UNIWERSYTET EKONOMICZNY WE WROCŁAWIU
WYDZIAŁ EKONOMII ZARZĄDZANIA I TURYSTYKI
W JELENIEJ GÓRZE
Krzysztof Ochab 132007
Katarzyna Sawińska 132557
WYBRANE ASPEKTY GOSPODAROWANIA KAPITAŁEM LUDZKIM NA PRZYKŁADZIE Zespołu Szkół Mechanicznych im. Ludwika Waryńskiego w Bolesławcu
Praca zaliczeniowa napisana
w Katedrze Nauk o Przedsiębiorstwie
pod kierunkiem mgr Agnieszki Połomskiej-Jasienowskiej
JELENIA GÓRA 2013
Spis treści
SPIS TABEL, ILUSTRACJI I WYKRESÓW 3
Charakterystyka Zespołu Szkół Mechanicznych 5
im. Ludwika Waryńskiego w Bolesławcu 5
2.1 Identyfikacja kapitału ludzkiego 9
2.2 Pomiar kapitału ludzkiego 26
2.3 Wykorzystanie i rozwój kapitału ludzkiego 32
Rysunek 1. Skład organu szkolnego ZSM 14
Rysunek 2. Cykl działań w ramach prowadzonego przez ZSM projektu systemowego 15
Rysunek 3. Obszary gospodarowania kapitałem ludzkim w organizacji 33
Tabela 1. Liczba zatrudnionych w Zespole Szkół Mechanicznych im. Ludwika Waryńskiego w Bolesławcu 9
Tabela 2. Zatrudnieni w przeliczeniu na etaty w 2013 roku. 10
Tabela 10. Wskaźniki struktury zatrudnienia, stażu oraz zatrudnionych z wyższych wykształceniem 27
Tabela 11. Wskaźniki mierzące ruchliwość pracowników 2011 - 2012 28
Tabela 12. Analiza wskaźnikowa kapitału ludzkiego dotycząca szkoleń pracowników 2011 - 2012 29
Tabela 13. Analiza wskaźnikowa działu zasobów ludzkich 30
Tabela 14. Pomiar kapitału ludzkiego dotycząca wysokości i kosztów wynagrodzeń 30
Tabela 15. Wskaźnik wypadków przy pracy oraz liczby dni chorobowych 31
Wykres 1. Struktura zatrudnienia wraz z charakterem wykonywanej pracy pracowników 11
Wykres 4. Odpowiedź na pytanie „Jak ocenia pan/i warunki pracy na stanowisku pracy? 19
Wykres 5. Fragment wyników badania ankietowego dla wybranego pytania (13) 21
Rozdział I
Charakterystyka Zespołu Szkół Mechanicznych
im. Ludwika Waryńskiego w Bolesławcu
Informacje ogólne
Jednostka którą postanowiliśmy objąć przedmiotem swoich badań w celu rozpoznania Zarządzania Kapitałem Ludzkim jest Zespół Szkół Mechanicznych w Bolesławcu w którym pracuje jedna osoba z naszego zespołu. Historia szkoły sięga 1966 roku. Wtedy została utworzona pierwsza klasa Technikum Mechanicznego o 5-letnim cyklu nauczania i specjalności obróbka skrawaniem. Mieściła się ona przy Zasadniczej Szkole Zawodowej na ulicy Komuny Paryskiej.Szkoła nie posiadała wówczas w swojej kadrze zarówno specjalistów nauczycieli jak i odpowiednich pomocy naukowych.
Przy pomocy zakładów pracy takich jak: Zakłady Chemiczne „Wizów”, Zakład Doświadczalny Aparatury Próżniowej, Fabryka Fiolek i Ampułek, Zakłady Górnicze „Konrad”. Przyszły one z pomocą szkole udostępniając swoje warsztaty do praktycznej nauki zawodu oraz kadrę techniczną do prowadzenia zajęć teoretycznych w szkole. W kolejnych latach wskutek wysokiego zapotrzebowania na specjalistów powstały: Technikum Mechaniczne dla Pracujących oraz Zasadnicza Szkoła Zawodowa o specjalności ślusarz, a później również tokarz.
Rozrastająca się szkoła mechaniczna stwarzała coraz to nowe problemy związane z organizacją i lokalizacją warsztatów szkolnych oraz pracowni specjalistycznych, dlatego dyrekcja i władze miejskie podjęły decyzję o przeniesieniu szkoły do pomieszczeń po dawnej fabryce, remontując i adaptując halę targową pod potrzeby warsztatów szkolnych. Następnie wyposażano ją w niezbędne maszyny i urządzenia.
Początkowo dysponowano tylko 6 izbami lekcyjnymi. W klasach brakowało podłóg a także niezbędnego sprzętu dydaktycznego. Jednakże dzięki staraniom dyrekcji dokonano modernizacji budynku. Z sześciu pomieszczeń lekcyjnych uzyskano siedem, wybudowano korytarz i portiernie. Zakupiono też nowy sprzęt dydaktyczny i zaczęto tworzyć gabinety przedmiotowe.
W 1972 roku podpisano porozumienie między Technikum Mechanicznym a Zakładem Aparatury Próżniowej w Bolesławcu, w którym zakład podjął się roli opiekuna szkoły. Zakład opiekuńczy przekazał wiele maszyn i urządzeń, a także materiałów dla potrzeb warsztatów szkolnych. Dzięki staraniom dyrektora szkoły mgr inż. Zbigniewa Humennego szkoła bardzo szybko zaczęła funkcjonować normalnie. Powołano do życia Samorząd Szkolny, ZSM, ZHP, liczne kółka zainteresowań. Najważniejszym osiągnięciem Samorządu było zorganizowanie Spółdzielni Uczniowskiej, która współpracowała z WSS „ Społem” i prowadziła sklepik uczniowski.
ZSM – owcy uruchomili w jednym z niewykorzystanych pomieszczeń klub ZSM-u. Harcerze uczestniczyli wielu akcjach i czynach społecznych. Własnym wysiłkiem odremontowali pomieszczenie w piwnicy szkoły i wyposażyli jako harcówkę. Powoli tworzyła się tradycja szkoły: Dzień pierwszoklasisty, akademie z okazji rocznic państwowych, Dzień Metalowca.
Zarządzeniem Kuratorium Okręgu Szkolnego Wrocławskiego z dnia 25.04.1974 r. utworzono Zespół Szkół Mechanicznych, Mechanicznych którego skład wchodziły:
Technikum Mechaniczne, pod nazwą
Zasadnicza Szkoła Zawodowa,
Technikum Mechaniczne dla pracujących.
Zespół Szkół Mechanicznych to jednostka sektora samorządu terytorialnego która posiada formę organizacyjno-prawną jednostki budżetowej, i prowadzi gospodarkę edukacyjną jako jednostka budżetowa Miasta Bolesławiec.
Ponadto jednostki budżetowe to jednostki organizacyjne sektora finansów publicznych nieposiadające osobowości prawnej, które pokrywają swoje wydatki bezpośrednio z budżetu, a pobrane dochody odprowadzają na rachunek odpowiednio dochodów budżetu państwa albo budżetu jednostki samorządu terytorialnego. Jednostka budżetowa działa na podstawie statutu określającego w szczególności jej nazwę, siedzibę i przedmiot działalności, a podstawą jej gospodarki finansowej jest plan dochodów i wydatków.1
Dodatkowo technika, szkoły zawodowe i technika uzupełniające w Polsce działają na podstawie obowiązującego prawa a w szczególności:
ustawie z dnia 7 września 1991 r. o systemie oświaty (tekst jednolity: Dz. U. z 2004 r. Nr 256, poz. 2572 z późn. zm.)
ustawie z dnia 8 stycznia 1999 r. – przepisy wprowadzające reformę ustroju szkolnego (Dz.U. nr 12 z 1999 r., poz. 96 z późn. zm.),
rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej z dnia 30 kwietnia 2007 r. w sprawie warunków i sposobu oceniania, klasyfikowania i promowania uczniów i słuchaczy oraz przeprowadzania sprawdzianów i egzaminów w szkołach publicznych (Dz. U. Nr 83, poz. 562 z późn. zm.);
ewidencji placówek niepublicznych Burmistrza Miasta Bolesławca
W skład zespołu szkół wchodzi zasadnicza szkoła zawodowa o okresie nauczania 3 lata, której ukończenie umożliwia uzyskanie dyplomu potwierdzającego kwalifikacje zawodowe po zdaniu egzaminu, a także dalsze kształcenie w szkołach wymienionych w ustawie.2
Dodatkowo czteroletnie technikum, którego ukończenie umożliwia uzyskanie dyplomu potwierdzającego kwalifikacje zawodowe po zdaniu egzaminu, a także świadectwa dojrzałości po zdaniu egzaminu maturalnego oraz trzyletnie technikum uzupełniające, którego ukończenie gwarantuje przyznanie dyplomu potwierdzającego kwalifikacje zawodowe i zrealizowanie obowiązku maturalnego.
