ZADANIE IV

PODEJMOWANIE DECYZJI

Podjęcie decyzji służyć ma osiągnięciu względnie zbliżeniu się do zakładanego celu. Podjęcie decyzji umożliwić ma przekształcenie stanu obecnego w stan pożądany. Sformułowanie celu, który chcemy osiągnąć, a następnie uświadomienie sobie różnicy, jaka dzieli stan obecny od stanu pożądanego, to warunku wstępne zainicjowania procesu decyzyjnego.

Proces decyzyjny:

1. Warianty decyzyjne

2. Możliwe sposoby osiągnięcia celu

3. Kryterium wyboru

4. Kontekst wyboru

5. Wiedz o kontekście wyboru

Warunki niepewności – kiedy decydent jest w stanie przewidzieć okoliczności

Warunki ryzyka – gdy przewidywanym przez siebie okolicznościom decydent może przypisać prawdopodobieństwo ich wystąpienia

Zmienne sterowalne lub zmienne niesterowalne – czyli zjawiska, które nie poddają się bezpośredniemu oddziaływaniu (sterowaniu) ze strony decydenta.

Sformułowanie (zdefiniowanie) prze decydenta problemu decyzyjnego wymaga więc określenia:

1. Celu

2. Możliwych sposobów osiągnięcia celu ( wariantów działania)

3. Kryterium wyboru

4. Kontekstu

Spełnienie tych czterech warunków pozwala wyznaczyć problemowi decyzyjnemu elementarną strukturę, czyli „ustrukturalizować” problem.

Z kolei rozwiązanie problemy decyzyjnego to wybór najlepszego – ze względu na przyjęte kryterium i w ramach przyjętego kontekstu – sposobu osiągnięcia celu, do jakiego zmierza decydent.

Decydent skuteczny – to taki decydent, który nie tylko potrafi rozwiązać sformułowany przez siebie problem, ale również wdrożyć uzyskane rozwiązanie.

Opis procesu decyzyjnego:

1. Sformułowanie celu.

2. Określenie kryterium wyboru będącego pochodną obranego celu.

3. Skonstruowanie wariantów decyzyjnych.

4. Ocenę hipotetycznych skutków realizacji poszczególnych wariantów z uwzględnieniem kontekstu.

5. Wybór, poprzez odwołanie się do wybranego kryterium, najbardziej właściwego wariantu decyzyjnego

Dwie podstawowe klasy decyzji:

1. Programowalnych, czyli decyzji będących rozwiązaniem problemów o pełnej strukturze.

2. Nieprogramowalnych, czyli decyzji nie mających swego precedensu w przeszłości, decyzji innowacyjnych będących rozwiązaniem problemów o niepełnej strukturze.

Decyzja racjonalna – model normatywny

Wedle przedstawionego schematu, proces podejmowania decyzji racjonalnej inicjuje faza (1), czyli opis sytuacji problemowej. Faza następna (2) to określenie celu, dzięki czemu możliwe jest rozpoczęcie definiowania problemu. Sformułowanie kryterium wyboru to faza (3). Faza (4) polega na skonstruowaniu wszystkich wariantów, których hipotetyczne skutki i prawdopodobieństwa wystąpienia są szacowane w fazie (5). Wybór wariantu racjonalnego następuje w fazie (6), zaś realizacja w fazie (7).

Model ten opiera się na dwóch podstawowych założeniach upraszczających:

1. Założeniu posiadania przez decydenta pełnej, niczym nieograniczonej informacji,

2. Założeniu nieograniczonej zdolności decydenta do przetwarzania posiadanych informacji.

Decyzja zadawalająca jako efekt „ograniczonej racjonalności” decydenta – model opisowo – wyjaśniający

Pojęcie „ograniczonej” racjonalności, wprowadzone przez Simon, zakłada:

1. Określenie wybranego wariantu decyzyjnego jako decyzji zadowalającej, czyli takiej, która została – w konkretnej sytuacji decyzyjnej – uznana przez decydenta za wystarczająco dobrą i za satysfakcjonującą (Simon używa neologizm satificing decision, który jest zbitką dwu słów – suffice i satisfy) jak pisze Simon – „… przykładami kryteriów zadowolenia dosyć bliskich przedsiębiorcom, choć obcym większości ekonomistów są: podział rynku, wystarczający zysk, uczciwa cena”.

