kształtuje się na bardzo wysokim poziomie w stosunku do innych województw w kraju.

6. Dystrybucja i promocja.

Dystrybucja w „DEMI” przebiega na dwa sposoby:

- na terenie miasta, oraz innych odbiorców z województwa mleczarnia dowozi produkty swoimi samochodami,

- na dłuższe odległości mleczarnia nie przewiduje dowozu swoim transportem.

Promocja produktów „DEMI” polega na stosowaniu następujących zabiegów:

• Stosowanie upustów cenowych na dany produkt,

• Bezpłatna degustacja produktów,

• Reklama radiowa.

Promocja produktów nie polega tylko na stosowaniu upustów cenowych, reklamie itp. „DEMI” bierze też udział w licznych targach spożywczych, wystawach i tym podobnych imprezach (ostatnio-marzec- uczestnictwo w Międzynarodowych Targach Spożywczych w Szczecinie - puchar za „Śmietankę Wiedeńską”). Firma bardzo często stosuje tzw. blok promocyjny polegający na równoczesnej wzmożonej emisji reklam radiowych połączonych z degustacjami i upustami cenowymi w najbardziej znanych sklepach na terenie Dolnego Śląska.

7. Odbiór mleka:

Odbiór mleka został unowocześniony z myślą o wygodzie dla rolników i redukcją kosztów odbioru mleka. Mleczarnia „Demi” zrezygnowała ze zlewni mleka, których do niedawna było kilka, na rzecz samochodów. Obecnie skup mleka odbywa się przez 4 samochody do bezpośredniego odbioru (Steyr - Jansky), 3 samochody przystosowane do bezpośredniego odbioru oraz jest 2 przewoźników przystosowanych do odbioru.

Takie odbieranie mleka umożliwia szybki odbiór i pobieranie próbek mleka od każdego rolnika celem przeprowadzenia badań. Szybki transport jest także niezbędny dla utrzymania właściwej temperatury mleka. Nie powinna ona być większa niż 8⁰ C. W przypadku wyższej temperatury mleko nie jest odbierane od rolnika.

Zakłada się, że w „DEMI” skupi w tym roku 27 mln litrów mleka (mniej o 2 mln niż w roku1997).

Ilość krów [sztuk]	Ilość dostawców [sztuk]	Ilość mleka [litr]
< 50	1079	3.535.600
50 - 200	240	3.653.851
200 - 1000	29	2.566.705
> 1000	15	4.500.000
Razem	1363	14.256.156

8. Struktura zatrudnienia .

Mleczarnia zatrudnia łącznie 230 osób. Są to osoby pracujące bezpośrednio w produkcji, transporcie, administracji, dziale głównego mechanika, handlu i laboratorium.

Struktura zatrudnienia przedstawia się następująco:

• produkcja -100 osób,

• transport - 40 osób,

• administracja - 30 osób,

• dział głównego mechanika - 25 osób,

• handel -20 osób,

• laboratorium - 15 osób.

III. Polskie mleczarstwo a Unia Europejska:

W 2010 roku z działajacych obecnie około 300 firm mleczarskich, pozostanie najwyżej 80. Trzy razy mniej ma też być gospodarstw produkujących mleko.

Takie zmiany zakłada program restrukturyzacji z polskiego mleczarstwa przygotowany przez Krajowe Porozumienie Spółdzielni Mleczarskich.

Mleczarnie muszą się śpieszyć, bo bez koncentracji produkcji i poprawy jakości mleka nie będziemy w stanie sprostać wysokim wymaganiom jakościowym Unii Europejskiej. O tym, jak wysoka stoi przed Polską poprzeczka, boleśnie przekonaliśmy się w grudniu '97, kiedy brukselska komisja nałożyła embargo na eksport polskich artykułów mleczarskich. Unijni weterynarze stwierdzili wtedy, że nasze mleko nie jest zbyt czyste. Zaniedbania i brak przekształceń kosztowały nas jak dotąd około 50 mln dolarów. Na tyle szacuje się spadek w pierwszym półroczu tego roku eksportu mleka w proszku - naszego głównego produktu eksportowego.

Instytut Ekonomiki Rolnictwa ocenia, że proces koncentracji przetwórstwa mleka w Polsce jest opóźniony w porównaniu z unijnym o 8-10 lat. Produkcją mleka zajmuje się obecnie około 900 tysięcy gospodarstw. Jest to nieomal tyle samo, ile w całej Unii Europejskiej - najgorsze jest to, że 65% z nich hoduje zaledwie 1 - 2 krowy. Takim rolnikom nie opłaca się kupować urządzeń do dojenia, schładzarek, nie możliwy jest nadzór weterynaryjny. Opłacalność produkcji i możliwość utrzymania odpowiedniej higieny zapewnia hodowanie co najmniej 20 krów w gospodarstwie. Projekt Krajowego Porozumienia zakłada więc, że od 2010 roku liczba gospodarstw dostarczających mleko do spółdzielni zmniejszy się do około 300 tysięcy - pozostali będą musieli znaleźć inne źródła utrzymania.

Mniejsza liczba producentów nie oznacza, że spadnie produkcja mleka. W gospodarstwach przybędzie krów, wyższa też będzie ich mleczność (z obecnych 3300 litrów rocznie do około 5150 w 2010 roku). Produkcja mleka ma wzrosnąć z około 12 mld litrów w 1997 do 16 mld litrów w 2010 roku.

W ciągu najbliższych lat trzeba się też liczyć ze zmniejszaniem liczby spółdzielni mleczarskich. Obecnie jest ich w kraju około 300. Kiedy staniemy się członkiem Unii Europejskiej, taka liczba drobnych firm na rynku nie utrzyma się. Perspektywy mają jedynie przedsiębiorstwa wytwarzające na dużą skalę po możliwie najniższych kosztach.

Liczba funkcjonujących w kraju zakładów mleczarskich będzie się więc zmniejszać, ale nie oznacza to, że będą masowo upadać. Zakłada się powstanie co najwyżej 80-100 mlecznych holdingów. Polskie mleczarnie muszą się spieszyć z reformami, bo zachodnia konkurencja może je wyprzeć z przyszłościowego rynku.

Mleczarstwo jest jednym ze strategicznych działów naszej gospodarki. Udział mleka w ogólnych wydatkach żywnościowych szacuje się na 17%. Jest to też rynek z perspektywami, gdyż spożycie mlek i przetworów mlecznych szybko rośnie.

Już teraz spora grupa zagranicznych firm kupiła, bądź weszła w spółkę z krajowymi zakładami. Inwestuje między innymi:

-) amerykański Kraft Jacobs Suchard (serki topione),

-) holenderski Unilever (lody),

-) austryiacka Ovita Nutricia (m.in. mleko w proszku, sery),

-) francuski Bongrain (serki Tartare).

[źródło - artykuł z 10 października 1998 roku, Gazeta Wyborcza]

1. Polska norma jakości mleka:

Przedmiotem normy jest mleko pochodzące od krów zdrowych, niczym nie uzupełnione i niczego nie pozbawione.

Rozróżnia się cztery klasy jakości mleka surowego:

-) klasa ekstra

-) klasa I

-) klasa II

-) klasa III

Zabrania się dostarczania i skupu mleka:

-) zafałszowanego,

-) od krów chorych i będących w trakcie leczenia,

-) po zakończeniu leczenia krowy, ale przed upływem zalecanego przez lekarza weterynarii okresu karencji dla stosowanego leku,

-) później niż trzy tygodnie przed wycieleniem i wcześniej niż sześć dni po wycieleniu,

-) w przypadku zakazu skupu wydanego przez lekarza weterynarii.

Kryteria przyjęcia:

1. wygląd - płyn o jednolitym białym kolorze z odcieniem kremowym, bez zanieczyszczeń mechanicznych widocznych gołym okiem.

2. Zapach - świeży, naturalny, bez obcych zapachów; w przypadkach wątpliwych należy ocenić smak mleka (po podgrzaniu do temperatury 80⁰C i schłodzeniu do temperatury pokojowej),

3. Temperatura do 8⁰C

4. Kwasowość - świeżość

-) kwasowość miareczkowa 6,0 - 7,0 ⁰SH lub

-) próba alizarolowa odpowiadająca barwie liliowo-czerwonej przy braku strątów (odczyt wg skali barwnej do próby alizarolowej) lub

-) pomiar pH - 6,6 do 6,8

Opakowanie mleka surowego stanowią dokładnie wymyte i wypłukane oraz odkażone pojemniki, ze szczelnymi zamknięciami. Dostawca mleka powinien używać takich pojemników na mleko i zamknięć, które posiadają świadectwo PZH o dopuszczeniu do kontaktu z żywnością.