Organem prowadzącym wszystkie szkoły wchodzące w skład zespołu szkół jest Powiat Bolesławiecki. Organem sprawującym nadzór pedagogiczny nad wszystkimi szkołami wchodzącymi w skład zespołu szkół jest Dolnośląski Kurator Oświaty. Siedzibą szkoły są budynki i posesja przy ul. Górne Młyny 1 w Bolesławcu.
Ponadto organami szkoły są:
1. Dyrektor Szkoły – Dyrektor Zespołu Szkół,
2. Rada Pedagogiczna,
3. Samorząd Uczniowski,
4. Rada Rodziców
Przedmiot działalności
Przedmiotem działalności podstawowej jednostki jest nauczanie, w zgodzie z obowiązującą ustawą.3 Ponadto uczniowie w ZSM mają możliwość kształcenia się w zawodach: technik mechanik, technik pojazdów samochodowych, technik i monter mechatronik, monter mechatronik, elektromechanik pojazdów samochodowych, mechanik pojazdów samochodowych, ślusarz, operator obrabiarek skrawających.
Jednostka ta oprócz nałożonego obowiązku edukacyjnego rozwija zainteresowania oraz kwalifikacje sowich uczniów organizując zawody sportowe oraz warsztaty szkolne, w których organizowana jest praktyczna nauka zawodu.
Ponadto ZSM prowadzi dla uczniów niepełnosprawnych indywidualizację nauczania, gdzie uczniowie mogą być zwolnieni z wybranych przedmiotów zgodnie z obowiązującymi przepisami, a także może prowadzić nauczanie indywidualne w domu – dla uczniów uznanych za niezdolnych do kształcenia w warunkach szkolnych - zgodnie z obowiązującymi przepisami.
Przedmiotem działalności pomocniczej zespołu szkół jest prowadzenie szkoleń na zlecenie zainteresowanych instytucji oraz kwalifikacyjne kursy zawodowe, w tym kursy prawo jazdy.
Identyfikacja kapitału oparta jest na procedurze analizowania zatrudnionych pracowników, ich wykształcenia, kwalifikacji, wieku, realizacji potrzeb pracowników, satysfakcji z pracy oraz możliwość rozwoju i samorealizacji.4
W Zespole Szkół Mechanicznych im. Ludwika Waryńskiego w Bolesławcu obecnie zatrudnionych jest pięćdziesięciu dwóch pracowników. Badanie ankietowe (próba) objęły osiemnastu pracowników, co stanowi 34,62% całej populacji. Brak pełnych danych spowodowany jest ograniczeniem dostępu do wszystkich pracowników zespołu szkół. Próba jest blisko połową zatrudnionych, jednakże odzwierciedla ona w stosownej wielkości sytuacje pomiarów i analizy kapitału ludzkiego objętego w tej pracy.
Wielkość zatrudnienia według liczby zatrudnionych i ilości etatów w latach 2011-2013 przedstawiono w tabeli 1.
Tabela 1. Liczba zatrudnionych w Zespole Szkół Mechanicznych im. Ludwika Waryńskiego w Bolesławcu
| LICZBA ZATRUDNIONYCH |
ROK |
|---|---|
| 2010 | |
| w osobach | 51 |
| Zmiana % (indeksowy) | bazowa |
| Zmiana % (łańcuchowy)) | bazowa |
| w przeliczeniu na pełne etaty | 44,62 |
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych otrzymanych z placówki.
Charakter zmian wyrażał się niejednolitym trendem gdyż wpierw wzrostowym, a następnie spadkowym. Początkiem 2012 roku w związku z odejściem pracownika placówki na emeryturę stan zatrudnienia uległ zmniejszeniu o 2,5% do roku poprzedniego, co stanowi dodatnią zmianę o 2,63% do roku bazowego. Natomiast w 2011 roku zmiana zatrudnienia wyniosła dwie jednostki co stanowi 5,26% w stosunku do roku poprzedniego. Stan zatrudnienia w zespole szkół w obserwowanym czasookresie nie uległ więc jak widzimy gwałtownym zmianom.
W związku z podnoszeniem stopnia jakości nauczania jednostki zmieniła się również struktura zatrudnionych. W wyniku podjęcia drugiego kierunku nauczania (teoretyczne przedmioty zawodowe) jednego z nauczycieli (dotychczas matematyka), ustanowiono kierownikiem obecnego nauczyciela nauczającego teoretyczne przedmioty zawodowe. Na jego miejsce zatrudniono nauczyciela praktycznej nauki zawodu (pełny etat) oraz nauczyciela języka (pełny etat). W kolejnym roku (2012 r.) jeden z nauczycieli w-f odeszedł na emeryturę.
Tabela 2. Zatrudnieni w przeliczeniu na etaty w 2013 roku.
| Zatrudnieni na | Stanowisko pracy | Liczba pracujących |
|---|---|---|
| Cały etat | 38 | |
| Niepełny etat | W tym: | 14 |
| Kierownik warsztatów | 1 | |
| Nauczyciele | 9 | |
| Sprzątaczka | 3 | |
| Konserwator | 1 |
Źródło: Opracowanie własne
Charakter etatowy zatrudnienia w jednostce na 2013 rok to trzydziestu ośmiu pracowników pracujących na pełny etat oraz dzwunastu pracowników pracujących w niepełnym etacie ze względu na charakter wykonywanej pracy. ZSM zatrudnia cztery sprzątaczki z czego trzy pracują w niepełnym etacie, dalej trzech nauczycieli wychowania fizycznego w tym dwóch pracującego w niepełnym etacie, trzech nauczycieli religii, (jeden pracuje w niepełnym etacie) oraz ustanowiony kierownik warsztatów w niepełnym etacie, dwóch nauki teoretycznych przedmiotów zawodowych i jeden praktycznych.-
Struktura charakteru wykonywanej pracy (stanowiskowa) jest wyraźnym odbiciem przedmiotu działalności badanej jednostki. ZSM posiadając strukturę kształcenia bliższemu zawodowego zatrudnia niewiele bo niespełna 31% pracowników o kształceniu przedmiotów maturalnych, natomiast w większości 38% przedmioty kształcenia zawodowego lub bliskie zawodowemu. Tylko 7% pracowników naucza języków obcych (dominującym językiem jest niemiecki), zdecydowanie mniej niżeli wychowania fizycznego (8%).
Do pozostałych 13% o charakterze wykonywanej pracy na danym stanowisku należą: dyrektor, zastępca dyrektora, sekretarka, kierownik warsztatów, pedagog szkolny oraz bibliotekarz. Szkoła zatrudnia również sprzątaczki (5%).
Poniższy wykres przedstawia liczbę zatrudnionych pracowników wraz z charakterem wykonywanej pracy.
