1. Koncepcja zasobowa przedsiębiorstwa i rola zasobów ludzkich

Na potencjał zasobów ludzkich składają się: Zdolności, wiedza (wiedza teoretyczna), doświadczenie (wiedza praktyczna) umiejętności ,kompetencje ,postawy, motywacja.

Koncepcja zasobowa opiera się na założeniu, że źródłem sukcesu przedsiębiorstwa jest posiadanie oraz właściwe wykorzystanie strategiczne wartościowych zasobów i umiejętności.
Zasoby przedsiębiorstwa rozumie się bardzo szeroko;

- w sensie środków materialnych: kapitał, nieruchomości, zakupione technologie, wyposażenie techniczne, surowce, sieć dystrybucji

- w sensie niematerialnym: kadra, jej kwalifikacje i motywacja sukcesu, kultura organizacji sprzyjająca dynamicznemu rozwojowi, reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów, wzorów, opatentowanych i nie opatentowanych innowacji i wynalazków, sprawność struktur i procedur

Dawne teorie zarządzania nie interesowały się rolą zasobów ludzkich w organizacji, akcentując kwestie wydajności pracy, ekonomiczne aspekty funkcjonowania firmy lub wykorzystywanie nowoczesnych maszyn i technologii w procesie produkcji. Dziś zasoby ludzkie są centralnym elementem idei z zakresu zarządzania potencjałem społecznym, w myśl których stanowią najcenniejszy kapitał organizacji. Synonimami zasobów ludzkich są: pracownicy, kapitał ludzki, kadra, personel.

Kapitał ludzi uznawany jest za najważniejszy element kapitału intelektualnego, gdyż wynikiem odejścia pracownika jest utrata przez firmę jego doświadczenia, wiedzy oraz powiązań, jakie wytworzył on na stopie nieformalnej

z klientami, dostawcami i innymi pracownikami. Ludzie są nośnikami oraz twórcami kapitału intelektualnego firmy. Pieniądze są nieodzowne, ale nie zastąpią myślenia, maszyny pracują wydajnie, ale nie dokonują wynalazków. Myślenie i inwencja są atrybutami osoby ludzkiej, tak więc kapitał ludzki to najbardziej cenne aktywa w jednostce organizacyjnej61. O priorytetowej roli ludzi świadczy także fakt, że tylko oni jako jedyni decydują o wykorzystaniu wszystkich innych zasobów w firmie.

1. Elementy zarządzania kapitałem ludzkim

1. Planowanie zasobów ludzkich obejmuje:

- analizę stanowisk pracy: to systematyczne procedury zbierania i rejestrowania informacji dotyczących poszczególnych stanowisk pracy, zwiera ona opis stanowisk pracy oraz specyfikę zatrudnienia

- prognozowanie popytu i podaży zasobów ludzkich: prognozowanie popytu polega na ocenie tendencji w zakresie dotychczasowego wykorzystania zasobów ludzkich, prognozowanie podaży polega na prognozowaniu wewnętrznym – liczba i typ pracowników jacy będą dostępni w firmie w pewnym przyszłym momencie, zewnętrznym – liczba i typ osób których będzie można zwerbować z rynku pracy.

2. Rekrutacja to proces przyciągania jednostek do ubiegania się o wolne stanowiska pracy, składa się z dwóch części:

- rekrutacji wewnętrznej oznaczającej rozważanie osób już zatrudnionych jako kandydatów do obsady wakatów

- rekrutacji zewnętrznej oznaczającej pozyskiwanie kandydatów ubiegających się o pracę spoza organizacji

3. Dobór: celem procesu selekcji jest uzyskanie od kandydatów informacji pozwalających przewidzieć ich zachowanie na określonym stanowisku; dobór składa się z kilku etapów:

- formularze podania o przyjęcie do pracy

- sprawdziany

- rozmowy kwalifikacyjne

- ośrodki oceny

4. Wprowadzenie do pracy: nowoprzyjęty pracownik powinien jak najwięcej wiedzieć o charakterze pracy a także o środowisku pracy, takie przygotowani ułatwi mu start w nowej firmie