2. Sekwencyjną, czyli dokonywaną „krok po kroku” ocenę możliwości do przyjęcia wariantów – zamiast jednoczesnej oceny wszystkich możliwości; jest to konsekwencja tzw. Serialnej organizacji procesu poznawczego człowieka. Rozpoznanie wariantu „zadawalającego” oznacza przerwanie przez decydenta procesu poszukiwać i oceny kolejnych możliwości.

Kolejne fazy tego procesu polegają na:

1. Określeniu celu

2. Ustaleniu przez decydenta poziomu aspiracji, czyli kryterium umożliwiającego rozpoznanie przez decydenta wariantu uznanego nie tyle za optymalny, co za „wystarczająco dobry”.

3. Użycie heurystyki umożliwiającej odnalezienie wariantu „wystarczająco dobrego”

4. Gdy decydentowi nie udaje się znaleźć wariantu „wystarczająco dobrego” następuje przejście do fazy następnej

5. Obniżenie poziomu aspiracji i powtórzenia faz 2,3

6. Ocena wariantu „wystarczająco dobrego” w celu stwierdzenia, czy jest również „satysfakcjonujący”, jeśli natomiast wariant ten nie zostanie uznany za „zadawalający” należy powtórzyć fazy 3,4,5

Wizji, że każda organizacja jest „monolitem” towarzyszą założenia:

1. Kierownictwo firmy doskonale wie, czego chce i dokąd zmierza, czyli ma precyzyjnie określone preferencje

2. Wiadomo jakich skutków proponowanych decyzji można oczekiwać albowiem efekty realizacji wszystkich wariantów są w pełni wymierne

3. Istnieją formalne reguły powiązania preferencji z oczekiwanymi skutkami proponowanych działań poprzez na przykład formułę maksymalizacji funkcji celu.

Jeśli w funkcjonowaniu organizacji można dostrzec, że:

1. Realizowanych jest wiele, nie poddających się jednoznacznemu uściśleniu celów, które można przedstawić jedynie jako luźny zbiór idei

2. Nie ma jasno określonej „technologii” działania, albowiem nie zostały określone standardowe procedury organizacyjne, dzięki którym można by wyznaczyć właściwy sposób wykonywania zadań poprzez jednoznaczne „przyporządkowanie” dobieranych środków realizowanym celom,

3. Nie sformalizowano zasad uczestnictwa pracowników w procesie realizacji zadań tzn. że uczestnictwo w organizacji jest płynne,

Wtedy właściwego narzędzia zrozumienia procesów decyzyjnych dostarcza model „kosza na śmiecie”. Zgodnie z tym modelem, procesy decyzyjne w organizacji, która spełnia powyższe trzy warunki, można zrozumieć jako procesy zachodzące w „zorganizowanej anarchii”.

Radzenie sobie w sytuacji nieuniknionego konfliktu wartości, interesów i celów uczestników koalicji organizacyjnej wymaga:

1. Kierowania się zasadami lokalnej racjonalności (czyli ograniczonej racjonalności) w codziennym funkcjonowaniu firmy, co polega na uwzględnieniu w codziennych decyzjach jedynie lokalnych, odcinkowych interesów poszczególnych komórek organizacyjnych i świadomym oraz zamierzonym pominięciu dobra całej formy.

2. Ustalanie wspólnych kryteriów oceny wybranych wariantów działań na poziomie minimalnym, jest to poprzestawanie na poziomie akceptowalnego minimum, co z kolei jest warunkiem uzyskania jakiejkolwiek zgodności w realizacji wielu wzajemnie sprzecznych celów i interesów,

3. Sekwencyjnej realizacji sprzecznych celów i interesów, która polega nie na równoczesnej, lecz stopniowej realizacji, po zakończeniu zadania A, następuje wykonanie zadania B i tak kolejno, następnych zadań.