Wykres 1. Struktura zatrudnienia wraz z charakterem wykonywanej pracy pracowników
Źródło: Opracowanie własne
Widzimy zatem, iż w jednostce tej struktura administracyjna nie przekracza wartości kadry nauczającej, jest ona zoptymalizowana i prawidłowa dla tej jednostki. Ponadto liczba nauczycieli technologii informacyjnej jest zaniżona do wielkości przedmiotów zawodowych oraz maturalnych. Można tłumaczyć to niskim skomputeryzowaniem i oprogramowaniem, które jest niezbędne w przypadku szkół o profilu zawodowym i technicznym. Negatywnym zjawiskiem może być również skupienie nauczania na języku niemieckim, a także struktura nauczania języków na poziomie 7%.
Zebrano również informacje dotyczące strukturę zatrudnienia pracowników w jednostce, ze względu na wiek, wykształcenie i płeć. ZSM w 2013 roku nie zatrudniał osób niepełnosprawnych.
Poniższa tabela zawiera szczegółowe informacje dla badanej próby.
Tabela 3. Struktura zatrudnienia dla ZSM w Bolesławcu ze względu na wiek, płeć, wykształcenie, staż pracy w 2013 roku (dla próby)
| STRUKTURA ZATRUDNIENIA ZE WZGLĘDU NA | PŁEĆ (udział w %) |
|---|---|
| Wiek | Kobiety |
| od 20-29 lat | 0% |
| 30 – 39 | 10% |
| 40 – 49 | 25% |
| 50 i więcej | 25% |
| Wykształcenie | Kobiety |
| podstawowe/gimnazjalne | 0% |
| zawodowe | 5% |
| średnie | 15% |
| wyższe | 40% |
| Staż pracy | Kobiety |
| 0 -10 lat | 5% |
| 11 - 20 | 20% |
| 21 - 30 | 25% |
| 31 - 40 | 10% |
| RAZEM | 32% |
Źródło: Opracowanie własne
Jednostka w 2013 roku zatrudniała 52 osoby, z czego aż 68% stanowili mężczyźni. Podział zatrudnionych ze względu na wiek, wskazuje że w przypadku kobiet (oraz ogółem) udział grup wiekowych jest mocno zawyżony prawostronnie w stosunku do lewostronnego rozkładu wiekowego. W związku z tym istnieje zagrożenie, braku doświadczonej kadry w przypadku odejścia pracowników na emeryturę lub rentę. Ponadto dominującą strukturą wiekową jest dla całej populacji wiek 40 – 49 lat.
W ZSM najwięcej jest pracowników o stażu 21-31 lat w przypadku kobiet oraz 11-20 lat dla mężczyzn. Ponadto w obu przypadkach struktury wiekowe są charakterystyczne dla pracowników długo związanych z jednostką a więc doświadczonych. W jednostce dominują pracownicy o wykształceniu magisterskim gdyż stanowią zarówno dla kobiet (40%) jak i mężczyzn (20%) zdecydowaną większość., Można domniemać iż jest to wynikiem przepisów prawa, określających kwalifikacje pracowników sfery budżetowej. Tak wysoki udział osób posiadających wykształcenie magisterskie wynika z udziału pracowników w ogólnej liczbie zatrudnionych (60%).
Poza pracownikami zatrudnionymi na umowę o pracę w jednostce pracują osoby zatrudnione kontraktowo (7,69%) .
Zespołem Szkół zarządza Dyrektor powołany przez Burmistrza Miasta Bolesławiec. Dyrektor kieruje szkołą jako jednostką organizacyjną samorządu powiatowego. W jego kompetencjach jest zapewnienie możliwie najwyższego poziomu realizacji zadań dydaktycznych, wychowawczych i opiekuńczych szkoły, powoływanie i odwoływanie pracowników podległych w tym: wicedyrektora, kierownika szkolenia praktycznego, kierownika warsztatów i innych pracowników funkcyjnych zgodnie z obowiązującymi przepisami.
Do głównych zadań Dyrektora należy także kierowanie bieżącą działalnością jednostki i reprezentowanie jej na zewnątrz. W celu realizacji zadań Dyrektor opracowuje projekt organizacyjny szkoły na podstawie ramowego planu nauczania oraz nadzoruje realizację planu pracy szkoły. Przyznaje on ponadto nagrody dyrektora, wymierza kary, wnioskuje o nagrody, odznaczenia i wyróżnienia do instancji wyższych a także odpowiada za właściwą organizację i przebieg egzaminów przeprowadzanych w szkole.
W ramach struktury organizacyjnej ZSM funkcjonuje również Rada Pedagogiczna, której przewodniczy Dyrektor szkoły, jest kolegialnym organem szkoły w zakresie realizacji statutowych zadań dotyczących kształcenia, wychowania i opieki. W jej wchodzą wszyscy nauczyciele zatrudnieni w szkole i w warsztatach. W zebraniach rady pedagogicznej mogą brać udział z głosem doradczym osoby zaproszone przez jej przewodniczącego. Ważnym jest fakt, iż Rada Pedagogiczna przygotowuje projekt statutu szkoły i jego zmian.
Kompetencje Rady Pedagogicznej mają stosunkowo szerokie spektrum, gdyż obejmują działania: planowania i organizowania pracy dydaktycznej, wychowawczej i opiekuńczej, roczną analizę i ocenę stanu nauczania, w tym wychowania i opieki, podejmowania uchwał w sprawie innowacji i eksperymentów pedagogicznych w szkole, rozwiązywania spraw wewnętrznych szkoły, zatwierdzania szkolnych regulaminy o charakterze wewnętrznym i wiele innych należących do jej kompetencji a tutaj nie wymienionych. Rada Pedagogiczna opiniuje:
organizację pracy szkoły, w tym tygodniowy rozkład zajęć lekcyjnych i pozalekcyjnych,
projekt planu finansowego szkoły,
wnioski dyrektora szkoły o przyznanie nauczycielom odznaczeń, nagród i innych wyróżnień.
Organem który może wpływać pośrednio na decyzje dyrektora szkoły równocześnie reprezentując uczniów jest Rada Rodziców. Współpracuje ona ze wszystkimi organami szkoły włączając się w proces kształcenia i wychowania młodzieży, a także występuje do Rady Pedagogicznej i Dyrektora Szkoły z opiniami i wnioskami dotyczącymi wszystkich spraw szkoły. Rada składa sprawozdania przynajmniej raz w roku na zebraniu ogólnym rodziców. Należy podkreślić tu uprawnienia Rady Rodziców, która opiniuje projekt planu finansowego szkoły (równolegle do Rady Pedagogocznej).
Szkoła umożliwia swoim uczniom jakoby bezpośredni udział w funkcjonowaniu i polepszaniu swojej placówki poprzez Organ Samorządu Uczniowskiego (SU). Rada Samorządu stanowi reprezentację uczniów wszystkich klas wchodzących w skład ZSM , która realizuje określone zadania na rzecz szkoły i ucznia.
Obserwatorem środowiska szkolnego jest w ZSM pedagog. Rozpoznaje on warunki życia i nauki uczniów sprawiających trudności wychowawcze a także współpracuje z rodzicami, nauczycielami oraz wykonuje inne czynności przewidziane planem pracy szkoły.
Zespół szkół posiada rozbudowaną strukturę personalna (kadrową), podstawową typową dla szkół o ogólnym profilu kształcenia, a także wyróżniającą technika i szkoły zawodowe. Innym organem niewymienionym a bardzo ważnym w przypadku ZSM jest również kierownik warsztatów szkolnych, który organizuje i kontroluje całokształt prac związanych z organizacją i prowadzeniem zajęć praktycznych dla uczniów Zespołu Szkół Mechanicznych na warsztatach szkolnych oraz realizuje zakres obowiązków ustalony przez dyrektora szkoły.
W ramach pomocniczej działalności jednostki funkcjonuje również kierownik szkolenia praktycznego, który organizuje i kontroluje rozkład prac związanych z prowadzeniem zajęć praktycznych uczniów ZSZ w zakładach pracy, a także realizuje zakres obowiązków ustalony przez dyrektora szkoły.