5. Szkolenie i doskonalenie: znacznie przyczynia się do rozwoju organizacji

- szkolenie to uczenie pracowników wykonawczych i technicznych sposobu wykonywania czynności na stanowisku, na jakim zostali zatrudnieni

- doskonalenie (rozwój) uczenie menedżerów i pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na ich obecnym i przyszłym stanowisku

Na wstępnie należy ocenić jakie są potrzeby szkoleniowe, kto ma być szkolony, w jakim zakresie, gdzie szkolenie się odbędzie, jak długo będzie trwało, następnie szkolenie przeprowadzić i ocenić jakie są jego efekty a także wprowadzić modyfikacje dla przyszłych szkoleń

6. Ocena efektywności pracy: powinna dotyczyć wszystkich pracowników organizacji i na podstawie z góry ustalonych mierników; bardzo ważnym elementem są wynagrodzenia czyli finansowa zapłata, jaką organizacja daje swym pracownikom w zamian za ich pracę (uwzględniające premie), jak również świadczenia czyli pozapłacowe korzyści materialne, jakie organizacja zapewnia swoim pracownikom.

7. Awanse, przeniesienia, zwolnienia z pracy: awansowanie pracowników jest jednym z bodźców motywacyjnych, stanowi wyraz uznania kierownictwa; redukcja zatrudnienia jest konieczna w sytuacji dekoniunktury czy przebranżowienia firmy

1. Modele polityki personalnej

   1. Model sita-

podejście, zgodnie z którym organizacja jest przede wszystkim selekcjonerem zasobów ludzkich: dobiera najlepszych spośród możliwych kandydatów na pracowników i stopniowo „odsiewa” gorszych. Cały proces zaczyna się od ustalenia wymaganych kwalifikacji u poszukiwanych kandydatów do pracy, następnie po zebraniu zgłoszeń przeprowadza się kolejne selekcje odrzucając osoby niespełniające tych wymogów. Dzieje się to tak długo, aż zostaną znalezione osoby o odpowiednich kwalifikacjach, które zostają zatrudnione.

1. Model kapitału ludzkiego

podejście do zarządzania potencjałem społecznym opierające się na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe życie. Organizacja stawia na zatrudnienie długookresowe i traktuje personel jako zasób, w który można i należy inwestować. Do pracy przyjmowani są ludzie z odpowiednim nastawieniem, nawet jeśli brakuje im kwalifikacji. Braki te pracownik nadrabia w trakcie szkoleń oraz samodzielną nauką.

1. Planowanie zatrudnienia

jest powtarzalnym procesem organizacyjnym. Wyznaczany jest cel organizacji i sposób osiągnięcia tego celu,

Proces, dzięki któremu kierownictwo zapewnia odpowiednią liczbę i rodzaje pracowników we właściwych miejscach, w odpowiednim czasie, a więc ludzi, którzy mogą przyczynić się do osiągnięcia przez organizację jej niezbędnych celów.

Planowanie zatrudnienia jest procesem, który składa się z czterech etapów:

1. planowanie dla zaspokojenia przyszłych potrzeb, tak by zapewnić rozwój przedsiębiorstwa i realizację jego strategii,

2. planowanie dla zapewnienia równowagi w przyszłości. Zjawisko fluktuacji kadr powoduje, że z różnych przyczyn, pracownicy odchodzą z przedsiębiorstwa, a na ich miejsce mogą być zatrudniani nowi,

3. planowanie rekrutacji, selekcji oraz redukcji. Na tym etapie planowania zatrudnienia należy określić skąd pozyskamy pracowników, jakimi metodami, jakie zostaną zastosowane procedury selekcji, kogo zwolnić, jeśli zajdzie taka potrzeba itp., mając na uwadze podaż zewnętrzną (rynek pracy) oraz wewnętrzną (pracownicy)

4. planowanie szkoleń zgodnie z aktualną sytuacją w zakresie popytu na pracowników i podaży potencjalnych kandydatów do pracy w przedsiębiorstwie.