Mleko surowe należy przewozić zabezpieczone przed zanieczyszczeniem, nagrzaniem i zamarzaniem. Mleko nie może być przewożono z produktami wydzielającymi zapachy, pylącymi i ciekłymi.

Wymagania szczegółowe - Polska Norma.

Cechy		Klasa ekstra	Klasa I	Klasa II	Klasa III
Gęstość, g/ml, nie mniej niż		1,028
Zafałszowanie - rozwodnienie		Niedopuszczalne, punkt zamarzania nie wyższy niż -0,512°C
Ogólna liczba drobnoustrojów w 1 ml		=< 100.000	=< 400.000	=< 1.000.000	> 1.000.000
Obecność komórek somatycznych	Liczba w 1 ml	=< 400.000	=< 500.000	=< 1.000.000	> 1.000.000
		Wynik próby Winterstede'a	- (minus)	- (minus)	+ - (plus, minus)	+ (plus)
Obecność antybiotyków i innych substancji hamujących	Niedopuszczalna
Zawartość pestycydów	Wg Rozporządzenia Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z dnia 8 października 1993 r.
Zawartość metali	Wg Zarządzenia Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z dnia 31 marca 1993 r.
Obecność alfatoksyny M1	Niedopuszczalna
Zaleca się stosowanie mleka klasy ekstra i klasy I na produkty przeznaczone dla niemowląt i dzieci oraz na mleko spożywcze i napoje mleczne.

2. Jakość mleka w „DEMI” a Unia Europejska:

80% mleka skupowanego przez „Demi” odpowiada wymogom polskiej normy. Reszta mleka, tzn.: 20% to mleko pozaklasowe - jest to trzecia klasa mleka. Mleko to przeznaczone jest tylko i wyłącznie na paszowe mleko w proszku.

Spośród 80% mleka wg normy tylko 70% odpowiada wymogą Unii Europejskiej (jest to klasa extra i klasa pierwsza).

Można powiedzieć, że tylko 56% ogółem skupowanego przez „Demi” mleka zostało by zaakceptowane przez Unię Europejską. Uważamy, że jest to niewielka wartość, ale biorąc pod uwagę wyniki w skali kraju, to bardzo dużo.

4. Analiza otoczenia.

Planowanie strategiczne zaczyna się analizą otoczenia i jego prawdopodobnego rozwoju. Aby podejmować skuteczne decyzje strategiczne niezbędna jest strukturalizacja i przyjęcie określonej koncepcji rozumienia, zwykle bardzo złożonego otoczenia. Podejmujący decyzje musi znać najważniejsze czynniki oddziałujące i ich powiązania Dopiero przedstawienie tych związków - które jednakże z powodu nieprzewidywalności wielu możliwych połączeń między elementami otoczenia nigdy nie będą zupełne - umożliwia projekt strategicznie możliwych zachowań i ocenę aktualnej pozycji strategicznej.

W analizie otoczenia przedsiębiorstwo próbuje, ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych, generować wiedzę, aby podjąć decyzje ugruntowane poznawczo. Nierzadko jednak - co powinno być przede wszystkim podkreślone - mimo wszystkich usiłowań, po zakończeniu analizy zasób informacji jest niekompletny i pełen luk. Wtedy można tylko i musi się działać przy wysokim stopniu niepewności. Z tym równocześnie związany jest pewien problem strukturalny: decyzje strategiczne są zasadniczo decyzjami niepewnymi. Analiza strategiczna może w pewnej skali pomniejszyć niepewność, ale nie może jej usunąć. Dlatego analiza otoczenia nie może przedsiębiorstwa uchronić przed niespodziankami. Przedsiębiorstwo musi być na nie zawsze przygotowane.

Strategiczna analiza otoczenia nakierowana jest na badanie dwóch bardzo złożonych problemów wiodących: szans i zagrożeń. Otoczenie, z jednej strony wyznacza przestrzeń manewrów strategicznych oraz z drugiej - przestrzeń strategicznych wariantów zachowań i programów.

Otoczenie nie powinno być rozumiane tylko w ten sposób, by można było optymalnie dopasować się do jego struktur, lecz także aby go zmieniać, tzn. na przykład pochodzącym z otoczenia zdarzeniom aktywnie przeciwdziałać albo też poprzez nowe strategie inicjować nowe struktury.

Otoczenie pozostawia przedsiębiorstwu wiele różnych przestrzeni działania; oddziaływanie przedsiębiorstwa na otoczenie zależy nie tylko od siły własnych zasobów, lecz także od jego pomysłowości w zakresie wyszukiwania luk w ustalonych strukturach i / albo budowaniu nowych rynków na podstawie nowych pomysłów.

W strukturalizacji pozyskiwania informacji wyróżnia się najczęściej dwa poziomy analizy. Na pierwszym z nich uwzględnia się ogólne uwarunkowania otoczenia w odniesieniu do ogólnego rozwoju politycznego.. Analiza tych sił oddziaływania tworzy ramy dla drugiego poziomu analizy, która nakierowana jest na specyficzne warunki konkurencji na rynkach i polach działania, w których przedsiębiorstwo operuje albo będzie operować. Zajmiemy się najpierw ogólnymi warunkami otoczenia.

1. Otoczenie dalsze.

Otoczenie dalsze powinno być w zasadzie obserwowane i analizowane bez ograniczeń. Trzeba przecież zbadać w miarę możności wszystkie potencjalnie znaczące trendy i kierunki rozwoju. Jest to jednak ze względów systemowych niemożliwe. W celu zainicjowania nieuniknionego procesu selekcji przyjęto wstępnie pięć głównych sektorów:

• otoczenie makroekonomiczne,

• otoczenie technologiczne,

• otoczenie polityczno-prawne,

• otoczenie socjokulturowe,

• otoczenie naturalne.

1.Otoczenie makroekonomiczne:

Ogólna analiza ekonomiczna otoczenia nie może ograniczać się tylko do bezpośredniej sytuacji konkurencyjnej w domenach, ale powinna - co dotyczy właśnie przyszłego rozwoju firmy - obejmować także dalsze ekonomiczne siły sprawcze. Spektrum potencjalnych sił wywierających wpływ jest bogate, od rozwoju produktu społecznego brutto, poprzez wielkość bezrobocia, aż do prognozy koniunktury. Ogólna recesja wpływa zarówno na konkurencję w domenie, jak i na zmiany kursów walut. Wystarczy pomyśleć o wahaniach kursu dolara i wynikających z tego pozytywnych lub negatywnych konsekwencjach dla poszczególnych producentów, eksporterów i importerów.

Jeszcze bardziej drastycznym przykładem znaczenia ogólnych czynników eko­nomicznych jest kształtowanie się cen ropy naftowej, które w trakcie dwóch tzw. kryzysów naftowych powodowały skutki także w firmach, które wcale nie były bezpośrednio związane z naftą i dopiero przez kryzysowy spadek obrotów poznały jej związek z własną działalnością. Nierzadko świadomość ta pojawiła się za późno. Dlatego uważna obserwacja ogólnoekonomicznego kierunku rozwoju oraz odkrywanie możliwych związków i powiązań z

własną działalnością stanowi stałą część składową każdej poważnej analizy strategicznej.

Przemiany gospodarcze, które w tej chwili zachodzą w Polsce wpływają na działalność wszystkich podmiotów gospodarczych, w tym mleczarni „DEMI”.

2. Otoczenie technologiczne

W żadnym z sektorów dalszego otoczenia nie zaszło w ostatnich latach tyle zmian, ile w otoczeniu technologicznym. Już dawno stało się ono źródłem zagrożeń i szans również dla takich przedsiębiorstw, które na pierwszy rzut oka nie mają żadnego ścisłego związku z technologią, jak na przykład banki, firmy ubezpieczeniowe lub domy handlowe. Znacznie wcześniej, zanim rozwój technologii odbije się na sytuacji konkurencyjnej w domenie, należy rozpoznać te szanse i zagrożenia aby wykorzystać je w walce z konkurencją.

Rozwój technologiczny stał się dziś sprawą ogólnoświatową. Jego obserwacja nie może się więc ograniczyć do jednego tylko kraju lub regionu. Często dzieje się również tak, że nowinki technologiczne wcale nie są rozwijane w tych dziedzinach, w których znajdują potem swe główne zastosowanie. Tak np. włókien syntetycznych nie odkryto wcale w przemyśle włókienniczym, a elektronicznej maszyny do pisania nie wynaleziono w przemyśle wyposażenia biur. Niedostateczne zainteresowanie sektorem technologicznym może szybko przerodzić się w problem. Lista gałęzi przemysłu, które nie zarejestrowały zawczasu technologicznego przełomu, jest długa: mechaniczne maszyny do pisania, przemysł zegarów, maszyny liczące itd.