Poniższy rysunek obrazuje całościowy „żywy organ” wchodzący w skład ZSM.
Rysunek 1. Skład organu szkolnego ZSM
Źródło: Opracowanie własne
Szkoła zatrudnia nauczycieli oraz pracowników ekonomicznych, technicznych, administracyjnych i pracowników obsługi, zaś zasady zatrudniania nauczycieli i innych pracowników regulują odrębne przepisy (Karta Nauczyciela i Kodeks Pracy). Dotyczy się również kwalifikacji, stanowiska, obowiązków oraz zasad wynagradzania pracowników technicznych obsługi i szkoleniowych.. Zarówno pracownicy pedagogiczni jak i administracji oraz obsługi technicznej realizują swoje zadania zgodnie z zakresem przydziału czynności. Szczegółowe zasady działania warsztatów szkolnych określa regulamin warsztatu szkolnego. Pieczęć nad bezpieczeństwem pracy, poziomem realizacji zadań (kształcenia) i strukturą wewnątrz warsztatową czuwa kierownik warsztatów.
Szkoła może przyjmować słuchaczy zakładów kształcenia nauczycieli na praktyki oraz studentów szkół wyższych kształcących nauczycieli na praktyki pedagogiczne (nauczycielskie) na podstawie pisemnego porozumienia zawartego pomiędzy dyrektorem szkoły lub za jego zgodą – poszczególnymi nauczycielami a zakładem kształcenia nauczycieli lub szkołą.
Ponadto każdy nauczyciel ma prawo korzystać w swej pracy z pomocy merytorycznej i metodycznej ze strony właściwych placówek i instytucji oświatowych i naukowych w tym z fachowej prasy, kursów podnoszących kwalifikacje samokształcenia wewnątrzszkolnego, bogacenie warsztatu pracy.
Szkoła realizuje potrzeby i zainteresowań uczniów poprzez własną bibliotekę. Jej księgozbiór obejmuje oprócz literatury podstawowej (kształcenia ogólnego) oraz fachową (techniczną). Dzięki temu jej uczniowie mogą rozwijać swoje zainteresowania nie tylko w ogólnym profilu nauczania ale również zawodowym.
Zespół Szkół Mechanicznym jest aktywnym uczestnikiem projektów, m.in. systemowych. Jednym z nich pod nazwą „Modernizacja kształcenia na dolnym Śląsku” realizowany jest w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki5 przez Samorząd Województwa Dolnośląskiego w partnerstwie z Dolnośląskim Centrum Informacji Zawodowej i Doskonalenia Nauczycieli w Wałbrzychu.
W ramach projektu prowadzone są dodatkowe zajęcia pozalekcyjne i pozaszkolne ukierunkowane na rozwój kompetencji kluczowych, pomoc psychologiczno - pedagogiczną oraz efektywne programy doradztw edukacyjno-zawodowego i wycieczki zawodoznawcze.
Poniższy rysunek ilustruje zasięg przedmiotowy projektu w ZSM.
Rysunek 2. Cykl działań w ramach prowadzonego przez ZSM projektu systemowego
Źródło: Opracowanie własne
W celu identyfikacji kapitału ludzkiego, przeprowadzono ankietę w grupie 18 pracowników w celu określenia poziomu realizacji potrzeb pracowników przez jednostkę, zbadania satysfakcji z pracy oraz możliwości rozwoju i samorealizacji pracowników.
Pracownicy ZSM zgodnie twierdzą iż zarówno kultura pracownicza jak i atmosfera panująca w pracy nie budzi zastrzeżeń. Połowa ankietowanych kulturę pracowniczą ocenia na wysokim poziomie, (jest ona niezbędnym czynnikiem środowisk pracy o wysokim stopniu zaawansowania – duże spółki kapitałowe), a jedna trzecia w ogóle jej nie zauważa. Atmosfera panująca w szkole jest raczej pozytywna ( 77,8%), podobnie jak między pracownikami (61,1%). Swoje relacje z przełożonym ankietowani (Dyrektorem jednostki) oceniają jako bardzo pozytywne (44,4%) lub pozytywne (33,3%). Tylko 5,6% badanych swoje relacje z przełożonym określa jako bardzo złe, a 16,7% twierdzi iż atmosfera panująca w jednostce jest zupełnie zła.
W kolejnym pytaniu zapytano uczestników ankiety czy mają możliwość przedstawiania swoich pomysłów , koncepcji. I tak 38,9% respondentów uważa że w małym stopniu umożliwia im się przedstawianie swoich pomysłów, a tylko 16,7% określa stopnień realizacji na najwyższym poziomie (wysoko odczuwalne). Ponadto 27,8% badanych uważa że ich propozycje są uwzględnianie w większości przypadków. Pozostała część w ogóle lub w małym stopniu nie widzi odzwierciedlenia swoich idei w rzeczywistości.
Według wielu opinii badanych (44,4%) wcale nie jest zachęcana do poszukiwania nowych rozwiązań ulepszających jakoś pracy, a 33,3% twierdzi iż są to zachowania wynikające tylko z własnej motywacji i potrzeby samorealizacji. W większości przypadków stwierdzono również iż pracodawca nie do końca rozumie postaw (potrzeb) pracowników wynikających z obowiązujących i nałożonych ustawą programów nauczania, które muszą Ci pracownicy realizować.
Pracownicy uważają również że ich praca jest doceniania w większym (38,9%), lub w mniejszym (27,8%) stopniu.
Poniższy wykres zawiera zebrane wyniki pytania „Czy Pani wysiłek i zaangażowanie są doceniane przez przełożonego?”
Wykres 2. Odpowiedzi na pytanie „Czy Pana/Pani wysiłek i zaangażowanie są doceniane przez przełożonego? W jakim stopniu?”
Źródło: Opracowanie własne
Poproszono również o ocenę przepływu informacji w placówce w której pracują ankietowani. I tak, 38,9% badanych uważa iż nie ma przeszkód w sprawnym przepływie, 22,2% twierdzi iż w ogóle zjawisko nie występuje, a 27,% ankietowanych uważa że proces przepływu jest niedostateczny. (do pożądanego stopnia)
W dalszej części kwestionariusza zapytaliśmy o rodzaj przeprowadzonych szkoleń pracowniczych przydatność w subiektywnej ocenie pracowników a także źródło finansowania tych szkoleń. Wiecej niż połowa (55,6%) przeprowadzonych szkoleń była w całości płatna przez pracodawcę, tylko 11,1% to szkolenia bezpłatne finansowane w ramach różnego rodzajów programów unijnych oraz inicjatyw prywatnych firm i fundacji. Podobne wskazania zaobserwowano w przypadku ankietowanych których szkolenia były współfinansowane przez pracodawcę. Żaden z respondentów w całości nie finansował szkoleń (pracowniczych). Dalej przedstawiono metodą macierzy w pozycji wierszy charakter szkolenia, zaś kolumn skalę przydatności tych szkoleń. Niezaznaczona odpowiedź dla dowolnego rodzaju szkolenia oznaczała jego brak.
Poniższy wykres zawiera zestawienie wraz z interpretacją.
Wykres 3. Odpowiedzi na pytanie „Jaki charakter miały przeprowadzone szkolenia pracownicze oraz w jakim stopniu przydatności zostały one przeprowadzone?”
Źródło: Opracowanie własne
W przypadku szkoleń miękkich zasugerowano ankietowanym rodzaj możliwych szkoleń objętych tą kategorią. Mogą być to szkolenia sprzedażowe, personalne, radzenia ze stresem, szkolenia hr itd.
Rodzajem szkoleń który najrzadziej pojawiał się w jednostce są szkolenia językowe (72,2%) oraz kompetencji miękkich (55,6%). W przypadku pierwszych zdecydowana większość określiła je jako znacząco przydatne (80%), natomiast drugich nieprzydatnych (37,5%) lub średnio przydatnych (37,5%) do charakteru wykonywanej pracy.