Realizacja powyższych etapów pozwala zaplanować odpowiednich ludzi, w odpowiednim czasie na odpowiednich stanowiskach w przedsiębiorstwie. Planowanie zatrudnienia wymaga jednoczesnych działań w zakresie określenia przyszłego popytu

(potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie pozyskania nowych pracowników) i podaży (dostępność pracowników na rynku pracy i wewnątrz przedsiębiorstwa).

Korzyści z planowania zasobów ludzkich: „Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

11

1. Redukcja kosztów personalnych.

2. Unikanie nadmiaru i niedoboru pracowników.

3. Optymalizacja kwalifikacji pracowników.

4. Zwiększenie elastyczności przedsiębiorstwa – lepsze przystosowanie się do zmian.

1. Rekrutacja pracowników element procesu zarządzania zasobami ludzkimi, sformalizowany proces naboru osób do organizacji, np. do pracy na wakujące stanowisko lub na studia

Rekrutacja w ujęciu składnika zarządzania zasobami ludzkimi, bazuje w założeniach na pozyskaniu najlepszych pracowników na rynku pracy, przedstawienie pracownikom oferty pracy w danym przedsiębiorstwie w taki sposób, by była ona na tyle atrakcyjna, żeby dany kandydat chciał związać się z przedsiębiorstwem. Rynek pracy charakteryzuje się podobnymi prawami popytu i podaży, które muszą być brane pod uwagę przez każde przedsiębiorstwo w przypadku podejmowania działań związanych z rekrutacją, selekcją i zatrudnianiem personelu.

Należy podkreślić, że efektywna i skuteczna rekrutacja powinna mieć na celu również zatrudnianie pracowników, którzy będą wizytówką przedsiębiorstwa, zarówno dla obecnych klientów i partnerów handlowych, ale również dla społeczności lokalnej. Jest to aspekt bardzo istotny, w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo kieruje swoje produkty i usługi na rynki lokalne. Są to aspekty tworzące znaczenie procesów rekrutacji i selekcji.

Ze względu na źródło pozyskania kandydatów wyróżnia się:

rekrutację wewnętrzną – kandydatury rozpatrywane są spośród pracowników organizacji szukającej pracownika – często są to awanse lub przesunięcia poziome

rekrutację zewnętrzną – kandydatów szuka się poza organizacją, która dokonuje naboru

Ze względu na szerokość obszaru rynku pracy, wśród którego poszukiwani będą kandydaci wyróżniamy:

rekrutację wąską – grupą docelową jest nieliczne grono osób, najczęściej specjalistów w danej branży

rekrutację szeroką – docelowo informacje o wakujących stanowiskach trafiają do szerokiego grona odbiorców – najczęściej dotyczy naboru pracowników niewykwalifikowanych

Rekrutacje są przeprowadzane albo we własnym zakresie przez firmę poszukująca pracownika albo też zlecane firmom rekrutacyjnym.

Na proces rekrutacji składają się najczęściej etapy:

Etap 1: Określenie profilu kandydata na podstawie opisu stanowiska pracy

Etap 2: Tworzenie i zamieszczanie ogłoszeń o wakującym stanowisku – dobór mediów w zależności od specyfiki rekrutacji (wąska/szeroka); ogłoszenia zawierają: opis wymagań stawianych kandydatom, zakres obowiązków na wolnym stanowisku pracy, proponowane formy świadczeń i wynagrodzenia jakie oferuje pracodawca zatrudnionej osobie

Etap 3: Tworzenie długiej listy kandydatów spośród otrzymanych aplikacji osób, które odpowiedziały na ogłoszenie i spełniają podstawowe wymagania stawiane kandydatom

Etap 4: Tworzenie krótkiej listy kandydatów – selekcja osób najpełniej spełniających wymagania oferty

Etap 5: Zastosowanie technik naboru kandydatów wobec wyselekcjonowanych osób oraz dokonanie na ich podstawie dalszej selekcji

Etap 6: Sprawdzenie referencji

Etap 7: Podjęcie decyzji o zatrudnieniu pracownika

Etap 8: Negocjacje pracodawcy z pracownikiem dotyczące warunków zawarcia stosunku o pracę – jego formy, wynagrodzenia i innych świadczeń.

