25.Pojęcie struktury organizacyjnej i jej części składowe

Struktura organizacji definiowana jest jako:

• układ jednostek wraz z określonymi relacjami zachodzącymi pomiędzy nimi

• sieć powiązań i zależności łączących wchodzące w skład organizacji elementy

• układ hierarchii i władzy oraz odpowiedzialności

Składniki struktury organizacyjnej:

1. Stanowiska pracy – są to odpowiednio wyposażone miejsca w których jeden lub kilku pracowników wykonuje określone, jednorodne zadanie. Stanowiska mogą być :

   • jednoosobowe

   • wieloosobowe

   • samodzielne

   • pracy fizycznej

   • pracy umysłowej

   • kierownicze

Punktem wyjścia do projektowania stanowiska jest określenie zakresu pożądanej specjalizacji.

1. Komórki organizacyjne – stanowią je grupy bądź zespoły stanowisk wykonujące zadania podobne co do rodzaju czynności. Komórką jest:

   • wydział

   • oddział

   • filia

   • sekcja

   • zakład

   • referat

   • departament

Komórki dzielą się na:

• podstawowe – realizują głównie zadania organizacji wynikające z przedmiotu prowadzonej działalności, np. wydział produkcji, sklep;

• pomocnicze – wspomagają podstawowe w realizacji ich zadań świadcząc niezbędne usługi np. dział transportu, stacja obsługi;

• funkcjonalne i administracyjne – pomagają w funkcjonowaniu organizacji realizując zadania związane z niektórymi funkcjami np. oddział kontroli jakości, dział kadr;

• socjalne – świadczą usługi na rzecz pracowników;

1. Organy zarządzające – mogą być:

   • kolegialne – występują w organizacji typu: spółka, spółdzielnia, stowarzyszenie. Są nimi:

     • walne zgromadzenia o uprawnieniach ustawodawczych

     • rada nadzorcza lub komisja rewizyjna o uprawnieniach kontrolujących

     • zarząd o uprawnieniach zarządzających

   • jednoosobowe – typowe dla przedsiębiorstw państwowych i osób fizycznych, są nimi dyrektor, prezes;

2. Piony organizacyjne – stanowią realizujące ta samą funkcję komórki podporządkowane bezpośrednio zarządzającemu najwyższego szczebla, bądź kolejnemu w hierarchii kierownikowi. Mamy następujące piony:

   • produkcji

   • ekonomiczny

   • handlu i marketingu

   • administracji

3. Ogniwa, poziomy :

   • zarządzania – stanowią osoby pełniące funkcje kierownicze

   • ruchu – tworzą go komórki produkcyjne (bezpośrednio wytwarzające wyroby) a więc podstawowe oraz świadczące usługi na ich rzecz, czyli pomocnicze.

26. Pojęcie rozpiętości kierowania i czynniki wpływające na jej rozmiary

Z ustaleniem relacji podporządkowania wiąże się także określenie rozpiętości zarządzania (kierowania) czyli liczby osób bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. Wyznaczyć ją można na podstawie liczby relacji jakie występują między grupą pracowniczą a ich przełożonymi. Za optymalną przyjmuje się taką liczbę dla której liczba zależności wyliczona ze wzoru wynosi ok. 5000

Z = n[2^n − 1+(n−1)] ≈ 5000

n – liczba podwładnych

A po drugie uwzględniając pewne czynniki, a mianowicie:

• kompetencje przełożonych i podwładnych

• fizyczne rozproszenie podwładnych

• zakres pracy kierownika innej niż nadzorcza

• zakres występowania standardowych procedur

• podobieństwo nadzorowanych zadań

• częstość występowania nowych problemów

27. Rodzaje struktur organizacyjnych oraz ich wady i zalety

Generalnie występują struktury:

1. klasyczne (tradycyjne) – są one mało podatne na zmiany otoczenia; zalicza się do nich:

• liniowa – która została skonstruowana zgodnie z zasadą jedności rozkazodawstwa; na czele każdej komórki stoi przełożony, który podlega przełożonemu wyższego szczebla; powstaje w ten sposób linia kierowników, obrazująca drogę służbową, która służy do podejmowania decyzji, przekazywania informacji, kontrolowania realizacji zadań

zalety	wady
przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności każdego stanowiska jednoznaczne określenie nadrzędności i podrzędności łatwość koordynacji i kontroli działań szybkość podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji efektywność rozwiązywania konfliktów łatwość utrzymania dyscypliny	mała elastyczność i podatność na zmiany skłonność do biurokratyzacji potrzeba przestrzegania drogi służbowej wydłużenie kanałów informacyjnych niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji

• funkcjonalna – skonstruowana zgodnie z zasadą specjalizacji pracy kierowniczej. Podwładny ma dwóch przełożonych: służbowego, decydującego o tym co ma robić oraz funkcjonalnego jak ma to robić.