Największy odsetek ankietowanych (a zarazem najmniejszy niezrealizowany) uczestniczyło kolejno, w szkoleniach BHP (83,3), szkoleniach zawodowych (66,7%) oraz szkoleniach komputerowych (55,6%). Zdecydowana większość (66,6%)jest zdania iż przeprowadzone szkolenie BHP było potrzebne, tzn. elementy szkolenia aktywnie uczestniczą w pracy ankietowanych. Nieco mniej sceptycznie wyrażono się o szkoleniach zawodowych, gdyż aż 33,4% próby uważa ogół szkoleń z tego zakresu jako nieprzydatne lub słabo przydatne, a 41,7% ankietowanych uważa je za średnio przydatne. Zaskakuje zjawisko niskiego występowania szkoleń komputerowych w jednostce, które w przeciwieństwie do zawodowych respondenci określają w 40% jak przydatne i średnio przydatne (40%).
Zweryfikowano również istniejące warunki socjalne z nastawieniem na zapotrzebowanie pracownicze. Opinie respondentów są podzielone, gdyż 33,3% uznało iż są one dobre, kolejna grupa (33,3%) uważa je jako przeciętne zaś pozostali (33,3%) uznali że powinny one ulec zmianie ze względu na zły lub bardzo zły charakter.
Ponadto zbadano stopnie subiektywnych ocen nasilenia zjawiska warunków pracy na stanowisku pracy (zarówno szkoła jak i warsztaty). Poniższa tabela przedstawia zebrane fragmentaryczne wyniki badania ankietowego dotyczące tematyki wraz ze skalą ocen.
Wykres 4. Odpowiedź na pytanie „Jak ocenia pan/i warunki pracy na stanowisku pracy?
Źródło: Opracowanie własne
W ankiecie poruszono też zagadnienie ergonomii. Ergonomia w swojej podstawowej koncepcji zajmuje się optymalizacja, pracy, rozumianej jako układ lub system współdziałania człowieka ze środkami pracy w określonym środowisku materialnym i społecznym, zmierzający do wytworzenia tzw. produktu. 6
Ergonomia określana jest też bardzo często jako: interdyscyplinarna nauka, zajmująca się przystosowaniem narzędzi, maszyn, środowiska i warunków pracy do anatomicznych i psychofizycznych cech człowieka, zapewniając sprawne, wydajne i bezpieczne wykonywanie przez niego pracy, przy stosunkowo niskim koszcie biologicznym.
Szersze definicje jako przedmiot ergonomii określają nie tylko wiedzę o możliwościach człowieka, ale całą analizę i kształtowanie współzależności wszystkich elementów składowych systemu pracy, aktywności zawodowej człowieka, organizacji i środków pracy oraz produktu, będącego wynikiem pracy.
Nacisk na ten element wynika z faktu że podstawowym celem ergonomii jest optymalne kształtowanie całego systemu aktywności człowieka, a zatem tego który jest najbardziej pożądany przez pracodawcę.
Według zdecydowanej większości badanych wyposażenie stanowiska pracy jest wystarczające (dobre). Tak uważa 68,8% badanych, zaś 31,3% jest zdania że jest ono złe i należałoby zmienić stan obecny. Poproszono również o ocenę estetyki w miejscu pracy. I tak większość, bo 56,3% ankietowanych opiniuje zły stan estetyczny wraz z jego składowymi, zaś 43,8% ocenia go jako dobry.
Dalej oceniano ergonomię na stanowisku pracy. Respondenci najczęściej określali występowanie zjawiska jako dobre(44,4%), złe (27,8%) albo bardzo złe (22,2%). Niewielki odsetek badanych (11,1%) nie zaopiniował w ocenie wyposażenia oraz estetyki w miejscu wykonywanej pracy.
Badanym umożliwiono udzielenie własnej dodatkowej odpowiedzi w macierzy oceny. Tylko 5,6% ankietowanych wyraziła własną opinię w 100% bardzo dobrej ocenie zjawiska, które wg nich była biblioteka i warsztaty.
W dalszej części kwestionariusza poproszono o subiektywną opinię dla dotychczasowej wykonywanej pracy wraz możliwościami awansów (pionowych, poziomych). Dla jednej trzeciej ankietowanych paca którą wykonują daje poczucie spełnienia (satysfakcji), kolejna grupa (33,3%) uważa że nie w pełni realizuje się w swojej pracy, ostatnia zaś (33,3%) gdyby miała możliwość zmieniłaby pracę na inną na lepszych warunkach. Żaden z respondentów gdyby miał możliwość nie zmieniłby pracy na inną niezależnie od poziomu wynagrodzenia. Można zatem uznać iż w środowisku pracowniczym (jednostce) nie występują żadne negatywne zjawiska mogące wywołać takową postawę.
Dalej respondenci ocenili swoje szanse na awans w miejscu wykonywania pracy. Poniższy wykres przedstawia rozkład odpowiedzi dla poszczególnych opcji odpowiedzi (wyborów).
Wykres 5. Fragment wyników badania ankietowego dla wybranego pytania (13)
Źródło: Opracowanie własne
Postanowiono również odszukać przyczynę dwóch ostatnich ocen natężenia zjawiska tworząc w innej części kwestionariusza macierz oceny dla czynników które wg respondentów można uznać za demotywujące w firmie.
Dla 46,2% badanych monotonia pracy występuje cyklicznie w ich pracy, zaś 38,5% twierdzi iż te zjawisko ma miejsce zbyt często. Można wnioskować że przyczyną tego jest ujawniona w poprzednich pytaniach luka w wprowadzaniu zmian, ulepszania pracy i zrozumienia postaw nauczycieli przez szefostwo. Zdecydowana większość respondentów uważa że organizacja pracy w jednostce jest prawidłowa (80%), pozostała grupa (20%) zwraca uwagę na jej brak.
Dosyć duży odsetek próby zwraca uwagę na niepewność zatrudnienia (40%), inny zaś na brak podwyżek (53,3%). Pracownicy uważają także że w średnim stopniu poddawani są ciągłemu stresowi (53,8%) a ich praca obarczona jest również ryzkiem wystąpienia zwolnień (46,7%).
Ponadto pracownicy skarżą się na brak jasno określonych celów i zadań pracownika (50%), natomiast zjawisko publicznego krytykowania nie występuje (55,6%).
Dla każdego rodzaju wskazań 27,8% badanych nie udzieliło odpowiedzi (określiło skali) w „monotonia pracy” oraz „poddawanie ciągłemu stresowi” oraz w odsetku 16,7% próby w „brak organizacji pracy”, niepewność zatrudnienia” oraz „brak podwyżek”.
Poniższy wykres zawiera wyniki ankietowe dla wybranego pytania. Zakres oceny kształtował się w przedziale od 1 do 3, gdzie 1 – niski, 2 – średni, 3 – wysoki.
Wykres 6. Odpowiedź na pytanie Jakie czynniki według Ciebie należałoby uznać za demotywujące w firmie?
Źródło: Opracowanie własne
Ponadto zapytano również czy przyczyną stanu obecnego mogą być sytuacje godzin nadliczbowych. Respondenci mieli możliwość wskazania charakteru wystąpienia godzin, wraz z indywidualnym określeniem przypadku.
Ankietowanych w zdecydowanej większości (61,1%) nie spotkała sytuacja godzin nadliczbowych Niektórzy (27,8%) pracowali po godzinach, lecz były to godziny zaplanowane. Pozostali natomiast (11,1%) przekroczyli wielkości wymiaru czasu pracy, której przyczyną były godziny nieplanowane.
Następnie poproszono pracowników ZSM o udzielenie odpowiedzi o wskazanie czynnika płacowego/wynagrodzeniowego/uznaniowego występującego w jednostce. Dodatkowo uzupełniono dane o odsetek respondentów którzy nie zaznaczyli czyli pola wyboru.