Technologie - podobnie jak wyroby - wykazują zwykle przebieg cykliczny (cykl życia technologii). Każda innowacja technologiczna ma ograniczony zestaw parametrów wydajnościowych; może on być jednak przez systematyczne badania powiększany. Po pewnym czasie osiąga się jednak pewną granicę, od której począwszy efekty mogą być już tylko niewielkie. Ten proces wyczerpywania się możliwości ma często przebieg podobny do litery S.

W zakresie przemysłu spożywczego, w tym w mleczarstwie, zaszło w ostatnich latach wiele przemian. Osiągnięto w ciągu dość krótkiego czasu bardzo wysoki poziom technologiczny dotyczący np. jakości czy wydajności.

3.Otoczenie polityczno-prawne.

Czas, w którym obszar polityki i ekonomiki traktowano jako dwa całkowicie oddzielone od siebie sektory, które powinny w możliwie najmniejszym stopniu stykać się ze sobą, jest od dawna przeszłością. Sfery ekonomiczna i polityczna są dziś splecione w tak wieloraki sposób, że żadna analiza strategiczna nie może rezygnować ze zbadania wpływów politycznych na rozwój rynków. Przykładem decyzji politycznych o dużym znaczeniu strategicznym są cła importowo-eksportowe, rozporządze­nia o zanieczyszczeniu atmosfery, odpowiedzialność producenta lub postanowienia dotyczące dopuszczenia leków do obrotu.

Analiza polityczno-prawna tak samo jak inne czynniki nie może się ograniczyć do polityki narodowej. Tendencje międzynarodowe, jak otwarcie się Chin na świat lub zadłużenie tzw. trzeciego świata, mają często również duże znaczenie (oczywiście zmienia się ono w zależności od zakresu działalności gospodarczej).

4.Otoczenie socjokulturowe.

Nieprzeciętne znaczenie dla decyzji strategicznych ma często otoczenie socjokulturowe. Wiele niepowodzeń i chybionych inwestycji znajduje swą przyczynę właśnie w niedostatecznej obserwacji i analizie tej sfery. Istnieje niebezpieczeństwo, że trudno uchwytny i najczęściej niewymierny charakter znaczących tu czynników doprowadzi do ich pominięcia.

Szczególne znaczenie dla zrozumienia socjokulturowego otoczenia i jego rozwoju mają cechy demograficzne i panujące systemy wartości. Chodzi tu zwłaszcza o dostatecznie wczesne rozpoznanie zarysowujących się przemian.

W obecnym czasie wspomnieć należy o zmianie świadomości polskiego klienta. Zauważalny jest w ostatnich latach wzrost spożycia produktów, które wcześniej bądź nie istniały, lub były niezauważalne przez większość społeczeństwa. Mamy tu na myśli np. obecnie bardzo wysokie spożycie jogurtów i innych wysoko przetworzonych produktów mlecznych.

5.Otoczenie naturalne.

Przedsiębiorstwo jest sprzężone z otoczeniem naturalnym:

• przez techniczny proces wytwarzania danych produktów / usług i niezbędne do tego materiały i energię,

• przez produkty odpadowe procesu wytwórczego,

• przez wytwarzane produkty i ich następstwa.

Niebezpieczeństwa zmian naturalnego otoczenia były wielokrotnie dokumentowane. Pojawia się wiele działalności programów regulacji charakteryzujących się wykładniczo rosnącym marnotrawstwem i zanieczyszczeniem środowiska. Dlatego w ramach analizy otoczenia globalnego szczególną uwagę musi się poświęcać ekologicznemu rozwojowi, oczekiwaniom i zobowiązaniom. Wymaga to dwojakiego punktu widzenia, mianowicie punktu widzenia na ograniczenia (zagrożenia), ale także spojrzenia na szanse (nowe rynki, nowe produkty itd.). Oczekiwania opinii publicznej w zakresie ekologicznie zorientowanej polityki przedsiębiorstwa sprowadzają się do ograniczenia w korzystaniu z nieodnawialnych zasobów, unikania erozji zasobów odtwarzalnych oraz wytwarzaniu produktów nie obciążających środowiska.

Uwzględnianie aspektów ekologicznych, a w szczególności aktywne zmierzanie do zorientowanej na środowisko polityki produktowej zwiększa przesłanki do zapewnienia strategicznego potencjału sukcesu. Znaczenie ochrony środowiska jest przeto dzisiaj konieczną częścią składową strategicznych rozważań planistycznych.

Wiele przedsiębiorstw, w tym przede wszystkim z przemysłu chemicznego, przez długi czas wyraźnie nie doceniało znaczenia problematyki ekologicznej (i z tym związanej społecznej przemiany systemu wartości). Dzisiaj próbuje się, przez zorientowane na środowisko raporty i inne działalności, przeciwdziałać skutkom tych błędnych szacunków. W tych przedsiębiorstwach, w których stworzono już oddziały ochrony środowiska, są one pierwszymi odbiorcami obserwacji ekologicznego segmentu otoczenia.

Mleczarnia „DEMI” musi ciągle mieć na uwadze problem zanieczyszczania środowiska naturalnego, tym bardziej, że ilość odpadów produkcyjnych jest dość duża oraz toksyczność tych odpadów jest dość duża.

2. Otoczenie bliższe - analiza domeny.

Szczególne znaczenie dla planowania strategicznego ma - oprócz analizy otoczenia dalszego - systematyczna analiza otoczenia bliższego, które nazywane jest domeną działania.

Podobnie jak w analizie otoczenia dalszego i tutaj w istocie chodzi o to, by z zasadniczo nieogarniętej mnogości czynników i sił oddziałujących wychwycić te najbardziej znaczące dla sformułowania strategii.

Zadaniem analizy domeny jest strukturalizacja bliższego otoczenia i analizowa­nie działania sił istotnych dla tej domeny. W tym celu niezbędne jest najpierw dokładne wyodrębnienie domeny; poszukiwane są zatem strategicznie istotne rynki.

Po wyodrębnieniu domen przystępuje się do bliższej analizy istotnych od­działywujących sił. W nawiązaniu do siatki analizy Portera (rys.1) wyróżniono główne siły, których wpływ charakteryzuje w sposób typowy strukturę rynku. Siły otoczenia wytyczają szerokie ramy i oddziałują wprost na atrakcyjność domeny.

l. Zagrożenia ze strony nowych oferentów.

Nowi oferenci stanowią dla dotychczasowych zawsze zagrożenie. Tworzą oni nowe moce wytwórcze, próbują często, poprzez dogodniejsze ceny, skierować popyt na swoje wyroby; w większości wypadków pogarszają oni dotychczasowym oferentom możliwości osiągania zysków. Prawdopodobieństwo uaktywnienia się nowych oferentów na rynku zależy w pierwszym rzędzie od wysokości barier rynkowych.

Bariery rynkowe definiuje się jako siły powstrzymujące przedsiębiorstwa przed inwestowaniem w domenie, która wydaje się być dla nich potencjalnie atrakcyjną. Bariery rynkowe chronią dotychczasowych oferentów przed nie lubianą nową konkurencją i możliwymi wojnami cenowymi niszczącymi rentowność.

Najlepiej byłoby, gdyby przedsiębiorstwa mogły wchodzić bez żadnych ograniczeń do tych gałęzi, które wykazują nadzwyczajne zyski. Ich wejście zwiększyłoby produkcję danej gałęzi, a tym samym sprowadziłoby zyski do poziomu przeciętnego w gospodarce. Jednak łatwość wejścia do gałęzi jest zróżnicowana. Łatwo bowiem jest otworzyć nową restaurację, ale ciężko jest wejść do przemysłu samochodowego.

Z punktu widzenia dotychczasowych oferentów, bariery rynkowe przyczyniają się do uatrakcyjnienia rynku, a z punktu widzenia nowych atrakcyjność tę zmniejszają, ponieważ odpada warunek wystarczający wysokich zysków. Bariery te są wyznaczone głównie przez siedem czynników:

• minimalna wielkość zakładu,

• ograniczenia ze strony państwa,

• lojalność nabywców,

• zapotrzebowanie na kapitał,

• koszty(m.in. związane z patentami i licencjami),

• koszty wynikające ze zmiany produkcji,

• dostęp do dróg zbytu.

W tej chwili jeżeli chodzi o liczbę mleczarni w Polsce, to obserwuje się wyraźną tendencję spadkową przy jednoczesnej próbie tworzenia holdingów. Tym samym można twierdzić, że zagrożeniem dla „DEMI” nie są istniejące średniej wielkości mleczarnie, lecz coraz częściej powstające mocne holdingi.