1. Selekcja kandydatów do pracy to jedno z narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Proces wyboru pracownika poprzez "odsiew" kandydatów ubiegających się o stanowisko w organizacji a nie spełniających wymagań stawianych potencjalnemu pracownikowi. W środowisku praktyków ZZL selekcja rozumiana jest przynajmniej dwuznacznie:

• jako jeden z etapów rekrutacji (gdzie “rekrutacja rozumiana jest jako cały proces pozyskiwania ludzi świadczących pracę organizacji” 

• jako niezależny proces (nie wchodzący w skład procesu rekrutacji) polegający na odrzuceniu aplikacji kandydatów nie spełniających wymagań, następujący po rekrutacji (rozumianej jako proces przyciągania odpowiednich kandydatów)

Rodzaje strategii selekcji pracowników

1. Play- Off- polega na wprowadzeniu selekcji na każdym etapie rekrutacji. Ostateczny wybór jest szybki i łatwy, gdyż dokonywany jest wśród małej liczby osób, które przeszły pozytywnie wcześniejsze eliminacje.

2. Kompensacyjna- decyzję o odrzuceniu któregoś z kandydatów stosuje się po przeprowadzeniu wszystkich etapów rekrutacji. Jest to metoda znacznie dłuższa, ale pozwala dobrze poznać wszystkich kandydatów.

3. Mieszana- jak sama nazwa mówi, jest to technika polegająca na połączeniu selekcji play- off i kompensacyjnej.

7. Strategia outplacementu

Outplacement to program, którego celem jest utrzymanie wizerunku odpowiedzialnego pracodawcy. Obejmuje:

1. kompleksową pomoc dla pracowników zwalnianych w przystosowaniu się do realiów rynku pracy i

2. wsparcie dla kierownictwa w zneutralizowaniu negatywnych skutków zwolnień

….(dokonczyc)

8. Ocenianie pracowników 

Jednym z kluczowych elementów procesu zarządzania zasobami ludzkimi w każdej firmie jest ocenianie pracowników. Ocenianie to proces długotrwałego ustalania przejawów zachowania się pracownika i wartościowania elementów jego stosunku do wyznaczonych zadań, firmy, przełożonych i kolegów. Profesjonalna, zobiektyzowana ocena wyników pracy jest działaniem skomplikowanym, a często konfliktogennym. Jednocześnie wyniki oceny mogą mieć w praktyce zarządzania pracownikami wielostronne zastosowanie, ale warunkiem umożliwiającym poprawne ich wykorzystanie jest zorganizowanie procesu oceniania w pewien system.

System oceniania pracowników (SOP) to celowo dobrany zbiór elementów i relacji zachodzących między nimi, mający poprawić efektywność zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście realizacji założonych celów i misji danej organizacji. Do najważniejszych zaś elementów systemu oceniania pracowników zaliczyć można:

• cele oceniania;

• zasady jego stosowania;

• podmiot i przedmiot oceniania;

• kryteria oceniania;

• metody i techniki oceniania.

Cechy systemu oceniania:

• kompleksowy - całościowe i maksymalnie szerokie ujęcie różnych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa

• zharmonizowany – powiązanie i kierunkowa zgodność kryteriów oceny na poszczególnych poziomach systemu

• długofalowy

• dawać trafne i rzetelne wyniki

• elastyczny -dopasowanie kryteriów oceny i ich rangi oraz częstotliwości oceniania do specyfiki przedsiębiorstwa

Główne cele oceniania pracowników mają charakter:

• produkcyjno-ekonomiczny - ocena wpływa na wzrost wydajności pracy, poprawę jej jakości, zwiększenie gospodarności, doskonalenie sprawności organizacyjnej,

• społeczny - ocena zaspokaja potrzebę własnej oceny u pracowników, kształtuje postawy oraz wpływa na utożsamianie się pracowników z organizacją,

• instrumentalny - ocena pomaga we wnikliwej analizie i rejestrowaniu osiągnięć i postępów pracowników.