Respondenci nie są zgodnej opinii co do zadowolenia ze swojego wynagrodzenia (rozrzut odpowiedzi lewostronny i prawostronny). Niewiele ponad połowę, bo 61,1% ankietowanych uznało że są w bardzo dużym (33,3%) lub dużym (27,8) stopniu zadowoleni ze swojej wypłaty. Pozostały odsetek (38,9%) uważa iż poziom wypłaty jest nieadekwatny to owoców i zaangażowania ich pracy.
Premie otrzymuje 27,8% badanych, z czego większość ocenia ich wysokość (kwotę) jako bardzo niską, dodatek funkcyjny natomiast 61,1% z czego większość ocenia go również negatywnie (45,5%). W przypadku dodatku kierowniczego 22,2% badanych uważa że jego wysokość jest odpowiednia (satysfakcjonująca)(50%), zaś wypłacana kwota dodatku motywacyjnego dla 72,2% pracowników otrzymujących ten profit jest bardzo wysoka (30,8%), niska (30,8%) lub bardzo niska (30,8%). Dominujący przedział zadowolenia z dodatku funkcyjnego to niskie zadowolenie w ocenie respondentów (61,6% łącznych odpowiedzi).
Poniższy wykres zawiera fragmentaryczne wyniki ankietowe, gdzie 1 – bardzo niski, 2 – niski, 3 - wysoki , 4 – bardzo wysoki.
Wykres 7. Odpowiedzi na pytanie „Zaznacz który z czynników płacowych/wynagrodzeniowych/uznaniowych występuje w Pana/Pani firmie? Jaki jest stopień zadowolenia”
Źródło: Opracowanie własne
Sprawdziliśmy czy poza wynagrodzeniem pracownicy oraz kierownictwo posiadają dodatkowe profity z pracy. Pytanie było opcją wielokrotnego wyboru. Poniższy wykres zawiera strukturę
Największy odsetek ankietowanych korzysta z dofinansowania do wczasów (50%), dalej bonów świątecznych (38,9%) oraz najmniejszy z paczek (5,6%.
Wykres 8. Odpowiedzi na pytanie „Czy w Pana/i firmie pracodawca stosuje dodatkowe świadczenia (prezenty świąteczne)?”
Źródło: Opracowanie własne
Na koniec poproszono pracowników o informacje czy firma informuje w jakikolwiek sposób o wykształceniu, kwalifikacjach, sukcesach kadry pracowniczej. Jeżeli tak to w jakiej formie i w jakim stopniu?
Respondenci uznali że szkoła informuje o swoim personelu poprzez spotkania z pracownikami (38,9%), oraz stronie internetowej jednostki (33,3%), bądź poprzez informatory (gazetki) szkolne. Pozostały odsetek ankietowanych (11,1%) uznał że szkoła nie informuje w ogóle o ich sukcesach lub kwalifikacjach.
Poniższy wykres prezentuje zebrane wyniki ankietowe dla powyżej poruszonego problemu.
Wykres 9. Odpowiedzi na pytanie „Czy firma informuje w jakikolwiek sposób o wykształceniu, kwalifikacjach, sukcesach kadry pracowniczej w swojej firmie? Jeżeli tak to w jakiej formie i w jakim stopniu?”
Źródło: Opracowanie własne
Reasumując, praca w jednostce jest dla większości ankietowanych satysfakcjonująca, dowodzą o tym powyższe analizy atmosfery pracowniczej w ogóle a także indywidualnie. Pracownicy uważają, że ich praca ma duże znaczenie w ogólnym poziomie realizacji zadań placówki, jednakże nie mogą w pełni realizować programów bądź wprowadzać nowych projektów.
Pracownicy w większości dobrze oceniają swojego bezpośredniego przełożonego. Jedyne uwagi dotyczą braku rozeznania w programach nauczycieli, sytuacji środowiskowej uczniów oraz braku wprowadzania usprawnień. Zwrócono również uwagę na przepływ informacji, tj. szybkość i charakter. Natomiast uwagi dotyczące sposobu zarządzania podwładnymi mogą wynikać z niedostatecznej wiedzy dotyczącej zarządzania zasobami ludzkimi. Mimo, iż kierownictwo jest zadowolone z pracy swoich podwładnych, chwali ich stosunkowo rzadko, na spotkaniach z pracownikami lub stronie internetowej.
Atmosfera pracownicza nie budzi zastrzeżeń, wszyscy zgodnie zauważają problemy jednostki z różnym naciskiem i indywidualnymi uwagami i sugestiami, które są tonowane mocniej lub słabiej w zależności o poziomu natężenia danego zjawiska.
Pracownicy skarżyli się również na zbyt niskie płace, a także występujący w niezbyt wysokiej częstotliwości i bardzo niskiej wypłacalności dodatkowy profit przyznawany w ramach efektywnej pracy .Jednakże otrzymują oni inne świadczenia (dodatkowe) wskazywane: dofinansowanie wczasów oraz bony świąteczne.
Dodatkowo wskazywano na mniejszą lub większą rolę (w zależności od rodzaju) szkoleń, których wg pracowników jest zdecydowanie zbyt mało. Uwagę zwrócono również na zły stan pomieszczeń socjalnych.
Na niepełne niezadowolenie pracowników jednostki może również w ich opinii wpłynąć fakt niskiego komfortu pracy, wyglądu stanowisk pracy oraz ich uposażenia. Ponadto ankietowani wskazywali najczęściej na sytuacje godzin nadliczbowych nieplanowanych.
Sprawność ludzi jako użytkowników technologii informacyjnej jest zasadniczym warunkiem efektywnego zarządzania wiedzą w organizacji, które chce wypracowywać lepsze wyniki gospodarcze. Bez solidnych danych dotyczących aktywności i produktywności kapitału ludzkiego szanse na osiągnięcie sukcesu na konkurencyjnym rynku są właściwie żadne.7
Właściwe planowanie ułatwia przeprowadzenie całego przedsięwzięcia zarówno w ujęciu techniczno – logistycznym, jak i w zaufaniu oraz poparciu osób zatrudnionych w firmie.8
Można zatem wnioskować iż poprawne ustalenie wartości kapitału ludzkiego pozwala realizować większy zakres celów organizacji, a także z większą dokładnością oszacować wartość przedsiębiorstwa jako całości, szczególnie tam gdzie kapitał ludzki staje się najważniejszym kapitałem organizacji.9
Wartość kapitału ludzkiego może być określana w odniesieniu do całej organizacji, jej wyodrębnionej części, zespołu jak i do poszczególnych indywidualnych pracowników. Określa się ją na różne sposoby, do najprostszych należy metoda kosztowa HRCP (Human Resource Cost Accounting), gdzie wartość tego kapitału jest utożsamiana z kosztami pracy lub kosztami odtworzenia – w skali firmy, jednostki organizacyjnej bądź indywidualnych pracowników. Przyjmując koszty odtworzenia, szukamy odpowiedzi na pytanie, jakie nakłady trzeba ponieść, aby zastąpić pracownika, który odszedł (wymienia się tu koszty rekrutacji i doboru, wprowadzenia do pracy i szkoleń, wynagrodzenia, świadczeń socjalnych itd.). Metody kosztowe, ogólnie rzecz ujmując, zaniżają wartość kapitału ludzkiego, gdyż nie uwzględniają zysku, jaki najczęściej przynosi praca ludzka przedsiębiorcy. 10
Drugą grupą metod pomiaru kapitału ludzkiego są metody dochodowe HRVA ( Human Resource Value Account). Grupę tą stanowi szereg różnych metod HRVA, których wspólnym mianownikiem (w odróżnieniu od metod HRCP) jest orientacja na przyszłość. Szuka się tu odpowiedzi na pytanie, jakie będą przyszłe zyski firmy dzięki inwestycji w kapitał ludzki, oraz jakie będą wkłady konkretnych ludzi czy zespołów w ich osiągnięcia. Wykorzystuje się tu zarówno eksploracje, jak i różne formy rachunku ekonomicznego. 11
Trzecią grupą są metody rynkowe uwzględniające rynkowa wartość kapitału ludzkiego na podstawie transakcji między pracodawcami i pracownikami, bierze się pod uwag, jakie warunki są realnie oferowane przez pracodawców pracownikom o różnych zawodach i kwalifikacjach. Metody rynkowe są jednak najrzadziej stosowane, ze względu na niejednorodność w prowadzeniu polityki zatrudnienia i płac przez różnie jednostki co uniemożliwia gromadzenie i porównanie danych.