2. Analiza odbiorców.

Odbiorcy odgrywają w analizie strategicznej główną rolę pod wieloma względa­mi, np. określenie rynku, nowe potrzeby, wstrzymanie zakupów itd. W ramach strategicznej analizy rynku badani są oni początkowo jako siła konkurencyjna, która może mniej lub bardziej ograniczyć rentowność w domenie. Punktem wyjścia jest siła negocjacyjna odbiorców. Przez odbiorców nie należy rozumieć tylko użytkow­ników końcowych, lecz grupę, która występuje na rynku jako kształtująca popyt. Mogą to być konsumenci, odbiorcy przemysłowi lub przedsiębiorstwa handlowe (hurtownicy i detaliści).

Siłę negocjacyjną odbiorców określają na ogół następujące warunki:

1. Stopień koncentracji grupy odbiorców

2. Udział w kosztach całkowitych odbiorców

3. Stopień standaryzacji

4. Groźba integracji obejmującej wcześniejsze fazy tworzenia wartości (wstecznej)

5. Znaczenie wyrobu dla jakości wyrobu odbiorcy

6. Stan poinformowania odbiorcy o sytuacji oferentów

Głównymi odbiorcami produktów Spółdzielni Mleczarskiej „DEMI” są następujący odbiorcy na poszczególnych rynkach:

• rynek lokalny - konsumenci miejscowi,

• rynek hurtowy - Zielona Góra, Szczecin, Legnica,

• rynek bezpośredniej dystrybucji - Wrocław, Leszno.

• rynek zagraniczny - Holandia.

Rynkiem docelowym dla „DEMI” jest przede wszystkim południowo-zachodnia część Polski. Rynek lokalny stanowią sklepy miasta Góry oraz okolicznych miejscowości. Jednak zbyt małe rozmiary tego rynku zmuszają do poszukiwania rynku o większym popycie jakim jest rynek hurtowy. Już od wielu lat jedne z największych hurtowni spożywczych w regionie, jak również supermarkety zaopatrują się w „DEMI” w produkty mleczarskie. Są to głównie placówki w Zielonej Górze, Legnicy i Szczecinie . Od niedawna istnieje rynek dystrybucji bezpośredniej polegający na szybkim realizowaniu zamówień od kontrahentów z Wrocławia i Leszna.

3. Analiza dostawców.

Analogicznie do analizy odbiorców - ale z odwrotnego punktu widzenia - można

poznać siłę negocjacyjną dostawców. Mocni dostawcy mogą, przez nadmiernie

wysokie ceny lub redukcję obsługi, oddziaływać istotnie na atrakcyjność rynku. Jest

tak szczególnie wtedy, gdy nabywcy nie są w stanie pokryć w pełni kosztów nabycia

ceną własnych towarów.

Aktualnie rejon działania Spółdzielni Mleczarskiej w Górze obejmuje 12 gmin, w tym 10 z województwa leszczyńskiego i 2 z województwa wrocławskiego, co daje 159 wsi i około 1800 dostawców (obecnie 1363).W roku 1990 było ich 5000. Przeciętnie co roku liczba dostawców zmniejsza się o 300. Jednocześnie nie zmieniła się istotnie struktura wielkości gospodarstw. Najwięcej jest dostawców, którzy posiadają niewielką liczbę krów ( do 5 sztuk ). Jest ich w tym roku 1079. Pozostali dostawcy, to tacy którzy posiadają 50-200 krów (jest ich 240), oraz najwięksi mający 200-1000 sztuk ( takich jest 29).

4. Wyroby zastępcze (substytuty)

Wyroby zastępcze (substytuty) to wyroby z innych rynków, które w zasadzie

mogą spełniać te same funkcje, jak dany wyrób. Przykładami są: olej opałowy i gaz ziemny, kolej i samolot. Dla odbiorcy ważny jest związek użytkowy obu dóbr. Absolutnej substytucji nie ma. Wyroby zastępcze ograniczają potencjalne zyski w domenie, są one rodzajem konkurencji zewnętrznej. W odniesieniu do wyrobów zastępczych elastyczność cen jest zawsze dodatnia: przy podniesieniu ceny na dobro A, rośnie popyt na dobro zastępcze (substytut) B. Oznacza to, że substytuty wyznaczają górną granicę ceny i ograniczają pole manewru dla cen danego rynku i to tym silniej, im bardziej elastyczny jest popyt.

Biorąc pod uwagę produkty „DEMI” trudno jest jednoznacznie wskazać substytuty dla nich. Można pokusić się o stwierdzenie, że substytutem dla mleka jest woda mineralna, a dla masła - margaryna.

5. Rywalizacja wśród konkurentów.

Konkurowanie w domenie może być mniej lub bardziej intensywne. Nie zależy to w żadnym razie tylko od liczby oferentów, lecz także od "reguł gry" stosowanych przez konkurentów. Oprócz zasad postępowania, istnieje wiele czynników strukturalnych, które powodują duże prawdopodobieństwo rywalizacji wśród konkurentów.

a) Nasycenie rynku

b) Bariery wypadnięcia z rynku

Bariery wypadnięcia z rynku to czynniki, które skłaniają oferentów do pozostawania na rynku nawet wtedy, gdy ceny spadają poniżej progu rentowności lub dochód nie pokrywa wydatków. Najlepiej byłoby, gdyby przedsiębiorstwa miały pełnię swobody opuszczenia gałęzi, w której zyski są nieatrakcyjne. Często jednak istnieją bariery wyjścia, które uniemożliwiają lub utrudniają jej opuszczenie. Zaliczamy do nich: prawne lub moralne zobowiązania wobec klientów, wierzycieli i pracowników, ograniczenia administracyjne, niską wartość handlową aktywów przedsię­biorstwa, spowodowaną wąską specjalizację i wysokim stopniem dekapitalizacji, brak możliwości alternatywnych, wysoki stopień integracji pionowej, bariery emocjonalne i inne. Wiele firm trwa w gałęzi tak długo jak tylko jest w stanie pokryć koszty zmienne i część lub całość kosztów stałych. Jednak ich trwanie obniża zyski pozostałych przedsiębiorstw w gałęzi. Powinny więc one obniżać bariery wyjścia dla swych nie osiągających sukcesu konkurentów. Mogą oferować zakup akty­wów zbędnych dla konkurenta, przejęcie jego zobowiązań wobec klientów, itp. Jeśli nawet nie­które przedsiębiorstwa nie opuszczą gałęzi, to mogą być skłonne do ograniczenia swoich rozmia­rów. Mogą jednak pojawić się także bariery zmniejszenia firmy.

Głównymi konkurentami dla „DEMI” są przede wszystkim mleczarnie położone w województwie leszczyńskim, a w szczególności mleczarnie w następujących miastach:

• Rawicz,

• Wschowa,

• Gostyń,

• Kościan.

W związku z tym, że każda ze spółdzielni mleczarskich powstała jako przedsiębiorstwa państwowe, dostrzegalne jest podobieństwo w sposobie funkcjonowania a co za tym idzie podobne produkty, podobne koszty. Jednak nowe uwarunkowania rynkowe wymusiły na nich konkurencję, która stale się zaostrza by opanować jak największą część rynku np. dynamicznie rozwijająca się Mleczarnia Strzelin borykająca się z tymi samymi problemami co Spółdzielnia Mleczarska „DEMI”.

Oprócz wyżej wymienionych mleczarni istnieją jeszcze na rynku bardzo znane firmy takie jak Danone^© czy Yoplait^©. Dysponują one bardzo dużym kapitałem co pozwala im na agresywną reklamę i szybkie dostosowanie się do potrzeb rynkowych. Jednak markowe produkty nie mogą trafić do całej rzeszy klientów, co stwarza pewne szanse dla małych firm produkujących dla grupy klientów mniej zamożnych.

Wg „Poradnika Handlowca” m-c styczeń 1997 r. jogurty stały się przebojem Polaków. Z prognozy rynku mlecznego wynika, że wzrost nie jest zakończony. Lekarze zalecają jogurty i kefiry jako źródło wapnia, soli mineralnych, cynku i witamin.

Główni producenci tych produktów, a jednocześnie najwięksi konkurenci „DEMI” , bez których nie był by możliwy 15-krotny wzrost spożycia jogurtów w ciągu minionych 8 lat to firmy:

• Danone Warszawa (licencja francuska),

• Bakoma (licencja niemiecka),

• Łódzka Spółdzielnia Mleczarska,

Z wymienonymi firmami „DEMI” może konkurować przede wszystkim

- jakością (towar szczelnie zapakowany przed wysychaniem i zawsze świeży),

- różnorodnością smaków,

• estetycznym opakowaniem (wygodnym do otwierania),

• trwałością,

• ceną.