Zasady oceniania

• Systematyczności - ocenianie powinno mieć stały, cykliczny charakter

• Powszechności - ocenie podlegają wszyscy pracownicy firmy

• Elastyczności - kryteria i techniki oceniania powinny być dostosowane do konkretnej sytuacji i celów oceniania, wielkości przedsiębiorstwa

• Jawności - pracownicy powinni być zaznajomieni z celami i kryteriami

oceniania oraz z uzyskiwanymi przez nich wynikami

• Prostoty - powinien być zrozumiały dla ocenianych i łatwy w posługiwaniu się nim przez oceniającego.

W praktyce zarządzania wyróżnia się cztery rodzaje kryteriów:

1. Kryteria kwalifikacyjne (ważne w zakresie planowania zatrudnienia, rekrutacji pracowników, selekcji, przemieszczania na inne stanowisko pracy, awansowania, planowania kadr...)

2. Kryteria efektywnościowe mierzą wyniki pracy pracownika, zespół pracowniczy, całą organizację, dotyczy konkretnych warunków danego stanowiska pracy lub określonej komórki organizacyjnej,

3. Kryteria behawioralne mierzą zachowania pracowników, grup pracowniczych,

4. Kryteria psychologiczne- ocena predyspozycji do zajmowanego stanowiska

9. System motywacyjny w organizacji 

System motywacyjny to zbiór narzędzi motywowania oraz czynników motywacyjnych, które są powiązane i tworzą całość. Jego celem jest tworzenie odpowiednich warunków oraz skłanianie pracowników do oczekiwanych zachowań względem celów firmy 

Wspomaga on procesy decyzyjne, planistyczne i kontrolne  Oddziaływanie na pracowników może dotyczyć zarówno zachęcania do wykonania określonych czynności, jak i zniechęcania do wykonania niepożądanych

Czynniki motywacyjne dzielą się na trzy kategorie: środowisko pracy, środki zachęty i środki perswazji. W powiązaniu z systemem zarządzania jakością można podać przykładowe czynniki:

• środowisko pracy: wzorce zachowań, postrzeganie organizacji w społeczeństwie, relacje organizacji z otoczeniem, stan techniczny urządzeń i ich awaryjność, ekonomiczna zdolność organizacji do podejmowania programów projakościowych, zakres wykonywanej pracy i rotacja,

• środki zachęty: wynagrodzenie, zasady premiowania aktywności pracowników, organizacja stanowisk pracy, kafeteryjne formy premiowania, zainteresowanie przełożonych sytuacją pracowników,ocena i rankingi osiągnięć pracowników oraz zespołów, zwiększanie uprawnień pracowników, uczestnictwo w grupie, okazywanie uznania,

• środki perswazji: dyskusja - analiza przyczyn niezgodności, przesuwanie do prostszych prac.

Motywatory te ująć można w trzy grupy:

• płacowe – (płace, nagrody, premie), na ogół wywierające największy wpływ na zachowanie pracownika, motywujące do efektywnego wykonywania pracy,

• materialne pozapłacowe - przyznawane są pracownikom jako dodatkowa gratyfikacja z tytułu wykonywania pracy, zaliczymy wszystko to, co pracownik „dostaje” od firmy w postaci materialnej. (akcje, udziały, samochód służbowy, bony, itp.)

• niematerialne pozapłacowe - do grupy motywatorów pozapłacowych niematerialnych zaliczyć można: okazywanie uznania i aprobaty; sprawna komunikacja; zapewnienie oczekiwanych warunków pracy, przyjazna atmosfera w pracy; przejrzyste kryteria awansu.