W tabeli zaprezentowano podstawowe wskaźniki informujące o strukturze zatrudnienia, średniego poziomu doświadczenia.
Tabela 10. Wskaźniki struktury zatrudnienia, stażu oraz zatrudnionych z wyższych wykształceniem
| LP. | WSKAŹNIK | SPOSÓB OBLICZANIA | WYNIK (JEDNOSTKA) |
|---|---|---|---|
| 1 | Odsetek zatrudnionych z wyższym wykształceniem () | liczba pracowników z wyższym poziomem wykształcenia/suma wszystkich pracowników zatrudnionych |
80,77 |
| 2 | Średni poziom doświadczenia (nauczyciele). | liczba lat przepracowanych w przedsiębiorstwie, w zawodzie, na określonym stanowisku | 21,9 |
| 3 |
|
Liczba zatrudnionych na pełny etat/ ogólna liczba pracowników | 73,08% |
| 4 | Wskaźnik przywództwa (%) | Liczba pracowników na stanowiskach kierowniczych/ suma zatrudnionych |
7,69 |
Źródło: Opracowanie własne
W Zespole szkół Mechanicznych w Bolesławcu, część personelu zatrudniona jest w niepełnym wymiarze czasu pracy. Jednostka zatrudnia, 25 nauczycieli dyplomowanych z czego 22 pracuje na cały etat. Ponadto 14 nauczycieli mianowanych, z czego 9 pracuje na pełny etat oraz 4 kontraktowych z czego 2 pracuje na pełny etat. Dalej 5 pracowników obsługi (1 pracuje na pełny etat) oraz 4 na stanowiskach administracyjnych w pełnym etacie. Dominującą grupą pracowników są pracownicy techniczni, wśród których dominują mężczyźni. Liczba zatrudnionych na pełny etat w ogólnej liczbie pracowników to 73,08%.
W przypadku pracowników administracji, dominujący udział mają kobiety. W jednostce prawie 80,77% pracowników stanowią pracownicy z wyższym wykształceniem, co wynika z przepisów prawnych, dotyczących zasad i kwalifikacji osób zatrudnianych w jednostkach sfery samorządowej. Większość pracowników posiadających wykształcenie wyższe stanowią pracownicy administracyjni i nauczyciele ogólnokształcących przedmiotów nauczania.
Średnia liczba lat przepracowanych dla nauczycieli dyplomowanych i mianowanych wynosi 21,9 zatem uznać można że kadra ta posiada stosowne doświadczenie na przydzielonych stanowiskach pracy.
Obliczono również wskaźniki rotacji zatrudnienia dla całego badanego okresu (2010-2012 ). Wartości (wyniki) mieściły się w przedziale 1-8 %. W 2011 roku przyjęto do pracy dwie osoby, co stanowiło 3,84% całego personelu jednostki. W roku kolejnym w wyniku odejścia pracownika na emeryturę wartość wskaźnika fluktuacji ukształtowała się na poziomie 1,92%. Wskaźnik ruchliwości pracowniczej wyniósł w 2012 roku 5,77%, mimo to w placówce zatrudnienie jest ustabilizowane.
Tabela 11. Wskaźniki mierzące ruchliwość pracowników 2011 - 2012
| LP. | WSKAŹNIK | SPOSÓB OBLICZANIA | WYNIK (JEDNOSTKA) |
|---|---|---|---|
| 1 | Wskaźnik ruchliwości pracowniczej | Liczba zatrudnionych i zwolnionych w badanym okresie | 5,77% |
| 2 | Wskaźnik przyjęć | (liczba nowozatrudnionych pracowników/ liczba pracowników) x 100 | 3,84% |
| 3 | Wskaźnik fluktuacji | (liczba zwolnionych pracowników/liczba pracowników) x100 | 1,92% |
Źródło: Opracowanie własne
Przeprowadzono również rozbudowaną analizę wskaźnikową kapitału ludzkiego w zakresie szkoleń pracowniczych. Wyodrębniono grupy Administracyjną oraz Nauczycieli. Łączna liczba przeszkolonych osób to 33 nauczycieli w 2012, tj 10 więcej niżeli w roku poprzednim. Mimo to koszty szkoleń na jednego pracownika w ogólnej strukturze kosztów jednostki w przypadku nauczycieli tylko 0,06%. Kwota szkoleń na jednego pracownika to tylko 5,43 zł a suma szkoleń 228zł.
W przypadku pracowników struktury administracyjnej ogólna liczba przeszkolonych to 10 osób, tyle samo co w roku poprzednim. Koszty szkoleń są wielokrotnie wyższe niżeli w przypadku nauczycieli, wynoszą 1500 zł i stanowią niewielki udział w kosztach bo 0,4%. Kwota szkoleń na jednego pracownika to 375zł , a suma szkoleń 1500.
Należy również podkreślić iż suma wydatków na szkolenia w roku 2012 w stosunku do poprzedniego spadła blisko o 1/3 bo o -30,74%, w przeciwieństwie do wzrostu ilości przeszkolonych pracowników(43,47%). Największą dynamiką zmian wystapiła w szkoleniach, której uczestniczyli nauczyciele.
Tabela 12. Analiza wskaźnikowa kapitału ludzkiego dotycząca szkoleń pracowników 2011 - 2012
| LP. | WSKAŹNIK | WYNIK (JEDNOSTKA) |
|---|---|---|
| Wielkość w latach | ||
| 2011 | ||
| 1 | liczba przeszkolonych pracowników | 23 |
| 10 | ||
| 2 | koszty szkoleń | 405 |
| 2090 | ||
| 3 | udział w ogólnej strukturze kosztów | 0,12% |
| 0,60% | ||
| 3 | koszty szkoleń na jednego pracownika | 9,64 zł |
| 522,5 zł | ||
|
2495 |
Źródło: Opracowanie własne
Ponadto obliczono współczynniki obciążenia zasobów ludzkich (kadry). Na stanowiskach kadrowych pracowały w 2011 roku 2 osoby (pełny etat). W wyniku odejścia na emeryturę jednego pracownika liczba pracowników spadła do jednego.
Współczynniki obciążenia działu zasobów ludzkich wynosił w związku z tym w 2012 38 osób na jednostkę kadrową, zaś struktura zatrudnienia w dziale zasobów ludzkich wynosiła jedną jednostkę. Rotacja działu zasobów ludzkich wyniosła więc w 2012 roku 0,5 jednostki.
Tabela 13. Analiza wskaźnikowa działu zasobów ludzkich
| LP. | WSKAŹNIK | SPOSÓB OBLICZANIA | 2011 | 2012 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | współczynnik obciążenia działu zasobów ludzkich | ogólna liczba pracowników/liczba pracowników działu kadr | 19,50 | 38 |
| 2 | struktura zatrudnienia w dziale zasobów ludzkich |
liczba zatrudnionych na stanowisku kadr | 2,00 | 1,00 |
| 3 | rotacja działu zasobów ludzkich | liczba zwolnień w dziale zasobów ludzkich /liczba pracowników w dziale zasobów ludzkich | 0 | 0,5 |
Źródło: Opracowanie własne
Współczynnik wynagrodzeń w jednostce w 2012 roku wyniósł ok. 3021,01 rocznie, co oznacza, że koszty zatrudnienia jednego pracownika w roku wynoszą 3021,01 co średnio wynosi ok. 2540,46 netto (bez dodatkowych świadczeń). Koszty świadczeń dodatkowych wynoszą: dodatek motywacyjny 7000 zł, stażowy 15750,89 zł oraz wychowawczy 2238,48 zł, co stanowi prawie 15,90 % kosztów wynagrodzeń.