Nie może natomiast konkurować ilością, ponieważ nie ma na to mocy przerobowych.

6. Stosunki przemysłowe i państwo jako czynniki konkurencji.

Państwo w różny sposób oddziałuje na konkurencję. Oprócz ogólnych ograniczeń ustawowych, o czym zresztą mówiono już przy okazji otoczenia politycznego, wywiera ono na domenę bezpośrednio wpływy, których znaczenie należy ująć w analizie. Chodzi o regulację rynku, np. w postaci kontrolowania cen, ograniczeń importowych lub zakazu eksportu. Regulacja rynku zmniejsza często jego atrakcyjność, ale może powodować wzrost tej atrakcyjności (np. limity importowe). Inne zagadnienie to specyficzne dla domen stosunki przemysłowe. Określają one ramowe warunki regulowania konfliktów między różnymi grupami interesów, przede wszystkim między pracodawcami a pracownikami. Chronicznie złe mechanizmy regulacji obniżają atrakcyjność domeny.

Jeśli chodzi o ograniczenia importowe dla „DEMI”, to w tej chwili nie dotyczą one firmy, ponieważ obecnie współpracuje ona tylko z kontrahentem holenderskim i dotyczy niewielkiej wartości produkcji.

V. Analiza SWOT w przedsiębiorstwie:

Aby opracować efektywne plany działania w firmie musimy poznać i zrozumieć swoje środowisko wewnętrzne i zewnętrzne. W tym celu dokonujemy analizy:

wewnętrznej - obejmującej mocne i słabe strony przedsiębiorstwa;

zewnętrznej - obejmującej zagrożenia i możliwości pochodzące z zewnątrz.

Analiza SWOT w Spółdzielni Mleczarskiej „DEMI” w Górze Śląskiej.

Czynniki wewnętrzne	SŁABE STRONY	MOCNE STRONY
FINANSE	Płynność finansowa Niska rentowność	Udziały członków
EFEKTYWNOŚĆ PRODUKCJI	Wysokie koszty stałe Niepełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych Brak specjalizacji w produkcji
MARKETING	Brak badań rynkowych Ograniczone środki na reklamę Brak współpracy określonej między działami (pisemnej)	Udziały w targach Degustacje Działanie produkcyjne w ograniczonym zakresie
SIŁA ROBOCZA	Kwalifikacje pracowników Brak identyfikacji pracowników z celami firmy	Kwalifikacje załogi Doświadczenie zawodowe Niska przeciętna wieku
TECHNOLOGIA	Wysoka energochłonność maszyn i urządzeń Mała powierzchnia łańcucha chłodniczego (magazyny)	Wprowadzenie nowoczesnych technologii gwarantujących uzyskanie dobrej jakości produktów
ZASOBY	Brak badań rynkowych Niewłaściwe wykorzystanie sieci sprzedaży detalicznej Niestabilna polityka produktów	Organizacja skupu mleka Inwestowanie w bazę surowcową
ORGANIZACJA I ADMINISTRACJA	Brak przepływu informacji w działach spółdzielni Brak długotrwałej strategii działania	Komputeryzacja Organizacja skupu mleka

Czynniki zewnętrzne	ZAGROŻENIA	SZANSE
DOSTAWY MLEKA	Żądania cenowe dostawców Brak pewności dostaw od dawnych producentów Niska koncentracja produkcji mleka
ROZWÓJ RYNKU	Brak dystrybutorów w niektórych regionach kraju	Dobra współpraca z istniejącymi dystrybutorami
KONKURENCJA	Konkurencja w skupie mleka Rozwój sieci handlowej kapitału obcego Konkurencja rynkowa krajowych podmiotów gospodarczych	Relatywnie niska cena produktów
TECHNOLOGIA	Drogie technologie	Łatwy dostęp do technologii
ZMIANY POLITYCZNE	Niestabilna polityka rolna
ZMIANY EKONOMICZNE	Niestabilna polityka produktów Ubożenie społeczeństwa i polaryzacja	Korzystny kredyt
ZMIANY POSTAW KONSUMENTÓW	Mocne uleganie negatywnym wpływom reklamy	Rosnąca świadomość konsumentów

Najmocniejsze strony „DEMI”:

• Wprowadzenie nowoczesnych technologii gwarantujących uzyskanie dobrej jakości produktów; jak wiadomo obecnie aby móc konkurować z jakimkolwiek przedsiębiorstwem na rynku, należy mieć przede wszystkim wysokiej jakości produkt, który byłby podstawą do dalszej strategii walki przedsiębiorstwa. Nie zawsze jest to jednak potrzebne, gdyż czasami nie „walczy się ” przede wszystkim jakością ale też innymi „wartościami” np.:ceną. Jednak biorąc pod uwagę fakt, że „DEMI” działa w branży spożywczej, musi ona sobie zjednać klientów wysokiej jakości produktami. Właśnie dzięki wprowadzeniu nowoczesnych technologii jest w stanie zaoferować produkty wysokiej jakości.

• Organizacja skupu mleka jest pomyślane w „DEMI” w ten sposób, aby wyjść naprzeciwko nie tylko odbiorcom, ale i dostawcom. Dlatego też odbiór mleka następuje poprzez bezpośredni przyjazd samochodu do odbioru do rolnika, gdzie jednocześnie dokonuje się analizy chemicznej mleka. W ten sposób firma ogranicza swoje koszty związane z utrzymywaniem zlewni oraz w szybki sposób następuje dostawa świeżego surowca w odpowiedniej temperaturze bezpośrednio do produkcji.

Najsłabsze strony „DEMI”:

• Wysokie koszty stałe funkcjonowania mleczarni są kolejnym słabym punktem firmy. Koszty te zostały w dość dużej części zredukowane wcześniej, poprzez zlikwidowanie zlewni mleka, czy zakup nowoczesnej linii produkcyjnej do wyrobu masła, jogurtów i innych wysoko przetworzonych produktów.

• Wysoka energochłonność maszyn i urządzeń. Koszty związane z energią maszyn i urządzeń stanowią w „DEMI” dość duży udział w ogóle kosztów produkcji. Dlatego też czynnik ten jest słabą stroną przedsiębiorstwa.

• Niepełne wykorzystanie zdolności produkcyjnej. Wiąże się to z dość niskim poziomem popytu na produkty „DEMI”, co związane jest z dystrybucją wyrobów, oraz wpływa to na koszty finalne produktu, gdyż koszt jednostkowy produkcji wyrobu jest wtedy większy niż w przypadku produkcji z pełnym obciążeniem linii produkcyjnych.

		Mocne strony			Słabe strony
				Udział w targach	Organizacja skupu mleka	Relatywnie niska cena produktów	Niska płynność finansowa	Wysokie koszty stałe
Szanse	Łatwy dostęp do technologii					1
		Dobra współpraca z większością dostawców		2		3
		Korzystny kredyt
		Nowoczesne technologie gwarantujące uzyskanie dobrej jakości produktów			4		5
	Zagrożenia	Krajowa konkurencja rynkowa podmiotów gospodarczych	6
		Drogie technologie					7
		Konkurencja w skupie mleka		8
		Brak pewności dostaw od dawnych producentów		9

Komentarz:

1. Wysokie koszty stałe a łatwy dostęp do technologii. Jak już wcześniej było wspomniane, „DEMI” cierpi na wysokie koszty stałe związane z przestarzałą technologią. Część maszyn jest powoli wymieniana na bardziej zaawansowane technologicznie, jak też są mniej energochłonne. Dużą szansą jest dlatego sama możliwość dostępu do zaawansowanych, światowych technologii produkcji, które są szansą na obniżenie w przyszłości kosztów produkcji.

2. „DEMI” cieszy się dość dobrą współpracą z większością swoich dostawców mleka. Może to poniekąd zawdzięczać systemowi organizacji skupu mleka, który jest dość wygodną formą dostaw mleka dla rolników. Nie są oni narażeni na dostawę mleka do zlewni, co ogranicza ich koszty, a z drugiej strony mleczarnia bezpośrednio pobiera świeży surowiec do produkcji, jednocześnie analizując jakość odbieranego mleka.

3. Mleczarnia ma dość niską płynność finansową. Jest to spowodowane między innymi faktem udzielania odbiorcom dość długich terminów płatności, starając się jednocześnie płacić należności swoim dostawcom.

4. Cena, za jaką mleczarnia sprzedaje swoje produkty jest ceną konkurencyjną w stosunku do produktów innych firm. Mleczarnia stara się poprzez stosowanie nowoczesnych, tanich w eksploatacji maszyn produkować nie tylko wysoko przetworzony produkt, ale również tani.