Hierarchia w organizacji:

1. Szczebel najwyższy ma uprawnienia do podejmowania decyzji kluczowych dla funkcjonowania całej organizacji, czyli decyzji strategicznych

2. Na niższych szczeblach ulokowane są uprawnienia do podejmowania decyzji taktycznych i operacyjnych, czyli decyzji o sposobie i środkach realizacji strategii.

Japoński styl podejmowania decyzji - Opiera się na silnej orientacji na grupę, która polega na tym, że tożsamość jednostki w dużej mierze zatraca się w tożsamości grupy, - każdy pracuje nie tyle dla swoich bezpośrednich korzyści, ile dla dobra grupy dla której pracuje. Stosowanie tego stylu oznacza dochodzenie do podjęcia decyzji na zasadzie jednomyślności oraz drogą wzajemnych uzgodnień. 
Prowadzi to do współodpowiedzialności uczestników za wdrożenie wspólnie wypracowanego rozwiązania.

Klasyfikacja decyzji stanowi istotny element rozpoznania problemów decyzyjnych. Dokonanie klasyfikacji decyzji jest niezwykle trudne z powodu ich ogromnej ilości oraz różnorodności.

Wyróżnić można następujące główne rodzaje podejmowanych decyzji:

1. Decyzje strategiczne - związane są z zarządzaniem na szczeblu strategicznym. Przedsiębiorstwa w celu dopasowania się do zmieniającej sytuacji w otoczeniu opracowują i wprowadzają mniej lub bardziej złożone projekty i przedsięwzięcia.

2. Decyzje taktyczne - Decyzje taktyczne rozwiązują najczęściej konflikty między strategią i jej realizacją. Dotyczą także konfliktów między celami indywidualnymi i celami całej instytucji.

3. Decyzje operacyjne - Są to decyzje zdecentralizowane - podejmowane najczęściej przez kierowników średniego i niższego szczebla zarządzania. Często są one powtarzalne, występujące w dużej liczbie oraz zróżnicowane. Zwrócić należy także uwagę na dużą częstotliwość ich występowania.

Ze względu na strukturę i powtarzalność decyzji można je podzielić na:

1. decyzje zaprogramowane - posiada kompletną strukturę lub powtarza się z pewną częstotliwością (albo jedno i drugie)

2. decyzje nie zaprogramowane- mają niezbyt wyraźną strukturę, podejmowane są znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane

Według kryterium źródeł inicjowania problemów decyzyjnych decyzje dzielimy na:

1. decyzje inicjowane przez jednostki nadrzędne

2. decyzje inicjowane przez kierownika

3. decyzje inicjowane przez podwładnych

Klasyfikując decyzje według przyczyn powstawania problemów możemy wyróżnić:

1. decyzje regulacyjne

2. decyzje sterujące

3. decyzje innowacyjne

Ze względu na ilość informacji i warunki w jakich podejmujemy decyzje wyróżniamy:

1. decyzje podejmowane w warunkach pewności

2. decyzje podejmowane w warunkach ryzyka

3. decyzje podejmowane w warunkach niepewności

Zgodnie z kryterium kwantyfikacji decyzje dzieli się na:

1. decyzje możliwe do skwantyfikowania

2. decyzje trudne lub niemożliwe do skwantyfikowania

Sugerując się wariantami wyboru możemy wyróżnić:

1. decyzje zamknięte (problemy oceny)

2. decyzje otwarte (problemy poszukiwawcze i rozwojowe)

Ze względu na uczestnictwo w podejmowaniu decyzji można podzielić decyzje na:

1. decyzje indywidualne, czyli podejmowane jednoosobowo

2. decyzje indywidualne ze zbiorowym rozpoznaniem

3. decyzje zbiorowe (kolektywne)

Biorąc pod uwagę funkcje zarządzania możemy wyróżnić:

1. decyzje planistyczne

2. decyzje organizatorskie

3. decyzje koordynacyjne

4. decyzje rozkazodawcze

5. decyzje kontrolne