Dodatek motywacyjny rozdzielany na wszystkich pracowników wykonujących pracę ponad zakres swoich obowiązków. Dodatek stażowy przyznawany jest po 3 latach dla nauczycieli i po 5 latach dla administracji proporcjonalnie do przepracowanych lat w roku 2012. Ponadto częścią wynagrodzenia jest również dodatek za wychowawstwo który w przypada 18 nauczycielom w kwocie średnio 124.36.
Ogólne koszty wynagrodzeń stanowią prawie 61% wszystkich kosztów jakie ponosi placówka w ciągu roku.
Tabela 14. Pomiar kapitału ludzkiego dotycząca wysokości i kosztów wynagrodzeń
| LP. | WSKAŹNIK | SPOSÓB OBLICZANIA | WYNIK (JEDNOSTKA) |
|---|---|---|---|
| 1 | współczynnik wynagrodzeń członków kierownictwa | koszty wynagrodzeń członków kierownictwa/liczba członków kierownictwa |
4301 zł |
| 2 | współczynnik wynagrodzeń | koszty wynagrodzeń/liczba pracowników | 3021,01 |
| 3 | udział wynagrodzeń członków kierownictwa w kosztach wynagrodzeń | koszty wynagrodzeń członków kierownictwa/koszty wynagrodzeń | 10,95% |
| 4 | Udział kosztów wynagrodzeń w kosztach przedsiębiorstwa ogółem | Suma kosztów wynagrodzeń/Suma kosztów jednostki ogółem | 61,42% |
Źródło: Opracowanie własne
Tabela 15. Wskaźnik wypadków przy pracy oraz liczby dni chorobowych
| LP. | WSKAŹNIK | SPOSÓB OBLICZANIA | WYNIK (JEDNOSTKA) |
|---|---|---|---|
| 1 | Wypadki przy pracy | liczba wypadków przy pracy | |
| 2 | Liczba dni chorobowych wykorzystywanych przez pracowników | średnia liczba dni chorobowych przypadająca na jednego pracownika |
Źródło: Opracowanie własne
Reasumując, w Zespole Szkół w Bolesławcu poziom wynagrodzeń pracowników netto jest optymalny, zaś w przypadku funkcji kierowniczych zadowalający (tak potwierdziło przeprowadzone badanie ankietowe). Dodatkowo. Koszt dodatkowych profitów jest stosunkowo wysoki, co nie potwierdza wyrażonego niezadowolenia pracowników z poszczególnych dodatków. Poziom kosztów wynagrodzeń jednostki jest wysoki i nie należałoby stymulować ich wysokością.
Nie logicznym są silne obawy pracowników o zagrożenie miejsca pracy przy istniejącego współczynnika rotacji (wielkości jednostkowe), a także wysokiego współczynnika stażu pracy pracowników.
Zaobserwowano wartości niskiego udział pracowników zasobów ludzkich (kadr), które mogą w tym przypadku wpływać na sytuację nieskutecznej obsługi pracowników a to z kolei niepełnego zadowolenia pracowniczego.
Zbadano również wskaźniki wypadków oraz dni chorobowych z uwagi na charakter przedmiotowy działalności jednostki.
Wg autorów pracy, należałoby szczególną uwagę zwrócić na charakter i kierunek przeprowadzanych przyszłych szkoleń, w celu wzmacniania kapitału ludzkiego tej jednostki.
Wykorzystanie i rozwój kapitału ludzkiego
Gospodarowanie kapitałem ludzkim przeważnie ma miejsce w określonych warunkach, tworzonych przez wiele czynników, oddziaływujących zarówno na treść formułowanych zadań szczegółowych oraz podstawowe procesy, jak i na stosowane techniki. Zbiór tych czynników można podzielić na występujące wewnątrz organizacji, które tworzą środowisko wewnętrzne funkcji personalnej, oraz na zewnątrz organizacji, tworzone przez jej otoczenie podmiotowe (bliższe) i makrootoczenie (dalsze).12
W każdej organizacji można wyróżnić pewien zestaw funkcji, których spełnianie ma służyć osiągnięciu założonych celów. Funkcje te można klasyfikować na podstawie różnych kryteriów. Stosując kryterium rodzajowe, wyróżnia się m.in. funkcje personalna (kadrową), obejmującą całokształt działań związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji. W ramach funkcji personalnej występują czynności o charakterze wykonawczym i regulacyjnym. Czynności regulacyjne określa się mianem zarządzania personelem lub kadrami. Należy jednak podkreślić, iż tradycyjny podział funkcji na regulacyjne i wykonawcze ulega ze współczesnych organizacjach wielu modyfikacjom w kierunku coraz silniejszego ich wzajemnego przenikania się. Kształt funkcji personalnej w konkretnej organizacji jest wypadkową wielu czynników, takich jak strategia firmy, jej kultura organizacyjna czy też sytuacja na rynku pracy, a poszczególne kwestie są rozwiązywane w układzie określonych konfiguracji podmiotów wewnętrznych i zewnętrznych.13
Na gospodarowanie kapitałem ludzkim składają się działania podejmowane w obszarze związanym z występowaniem człowieka w organizacji, zapewniające jej liczebność i jakość kadr, potrzebną dla konkurencyjnej działalności. Ich celem jest optymalne spożytkowanie potencjału pracy dla wzrostu efektywności i wartości firmy. Kształtowanie i wykorzystanie potencjału ludzkiego przedsiębiorstwa odbywa się poprzez realizację funkcji personalnej.14
Nie ma jednolitego wzorca podziału obszarów funkcji personalnej prezentowanego w literaturze przedmiotu. Można spotkać się z podziałami bardzo szczegółowo rozpisującymi strukturę wewnętrzną systemu zarządzania zasobami ludzkimi czy ujęciami prezentującymi raczej grupy obszarów funkcjonalnych. Jednak w większości wyróżnia się 6 obszarów gospodarowania kapitałem ludzkim organizacji:, które zawarto w poniższym rysunku.15
Rysunek 3. Obszary gospodarowania kapitałem ludzkim w organizacji
Źródło: Opracowanie własne
1. Planowanie personalne,
2. Dobór personelu,
3. Ocenianie personelu,
4. Motywowanie personelu,
5. Rozwój personelu,
6. Ruch pracowniczy.
Ustawa o finansach publicznych z dnia 27 sierpnia 2009 roku art.8-9 (Dz. U. z 2009 r. Nr 157, poz. 1240 i 1241 z późn. zm.)↩
art. 9 ust. 1 pkt 3 lit. e) i f) ustawy,↩
Ustawa z dnia 7 września 1991 r. o systemie oświaty (Dz. U. z 2004 r. Nr 256, poz. 2572, z późn. zm.).↩
Sokołowska A., Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie, Warszawa 2005, s. 96.↩
PRIORYTET IX: Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach, DZIAŁANIE 9.2 Podniesienie atrakcyjności i jakości szkolnictwa zawodowego↩
Jastrzębowski W. (1979). Rys ergonomii, czyli nauki o pracy, opartej o prawach poczerpniętych z Nauki Przyrody, Ergonomia, t2, nr 1.↩
Jac Fitz-enz, Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Dom wydawniczy ABC, Kraków 2001, s.17↩
M. Juchnowicz, Narzędzi i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Politext, Warszawa 2003, s. 209↩
Oleksyn T., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Warszawa 2011, s.51.↩
Tamże, s. 51↩
Tamże, s. 51↩
Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi., Warszawa 2007, s. 45.↩
Pocztowski A., op cit↩
Jurecki W., Kunasz M., Mazur-Wierzbicka E., Zwiech P., Gospodarowanie kapitałem ludzkim, Szczecin 2010, s.186-202.↩