5. Wysokie koszty stałe związane są z posiadaniem przez firmę jeszcze kilku starych technologii, jednak stopniowa modernizacja parku maszyn ograniczy ten problem.

6. Zagrożeniem dla „DEMI” jest krajowa konkurencja rynkowa podmiotów gospodarczych. Jednak problem ten firma próbuje rozwiązywać poprzez udział w międzynarodowych targach i krajowych wystawach. Poprzez takie działania firma chce bardziej zaistnieć na rynku i przez to zyskać nowych klientów.

7. Wysokie koszty stałe mogą zostać ograniczone poprzez zakup nowoczesnych, oszczędnych technologii. Jednak na dzień dzisiejszy są one bardzo drogie i nie wszystkie przedsiębiorstwa mogą sobie na nie pozwolić.

8. Poprzez bezpośredni odbiór mleka od rolników „DEMI” stara się być konkurencyjną dla innych mleczarni na terenie byłego województwa leszczyńskiego.

9. Zagrożeniem dla firmy jest możliwość odejścia dostawców do innych mleczarni, jednak „DEMI” poprzez dopracowany system odbioru mleka stara się utrzymać dotychczasowych dostawców w swojej firmie.

VI. Macierz analizy portfelowej Mc Kensey'a.

Atrakcyjność rynku	Waga	Ocena	Iloczyn
Wzrost rynku	0,10	5	0,50
Potencjał	0,25	7	1,75
Perspektywy rozwoju	0,10	4	0,40
Bariery wejścia	0,15	5	0,75
Rentowność branży	0,05	2	0,10
Technologia	0,15	7	1,05
Badania + Rozwój	0,05	2	0,10
Konkurencja	0,15	6	0,90
Suma	1,00	38	5,55

Siła konkurencyjna	Waga	Ocena	Iloczyn
Udział w rynku	0,15	3	0,45
Jakość	0,15	7	1,05
Cena	0,2	7	1,4
Renoma (marka)	0,1	4	0,4
Sieć dystrybucji	0,15	4	0,6
Reklama	0,1	2	0,2
Opakowanie	0,1	4	0,4
Wzornictwo	0,05	5	0,25
Suma	1,00	27	4,75

Atrakcyjność rynku	9
					6
					3
		0	3	6	9
Siła konkurencyjna

• pozycja zajmowana przez „DEMI”

Jest to selektywna analiza opcji, polegająca na specjalizacji, prowadzeniu selektywnych inwestycji i segmentacji rynku.

Biorąc pod uwagę dotychczasową analizę przedsiębiorstwa, dąży ono obecnie do specjalizacji w produkcji swoich wyrobów. Swoją przewagę „DEMI” chce osiągnąć w produkcji wysokoprzetworzonych produktów mlecznych (typu jogurt, serek deserowy). Część oferowanych produktów adresowana jest do wybranych klientów (np.: jogurt light (niskotłuszczowe)- dla klientów „liczących kalorie”). „DEMI” próbuje też prowadzić działalność inwestycyjną polegającą na wymianie starych, drogich w utrzymaniu maszyn. Jednak inwestycje czynione są z nastawieniem na produkcję wysokoprzetworzonych produktów skierowanych do wybranych klientów.

VII. Strategia produktu - serek deserowy:

1.Charakterystyka wyrobu.

Omawianym produktem jest serek deserowy.

Ma on dwa rodzaje:

• serek naturalny,

• serek z dodatkami - truskawka, brzoskwinia, ananas.

Serek półtłusty 5% tł. o smaku truskawkowym., brzoskwiniowym i ananasowym to bogate źródło łatwo przyswajalnego białka, które jest podstawowym budulcem tkanki kostnej. Są to serki dietetyczne z niską zawartością tłuszczu.

Serek deserowy charakteryzuje się następującymi parametrami :

Waga : 125 g.

Termin ważności 12 dni

Symbol SWW : 2514-828

Kod EAN-13 : 590 0060 00010 9

W Mleczarni „DEMI”. stosuje się następujące jednostki miar dla serka deserowego:

a) szt.-125g,

b) kartonik zbiorczy-2500g,

Jest to serek z rodziny serków homogenizowanych produkowany jednak w odmienny sposób niż jego poprzednicy. Przemyślana kampania reklamowa wyrobu pomaga mleczarni w jego sprzedaży. Zadbano również o klienta oferując mu towar europejskiej jakości (szczelnie zapakowany przed wysychaniem, i zawsze świeży ) w cenie niewiele wyższej od obecnie produkowanych serków lecz na pewno tańszy od serków czołowych firm branży spożywczej takich jak np. „DANONE” (a jednocześnie w cenie prawie o połowę niższej od zachodnich serków porównywalnej jakości).

Serki deserowe zapewnią wysokie walory smakowe uzyskane z wysokiej klasy surowców (między innymi świeże kawałki owoców zapewniających bogaty bukiet aromatyczny). Wszystko to znajduje się w estetycznym opakowaniu.

Uważamy, że wraz ze wzrostem popytu na wyroby mleczarskie (szczególnie te wysokiej jakości) produkcja dobrego, „polskiego” serka, o konkurencyjnych cenach będzie przynosić firmie zysk na wysokim poziomie.

2. Struktura wyrobu.

Wymagania dotyczące surowców i dodatków:

• mleko surowe do skupu,

• cukier,

• wsad truskawkowy,

• wsad brzoskwiniowy,

• wsad ananasowy,

• sól,

• warzywa liofilizowane,

• szczepionki czystych kultur rodzaju Lactococcus oraz inne wsady owocowe dozwolone przez kompetentne jednostki resortu zdrowia do serów i twarogów wg odpowiednich norm przedmiotowych.

Serek deserowy charakteryzuje się następującymi cechami:

Cechy	Serek deserowy naturalny	Serek deserowy z dodatkami
SMAK I ZAPACH	Czysty, łagodny, lekko kwaśny.	Czysty, smak i zapach użytych dodatków.
STRUKTURA I KONSYSTENCJA	Smarowne; pastowata. Dopuszcza się lekko mączystą.	Smarowne: pastowata, dopuszcza się widoczne cząstki użytych dodatków oraz lekko mączystą.
BARWA	Biała lub lekko kremowa.	Charakterystyczna dla użytych dodatków.
ZAWARTOŚĆ WODY (%)	Nie więcej niż 80.0
ZAWARTOŚĆ TŁUSZCZU (%)	Nie więcej niż 5,0
KWASOWOŚĆ Ph	4,7-4,5
PASTERYZACJA	Skuteczna
ZAWARTOŚĆ CUKRU (%)		Nie mniej niż 2,5
ZAWARTOŚĆ SOLI (%)		Nie więcej niż 0,7
ZAWARTOŚĆ METALI mg/kg, nie więcej niż: cynk, arsen, cyna, ołów, miedź, kadm, rtęć,	10,0 0,2 5,0 0,3 20,0 0,05 0,01
LICZBA PLEŚNI W 1g	Nie wyższa niż 500
LICZBA DROŻDŻY W 1g	Nie wyższa niż 10.000
BAKTERIE Z GRUP COLI	Nieobecne w 0,001g
GRONKOWCE KOAGULAZODODATNIE	Nieobecne w 0,1g

Serek deserowy produkowany przez „DEMI” charakteryzuje się bardzo wysoką jakością pod względem użytych surowców ( I klasa mleka). Jego specyficzny, delikatny smak można porównywać z takimi producentami jak Danone, jednak produkty „DEMI” są dość słabo utożsamiane przez klientów zamieszkujących dalsze tereny regionu. Ogólnie porównując cechy serka deserowego można stwierdzić, że walory smakowe produktu „DEMI” nie odbiegają od produktów wiodących producentów, tym bardziej, że firma posiada znak jakości ISO9001. Znak ten zmusza do stosowania bardzo rygorystycznych działań w całym procesie produkcji, między innymi do ciągłego kontrolowania poszczególnych etapów produkcji.

3. Plan rozwoju produktu.

W początkowym etapie wdrażania serka zdecydowano się na dwa rodzaje serków: serek naturalny oraz serki owocowe. Dla grupy serków owocowych zaproponowano trzy walory smakowe: truskawka, ananas i brzoskwinia. Już teraz jednak dostrzega się nowe kierunki rozwoju. Proponuje się uzupełnienie oferty serków owocowych o serki z dodatkami różnych owoców np. mogą to być serki o smaku bananowym, wiśniowym czy poziomkowym. Bardzo dużą popularnością cieszą się również na rynku serki w malutkich opakowaniach dla dzieci. Dlatego też proponuj się wprowadzenie do produkcji takich serków w celu zaspokojenia popytu na rynku. Zaletą takiego posunięcia byłaby przystępna cena jak w przypadku serków w pudełeczkach 125 gramowych..