Zalety	wady
krótka droga przesyłania informacji fachowość podejmowania decyzji możliwość szybkiego reagowania na zmiany	trudności ze skoordynowaniem pracy zespołu kierowniczego możliwość powstania konfliktów kompetencyjnych między kierownikami prawdopodobieństwo otrzymania sprzecznych poleceń przez wykonawców manipulowanie poleceniami

• sztabowa – skonstruowana na zasadzie jedności rozkazodawstwa i specjalistycznego zarządzania. Komórką kieruje 1 przełożony, który ma do dyspozycji doradców zgrupowanych w komórkach sztabowych. Ich zadaniem jest przygotowanie materiałów do podejmowania decyzji do kierownika liniowego

Zalety	Wady
wykorzystanie specjalizacji w zarządzaniu jasny układ władzy korzystanie opinii specjalistów	występowanie konfliktów między kierownikami liniowymi a sztabowymi tendencje do utożsamiania się komórek sztabowych z liniowymi

1. nowoczesne:

• macierzowa

• tensorowa

• dywizjonalna

• projektowa

• kolegialna

• łańcuchowa

• pionów scalonych

• zadaniowa

• zespołowa

• sieciowa

• kołowa

Wśród nich występują zarówno dwu jak i trójwymiarowe.

28. Więzi występujące pomiędzy elementami składowymi organizacji i ich istota

Pomiędzy składowymi organizacji występują różnorodne więzi, które wyrażają relacje w postaci powiązań i wzajemnych uzależnień. Wyróżnia się 4 typy więzi:

1. hierarchiczne – wyrażają się w zależności podwładnego do przełożonego; ich istota są uprawnienia tych drugich do wydawania poleceń, określania zadań i kontroli ich realizacji

2. funkcjonalne – ich istota jest doradzanie i pomaganie przy wykonywaniu zadań

3. techniczne – wynikają z podziału pracy, wyrażają się wzajemnym uzależnieniem członków zespołu realizujących wspólne przedsięwzięcie

4. informacyjne – obowiązek wzajemnego informowania się pracowników

29. Rodzaje metod zarządzania i ich cechy

Metody zarządzania to zespół czynności i środków zalecanych przez naukę i stosowanych przez zarządzającego dla podnoszenia skuteczności zarządzania z punktu widzenia realizacji celów.
Wyróżnia się następujące metody zarządzania (określane również jako techniki), zarządzanie przez:

• konflikty

• cele

• delegowanie

• motywacja

• partycypacja

• inspiracje

• wyniki

• system

• komunikowanie się

• innowacje

• wyniki

Zarządzanie przez konflikt polega na oddziaływaniu członków organizacji środkami przeciwdziałającymi niskiej aktywności, apatii i marazmowi w celu wywołania inicjatywy i twórczego rozwiązywania problemów poprzez wprowadzenie tzw, zasady wielokrotnego podporządkowania.

Rodzaje konfliktów:

• wewnętrzny – introwertyczny

• między osobami

• między osobą a grupą

• między grupami

• między organizacjami

Przyczynami konfliktów z reguły są:

• różnice wartości i światopoglądów

• niejasna odpowiedzialność

• zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów

• niesprawiedliwe dzielenie zasobów

• słabości w koordynacji równorzędnych komórek

• różnice celów indywidualnych, grupowych, instytucjonalnych

• różnice w interpretacji przydzielania awansów, nagród i innych motywatorów

• różnice płci, wieku, wykształcenia, wynagrodzenia, osiagnięć

Zarządzanie konfliktem obejmuje:

• stwierdzenie niskiej efektywności działań organizacji

• rozważenie wariantów wywołania konfliktów

• pobudzanie konfliktów

• kontrola rozwoju konfliktu

• ocena przebiegu i skutków konfliktu

• wyciszanie konfliktu

Ma to swoje pozytywne i negatywne skutki:

Do pozytywnych należą:

• zapobieganie stagnacji

• umożliwianie wykorzystania twórczej inicjatywy stron konfliktu

• jest jednym z czynników motywacyjnych

• integruje strony konfliktu jeśli jest pozytywnie rozwiązany

• umożliwia wyeliminowanie tego podsystemu, który celowo opóźnia rozwój, realizując własne cele

Negatywne:

• może obniżyć poziom realizacji celów

• wyczerpuje siły stron biorących udział w nim

• może wymknąć się spod kontroli kierownictwa

• tworzy niesprzyjający klimat społeczny, w organizacji i wokół niej

Zarządzanie przez cele polega na wspólnym ustalaniu celów przez zarządzającego i podwładnego.