Korzyści płynące z wprowadzenia systemu motywacyjnego:

• Podniesienie efektywności i jakości pracy,

• Adekwatne wynagradzanie pracowników,

• Zwiększenie zaangażowania pracowników w wykonywane zadania,

• Modelowanie pożądanych postaw i standardów jakości pracy w firmie,

• Zwiększenie samodyscypliny pracowników,

• Zmniejszenie zjawiska rotacji,

• Kształtowanie wewnętrznego i zewnętrznego wizerunku firmy atrakcyjnej dla pracowników.

10. Rozwój zawodowy i doskonalenie personelu

Rozwój personelu bywa określane mianem doskonalenia pracowników czy też kształcenia personelu. Kluczowym i najbardziej obrazowym wydaje się jednak słowo doskonalenie.  Utożsamienie to nie jest do końca uzasadnione, ponieważ pojęcie doskonalenie wydaje się terminem szerszym, natomiast kształcenie i rozwój należy uznać za sposoby (instrumenty) doskonalenia. Ostatecznie, można stwierdzić, że doskonalenie pracowników oznacza ich szkolenie, rozwój i edukowanie (kształcenie). Permanentne doskonalenie osób zatrudnionych w danym przedsiębiorstwie ma fundamentalne, wręcz strategiczne znaczenie zarówno dla samych pracowników, jak i całej organizacji: rozwój zawodowy jest niezmiernie ważnym, podstawowym procesem, w drodze którego jednostki i organizacje mogą z czasem zrealizować swój maksymalny potencjał. Rozwój ten, doskonalenie pracowników należy rozumieć jako proces uzupełniania wiedzy niezbędnej do prawidłowego i coraz lepszego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz nabywania zupełnie nowych umiejętności i kwalifikacji, przez co możliwy staje się awans. Warto przy tym zauważyć, iż kwalifikacje dzielą się tutaj na trzy podstawowe grupy:

1)kwalifikacje globalne (np. obsługa komputera, znajomość języków obcych, kompetencje interpersonalne);

2)kwalifikacje kluczowe, które tworzą rdzeń umiejętności firmy;

3)kwalifikacje specjalistyczne ważne na określonych stanowiskach pracy.

Doskonalenie pracowników jest procesem trudnym, złożonym, który wymaga:

• określenia aktualnej luki w zdolnościach i motywacjach pracowników, zwanej zapotrzebowaniem rozwojowym, będącym odległością pomiędzy istniejącym a pożądanym profilem kwalifikacyjnym pracowników;

• ustalenia potencjału rozwojowego pracowników, czyli indywidualnych możliwości rozwojowych pracowników, ich chłonności i otwartości na nową wiedzę, zdolności przyswajania nowych informacji, itp.;

• sprecyzowania rodzaju przedsięwzięć rozwojowych – czy mają to być przede wszystkim szkolenia, czy może kursy, treningi psychologiczne lub on-the-job-training;

• sporządzenia imiennej listy pracowników, którzy w danym okresie wezmą udział w przedsięwzięciach rozwojowych.

Warto podkreślić, że procesu tego nie należy utożsamiać z doskonaleniem organizacyjnym. To bowiem polega głównie nie na rozwoju personalnym, lecz na rozwoju struktur.

11. Komunikowanie się i konflikty w organizacji

Aby każda organizacja mogła sprawnie funkcjonować, ważne jest nie tylko samo komunikowanie się poszczególnych jej członków, ale wskazanym jest by każdy znał i przestrzegał pewne ogólne reguły i zasady komunikacji. Pozwoli to uniknąć błędów, nieporozumień, konfliktów i ułatwi przekaz informacji na wszystkich szczeblach organizacji. Komunikowanie należy do tych czynności, bez których żaden człowiek nie może się obejść.

Komunikowanie jest procesem wymiany informacji za pomocą słowa mówionego i pisanego, symboli oraz mowy ciała.

W swej istocie konflikt jest sporem dwóch lub więcej członków albo grup funkcjonujących w organizacji. Może wybuchnąć z różnych przyczyn np. konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami, zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. Ich przyczyną mogą być również wysokości uposażeń pracowników czy sposób traktowania poszczególnych osób lub działów.