W celu zwiększenia popytu na ten produkt w ramach kampanii reklamowej proponujemy dołączanie do każdego serka drobnych gadżetów jak kolorowe łopatki, które na pewno przyciągną uwagę bardzo młodych konsumentów. Natomiast w ramach rozwoju produktu oraz zaspokojenia zapotrzebowania rynku dorosłych konsumentów zwłaszcza pań chcących dbać o zgrabną sylwetkę proponujemy wprowadzenie serków o obniżonej zawartości tłuszczu. Zupełną nowością, już w niedalekiej przyszłości będą serki dla sportowców i osób żyjących aktywnie. Ponieważ serki mają bardzo dużo kalorii, znakomitym uzupełnieniem dla tej grupy konsumentów będą dodatki witamin, które przyczynią się do utrzymania dobrej kondycji fizycznej.

Ponieważ rynek serków istnieje już od wielu lat, nie wiele można dokonać na nim zmian. Dlatego też podejrzewamy, że serki z grupy warzywnych takie jak np. marchewkowy wzbudziłyby wiele kontrowersji, jednak nie wykluczamy takiego rozwiązania.

4. Proces produkcyjny serka deserowego:

Informacje wprowadzające.

Proces produkcyjny serka deserowego nie jest procesem zbyt skomplikowanym. Polega on głównie na tym, że mleko po wstępnym przygotowaniu do produkcji (oczyszczenie, dodanie substancji zakwaszającej itp), zostaje przepuszczone przez system membran, czyli specjalnych filtrów, które odsączają wodę a przepuszczają zagęszczoną substancję, jaką po przebyciu kilu cykli jest serek.

Ciągłość systemu produkcyjnego serka prawdopodobnie nie będzie zachowana, gdyż maszyny służące do jego wyrobu mają dużą moc przerobową, a Mleczarnia nie posiada aż tak szerokiego rynku zbytu.

Proces przygotowania produkcji.

Proces przygotowania produkcji serka deserowego nie jest procesem zbyt skomplikowanym. Przede wszystkim trzeba zapewnić czystość maszyn i urządzeń przed właściwą produkcją. Jednak proces ten wykonywać się będzie od razu po zakończeniu poprzedniego - ostatniego cyklu produkcyjnego jakiegoś produktu. Na stacji ultrafiltracji bowiem będzie można produkować nie tylko serek deserowy, lecz także inne produkty, typu śmietanka, masło czy jogurt. Tak więc musimy zapewnić czystość stacji ultrafiltracji. Zapewni jej to specjalna stacja odwróconej osmozy. Jest to system, który pozwala za pomocą odwróconego procesowi produkcji serka utrzymać czystość stacji. Proces ten jest procesem skomplikowanym, więc szczegółowo nie będziemy go opisywać.

Ogólnie mówiąc polegać on będzie głównie na wyczyszczeniu specjalnych półprzepuszczalnych błon - membran. Tak jak w procesie produkcyjnym produktem głównym jest serek, tak przy oczyszczaniu membran będzie odwrotnie - produktem głównym będzie woda, a ubocznym - pozostałe zanieczyszczenia.

Jeżeli stacja ultrafiltracji będzie już czysta - należy wtedy pomyśleć o produkcji.

Przed samym procesem produkcyjnym należy odpowiednio przygotować składnik główny jakim jest mleko. Aby proces produkcyjny mógł przebiegać prawidłowo, do mleka dodaje się specjalne dodatki - substancje zakwaszające. Mleko musi się wtedy „odstać” w takim stanie około 3 h. Wtedy można już rozpocząć właściwy proces produkcyjny.

5. Analiza zdolności produkcyjnej serka deserowego.

Analiza zdolności produkcyjnej serka deserowego ograniczona jest tylko i wyłącznie przez pojemność 2 tanków (wielkich zbiorników na mleko), które tworzą całość stacji ultrafiltracji, oraz czas pracy mleczarni.

Pojemność każdego z tanków wynosi 2.000 litrów. Mamy więc do dyspozycji 4.000 litrów mleka. Wiedząc, że z 3 kg mleka otrzymuje się przeciętnie 1 kg gotowego produktu - serka, możemy w przybliżeniu obliczyć, ile otrzymamy serka przy maksymalnym wypełnieniu tanków surowcem.

4.000 l / 3 kg = 1333 kg

Zdolność produkcyjna serka, przy jednym cyklu produkcyjnym wynosi więc prawie 1333 kg. Biorąc pod uwagę inne uwarunkowania, takie jak czas przygotowania surowca do produkcji, jak też zmianowość prac (1 zmiana ) można wywnioskować, że zdolność produkcyjna serka deserowego wynosi około 1340 kg dziennie.

Jeżeli weźmiemy pod uwagę liczbę opakowań serka, będzie to około (opakowania a'la 125 g) 10670 pudełeczek z produktem.

6. Fazy procesu technologicznego.

• Przyjęcie mleka.

• Ważenie.

• Selekcja.

• Wirowanie.

• Homogenizowanie.

• Normalizacja.

• Podgrzewanie.

• Odgazowywanie.

• Pasteryzacja.

• Chłodzenie.

• Dodanie kultur bakteryjnych.

• Inkubacja.

• Termizacja.

• Zagęszczenie.

• Dodanie wsadu owocowego.

• Napełnienie serka do kubeczków.

• Magazynowanie (chłodzenie).

• Dystrybucja.

Technologia produkcji serka deserowego jest nowoczesna. Obecnie technologia tą dysponuje tylko 7 spółdzielni mleczarskich w Polsce. Wykorzystuje ona najnowszy proces ultrafiltracji, polegający na przefiltrowaniu mleka kilka razy przez system membran, które są właściwym elementem całego systemu. Technologia ta jest bardzo wydajna, gdyż z 3 litrów mleka otrzymuje się 1 kr serka deserowego. Można w ten sposób konkurować wydajnością produkcji obniżając koszty.

7. Nowoczesność wyrobu.

Nowoczesność serka deserowego polega na tym, że nie jest on produkowany za pomocą technologii dotąd wykorzystywanych (np.: homogenizacja), lecz do jego produkcji wykorzystuje się proces ultrafiltracji. Linia technologiczna została zakupiona z USA. Głównym elementem linii technologicznej jest system membran pochodzący z MSS (Membran System Specialist) z Minnesoty.

Kalkulacja kosztowa dla produkcji serka: Z pomocą spółdzielni Mleczarskiej „DEMI” udało nam się ustalić jednostkowy koszt produkcji serka gdzie przy ustalonej cenie sprzedaży można było wyliczyć próg rentowności
Ilość produkcji ogółem	5614,58	Techniczny koszt wytworzenia	17945,12
Zużycie jednostek tłuszczu	46650	Podstawa do rozliczenia kosztów og-zakł.	6606,91
Zużycie jednostek plazmy	14584	Koszty ogólnozakładowe	3706,24
Suma jednostek kalkulacyjnych	61234	Koszty sprzedaży	396,08
Wartość jednostek tłuszczu	5556	Całkowity koszt własny	22047,44
Wartość jednostek plazmy	1721,87	Koszty przerobu	10709,23
Surowiec w jednostkach naturalnych	0,0	Koszty operacji finansowych	179,48
Wartość surowca ogółem	7277,95	Koszt wytworzenia produkcji sprzedanej	17485,73
Odpady użytkowe	-47	Jednostkowy koszt wytworzenia	3,20
Pozostałe materiały bezpośr.	4107,26	Jednostkowy całkowity koszt wytworzenia	3,93
Koszty przygotowania produktu	0,0	Jednostkowa cena sprzedaży	4,50
Koszty skupu i zakupu surowców	372,99	Jednostkowy koszt przerobu	1,91
Koszty wydziałowe	6233,92	Jednostka akumulacyjna	0,53
Braki produkcyjne, straty na brakach	0,0	Rentowność	13,44%

9. Dobór struktury produkcyjnej.

W związku z wieloprocesowym wykorzystaniem stacji ultrafiltracyjnej narzucony został dobór struktury produkcyjnej. Maszyna ta dzięki swej nowoczesności wykorzystywana jest jak wcześniej wspominaliśmy do produkcji innych wyrobów, nie tylko serka deserowego. W związku z tym wstępnie zostaje odrzucona struktura produkcyjna ciągła. Istnieją jednak również inne istotne warunki, które maja istotny wpływ na dobór struktury produkcyjnej. Cykl produkcyjny jednej partii wyrobu trwa około 6,5 godziny jeżeli uwzględnimy czas przygotowawczo zakończeniowy oraz fakt, że produkcja w mleczarni odbywa się tylko na jedną zmianę możemy łatwo ustalić, że w ciągu jednego dnia roboczego jesteśmy w stanie uzyskać tylko jeden cykl produkcyjny. Również warunki rynkowe wyznaczają nam strukturę produkcyjną. Badania rynkowe wykazały, że popyt na serki deserowe jest popytem okresowym (decydują tu zamówienia kontrahentów) jedyna możliwą produkcją w tym przypadku jest produkcja seryjna.

10. Dobór systemu planowania i sterowania produkcji:

Dobór systemu planowania i sterowania produkcją opiera się przede wszystkim na składanych zamówieniach kontrahentów na konkretny produkt.

Procedura składania zamówień:

1. Zakres.

Składanie zamówień obejmuje:

A - przyjmowanie zamówień od punktów detalicznych przez konwojentów z dwudniowym wyprzedzeniem na drukach z wymienionym asortymentem produkcji,

B - telefoniczne zamówienia od punktów detalicznych i hurtowni,

C - pisemne i faxowe zamówienia,

2. Cel.

A - ustalenie produkcji na konkretny dzień.

Wyznaczenie terminów dostaw do klienta według:

• wymagań klienta,

• możliwości produkcyjnych,

• dostawy na czas własnym transportem lub odbiór przez klienta.

3. Metoda.

A - Zamówienia złożone pisemnie i telefonicznie z określeniem ilości dostaw codziennych w formie pisemnej są składane u kierownika produkcji przez referenta do spraw handlowych.

B - Zamówienia telefoniczne i pisemne od klientów hurtowych przyjmowane są przez dział marketingu i handlu w dziale produkcyjnym.

Na podstawie zamówień referent do spraw handlu wypisuje dowody, druki wyda magazyn lub zleca wystawienie faktury.

Na podstawie wyżej wymienionych dokumentów magazyn nabiałowy wydaje towar.

VIII. Podsumowanie i strategia rozwoju Spółdzielni Mleczarskiej „DEMI”.

Strategia dla „DEMI” musi uwzględniać następujące czynniki:

• zmieniającą się świadomość klientów i styl życia na rzecz zwiększenia wymagań jakościowych, poszukiwania zdrowej żywności i artykułów wysoko przetworzonych,

• wzrastającą agresywną konkurencję, która stanowi istotne zagrożenie i wymaga dokładnej oceny w poszukiwaniu nisz rynkowych,

• rozwój rynku w kierunku głębszego opanowania rynku kapitałowego oraz możliwość otwarcia rynków wschodnich,

• wzrastającą obecność na polskim rynku kapitału zagranicznego w postaci sieci supermarketów, które wymagać będą sprawności technicznej i organizacyjnej (to jest dostawy na czas, zachowania łańcucha chłodniczego),

• zmiany rynkowe muszą zmieniać politykę wobec dostawców mleka na rzecz koncentracji produkcji, poprawy jakości surowca uwzględniając w cenniku za surowce dopłaty do wyników prób mikrobiologów, ilości dziennej dostawy, zawartości białka,

• czynniki zewnętrzne:

• perspektywy wstąpienia Polski do Unii Europejskiej i obecność zagranicznego kapitału.

Cele rozwojowe OSM Góra:

• mleko - zmniejszyć produkcję mleka spożywczego na korzyść innych produktów wysoko przetworzonych (serek deserowy),

• twarogi - polepszyć jakość produktów,

• masło - minimalizacja produkcji,

• sery - utrzymanie wielkości produkcji ze wzrostem produkcji sera górowskiego,

• mleko zagęszczone - utrzymanie produkcji na dotychczasowym poziomie, poznanie celów i strategii zakładów cukierniczych, podjęcie decyzji na tej podstawie,

• mleko w proszku - przy dalszej produkcji wziąć pod uwagę relacje cenowe oraz nowe uwarunkowania ekonomiczne, poznać cele i strategię przemysłu cukierniczego,

• śmietana i śmietanka - ulepszyć technologie produkcji - termin przydatności do spożycia, rozwijać produkcję jako zagospodarowanie jednostek tłuszczu, ceny ustalać na podstawie kalkulacji w zestawieniu z masłem,

• napoje - zwiększyć produkcję jogurtów przez wprowadzenie nowego asortymentu,

• śmietanka „Stefanka” - wprowadzenie na rynek śmietanki „Wiedeńskiej” - agresywna ekspansja na rynku krajowym, rozważanie możliwości exportowych, działania promocyjne i reklama.

Cele marketingowe DEMI:

• Zaopatrzenie rynku lokalnego w szeroką gamę produktów OSM Góra:

• w artykuły pierwszej potrzeby (mleko spożywcze, twarogi, śmietana),

• w artykuły zaspokajające wyższe wymagania konsumentów (śmietanka „Stefanka”, serek deserowy, jogurty),

• Objęcie działaniami reklamowo - promocyjnymi rynku krajowego, celem wprowadzenia do sprzedaży śmietanki „Stefanki” i „Wiedeńskiej”, serków deserowych, jogurtów „Mild” i „Light”,

• Wprowadzenie i sprzedaż na rynku zagranicznym wyrobów : śmietanki „Stefanki” i śmietanki „Wiedeńskiej”.

Spółdzielnia mleczarska „DEMI” stosuje strategię wyróżniania.

Strategia ta zakłada przygotowanie produktu pod kątem konkretnej potrzeby potrzeby konkretnego klienta. Dostarczenie produktu zawierającego pożądaną przez klientów cechę daje im subiektywne odczucie uzyskania znacznie większej korzyści niż w przypadku w którym cena ta nie jest wyróżniona. Stosowanie strategii wyróżniania nie wymaga zazwyczaj stosowania istotnych zmian w procesie produkcji.

Przyjmuje się, że głównymi cechami wyróżniającymi produkty są cechy, zgodność ze standardami, trwałość. Uzyskane przez wyróżnianie korzyści sprawiają, że klient przywiązuje się do marki wyróżnionego produktu i staje się wobec niego lojalny. We współczesnych warunkach gospodarczych lojalność jest niezwykle ważnym czynnikiem przewagi konkurencyjnej.

Literatura:

1. Steinmann H.,Schreyogg G. „Zarządzanie”.

2. Pierścionek Z. „Strategie rozwoju”

3. Kotler P. „Marketing”

4. „Przegląd Mleczarski” nr 8/94,12/96

5. „Poradnik Handlowy” nr 1/97

6. Obłój K. „Strategia sukcesu firmy”

7. Moszkowicz M. „Strategia przedsiębiorstwa - próba systematyzacji” („Przegląd Organizacji” nr 2/97, 3/97, 4/97

8. Moszkowicz M. „Zarządzanie strategiczne - wykłady”

9. „Gazeta Wyborcza” artykuł z 10 października 1998 roku

Spis treści:

I. Ogólne informacje o strategii....................................................................................	1
II. Ogólne informacje o mleczarni „DEMI”................................................................	2
1. Rys historyczny i dane szczegółowe...........................................................................	2
2. Przedmiot działania......................................................................................................	3
3. Potrzeby zaspokajane przez „DEMI”..........................................................................	3
4. Makroekonomiczna analiza sektora.............................................................................	4
5. Opłacalność produkcji..................................................................................................	4
6. Dystrybucja i promocja................................................................................................	7
7. Odbiór mleka................................................................................................................	7
8. Struktura zatrudnienia..................................................................................................	8
III. Polskie mleczarstwo a Unia Europejska................................................................	8
1. Polska norma jakości mleka.........................................................................................	10
2. Jakość mleka................................................................................................................	11
IV. Analiza otoczenia.....................................................................................................	11
1. Otoczenie dalsze...........................................................................................................	12
2. Otoczenie bliższe.........................................................................................................	15
V. Analiza SWOT w mleczarni.....................................................................................	19
VI. Macierz analizy portfelowej Mc Kensey'a............................................................	22
VII. Strategia produktu - serek deserowy...................................................................	23
1. Charakterystyka wyrobu..............................................................................................	23
2. Struktura wyrobu.........................................................................................................	24
3. Plan rozwoju produktu.................................................................................................	26
4. Proces produkcyjny serka deserowego........................................................................	26
5. Analiza zdolności produkcyjnej serka deserowego.....................................................	27
6. Fazy procesu technologicznego...................................................................................	27
7. Nowoczesność wyrobu...............................................................................................	28
8. Kalkulacja kosztowa dla produkcji serka....................................................................	28
9. Dobór struktury produkcyjnej......................................................................................	29
10. Dobór systemu planowania i sterowania produkcji...................................................	29
VIII. Podsumowanie i strategia rozwoju Spóldzielni Mleczarskiej „DEMI”...........	30
Literatura.......................................................................................................................	33

Zarządzanie startegiczne

1

---