Konflikty w środowisku pracy występują w różnych formach, mają różny zasięg i nasilenie. Wywierają wpływ na przebieg i efekty pracy indywidualnych osób, zespołów pracowniczych i większych grup związanych z funkcjonowaniem organizacji.

Rodzaje konfliktów:

• intrapersonalny – wewnętrzny konflikt u danej osoby

• interpersonalny – konflikt między poszczególnymi osobami, pracownikami

• intragrupowy – konflikt wewnątrz grupy, miedzy jednostką a grupą

• intergrupowy – konflikt miedzy grupami w tej samej organizacji

• interorganizacyjny - konflikt między organizacjami.

Źródła konfliktów w organizacjach:

• konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami,

• różnice celów

• współzależność pracy w organizacji,

• różnice wartości lub poglądów

• inne źródła takie jak dynamika personalna

Funkcje konfliktu:

Konflikt rozumiany jest jako cecha funkcjonowania organizacji, pełni określone funkcje, wśród których do najważniejszych należą:

• informacyjna, konflikt sygnalizuje problemy istniejące w systemie społecznym organizacji,

• motywacyjna, konflikt uruchamia rezerwy energii do działania, pobudza aktywność i zaangażowanie.

12. Partycypacja pracownicza

Partycypacja pracownicza to proces przejęcia przez pracowników szczebla wykonawczego, bezpośrednio lub przez swoich przedstawicieli przynajmniej niektórych funkcji, zadań i uprawnień, które zgodnie z zasadą podziału władzy należą do podmiotów szczebla zarządzania w przedsiębiorstwie.

Zarządzanie przez partycypację to zespół działań, których celem jest stworzenie osobom zatrudnionym możliwości wysuwania inicjatyw i przejmowania przez nich odpowiedzialności w procesie pracy.  Partycypacja pracownicza prowadzi do upodmiotowienia ludzi w procesie pracy i umożliwia człowiekowi samorealizację właśnie przez pracę oraz poprzez postrzeganie jej sensu i wysokiej wartości. Wówczas pracownik dąży do doskonalenia we wszystkim co czyni i do czego zmierza.

Zaznaczyć jednak trzeba, iż sprawność procedur partycypacyjnych w największym stopniu zależy od zalet ludzi, cech organizacyjnych i technicznych środowiska firmy. Pracownicy otwierają się na uczestnictwo czy współpracę gdy:

• mają ku temu zdolności i umiejętności – najważniejsze z nich dotyczą komunikacji interpersonalnej, ważne jest również wykształcenie, znajomość zagadnień, doświadczenie, zaufanie w stosunku do organizacji,

• widzą w tym własne korzyści – należy do nich przyjemność z działania, zysk materialny, możliwość rozwoju, zmiana statusu itp.

• przedsiębiorstwo stwarza taką możliwość – jeśli do jednej pracy zatrudnionych jest wiele osób to zaangażowanie indywidualne traci na wartości, w strukturach mocno rozbudowanych pionowo komunikacja bywa zaburzona a odpowiedzialność relatywnie mniejsza.

Z partycypacją pracowniczą wiążą się wartości, które można uznać za czynniki wzmagające lub osłabiające poziom partycypacji pracowniczej. Zaliczyć można do nich:

• Wspólne wywieranie wpływu,

• Zróżnicowanie ról,

• Wielostronne stosunki informacyjne zachodzące między uczestnikami organizacji,

• Negocjacje,

• Zmianę orientacji kierownictwa z indywiduum na grupę,

• Zaspokajanie potrzeb wyższego rzędu, zarówno podwładnych, jak i przełożonych,

• Orientację organizacji na wydajność,

• Eksponowanie zaufania i tolerancji.

Rodzaje czy też typy partycypacji pracowniczej w zarządzaniu wyróżnia się na podstawie kilku kryteriów:

• siłę oddziaływania pracowników,

• poziom (szczebel) hierarchii organizacyjnej, na który wpływają pracownicy,

• istnienie pośredników lub ich brak,

• stopień ukonkretnienia,

• stopień sformalizowania.

Rodzaje partycypacji pracowników w zarządzaniu