Składa się z trzech etapów:

1. określenia celów organizacji i wynikających z nich celów cząstkowych dla poszczególnych działów i pracowników

2. określenie środków niezbędnych do osiągnięcia tych celów

3. pomiar w skuteczności realizacji celów i ewentualne wprowadzanie korekt

Podstawowe założenia takiego zarządzania to:

• wyraźne określenie celów działania i kontrola jego wyników przy ograniczeniu ingerencji w sposób ich realizacji

• stworzenie instrumentów motywowania

• dążenie do zgodności celów wewnątrz organizacji

• przejrzysta organizacja zarządzania stwarzająca warunki do osobistej odpowiedzialności za pracę

• elastyczne wytyczanie celów i zadań komórek tak, by można było dostosować się do zmieniających się warunków otoczenia

• stworzenie systemu kontroli pozwalającego porównywać cele poszczególnych komórek i osób z celami organizacji oraz określić powstałe odchylenia

• związanie procesu rozwoju i doskonalenia organizacji ze szkoleniem pracowników

• demokratyczny styl kierowania

Zalety tej metody:

• konkretyzuje cele poszczególnych komórek i osób oraz wiąże je z celami organizacji

• aktywizuje i angażuje przełożonych i podwładnych zwiększając ich samodzielność i przedsiębiorczość

• kładzie nacisk na pracę zespołową i poprawę relacji przełożony – podwładny

• zapewnia lepsze komunikowanie się i wzajemne zrozumienie

Wady tej metody:

• znaczna pracochłonność związana z hierarchizacją celów

• rozbudowana dokumentacja dotycząca określenia celów, rejestrowania wyników, przeglądów i ocen

• koncentracja uwagi głównie na konkretnych celach wymiennych

Zarządzanie przez delegowanie jest to przekazywanie osobom na niższych szczeblach części formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań.

Zalety:

• odciążenie przełożonych od wykonywania rutynowych, powtarzalnych działań

• stworzenie możliwości fizycznych do ewentualnego przejmowania obowiązków od przełożonego wyższego szczebla

• poprawa jakości podejmowanych decyzji przyspieszenie tego procesu

Wady:

• zbiurokratyzowanie organizacji

• potencjalna konfliktogenność wynikająca z niechęci delegowania uprawnień i przejmowania odpowiedzialności przez podwładnych

30.Pojęcie kierowania i jego składniki

Kierowanie określane jest jako:

1. sztuka mobilizowania i pobudzania energii i inteligencji wszystkich przyczyniających się do wypełniania jej pomyślności i rozwoju, a jednostkom i grupom pracującym stworzenia warunków osiągania sukcesu i satysfakcji

2. proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

3. proces oddziaływania podmiotu kierującego na kierowany powodujący osiągnięcie zamierzonych celów

4. forma walki ze sprzecznościami wewnątrz systemu działania i między nim a otoczeniem oraz łagodzenia konfliktów i sprzeczności organizacyjnych

Kierowanie jest zespołem działań polegającym na:

• doborze właściwych pracowników

• pobudzaniu ich do działania

• koordynacji działalności

• kontrolowaniu i ocenianiu

• stymulowaniu kształcenia i doskonalenia

• planowaniu karier pracowników

• dokonywaniu wyborów między różnymi wariantami działania

31. Role członków zespołu pracowniczego i ich cechy

Skuteczny kierownik przede wszystkim musi zadbać o stworzenie harmonijnego zespołu i zapewnić koordynację jego pracy, a także wybrać takich, którzy będą pełnić różne dopełniające się role. W każdym zespole powinny się znaleźć osoby pełniące następujące role:

ROLA	CECHY OSOBOWOŚCI	MOCNE STRONY	SŁABE STRONY
Prezes	spokojny opanowany pewny siebie kontrolujący działania	sprawiedliwie traktuje wszystkich członków zespołu, zauważając zarówno ich zalety jak i wady ocenia na podstawie faktów a nie osobistej sympatii	w indywidualnej pracy nie wyróżnia się kreatywnością
Badacz	relacjonuje i analizuje różnorodne pomysły prowadzi negocjacje utrzymuje rozległe kontakty z osobami spoza organizacji	chętnie podejmuje wyzwania łatwo nawiązuje kontakty z innymi	ochoczo mówi ‘tak’, ale szybko się z tego wycofuje
Siewca	łatwo tworzy nowe idee i pomysły obmyśla nowe strategie	posiada rozległą wyobraźnię ma dużą wiedzę	„chodzi z głową w chmurach” może ignorować taktyczne uwarunkowania
Dusza zespołu	stara się rozładowywać napięcia i rozdrażnienia zachęca do wysuwania pomysów i sugerownia rozwiązań pomaga innym i wspiera ich	wnosi atmosferę życzliwości i entuzjazmu promuje tzw. ducha zespołu	w warunkach stresu wywołuje brak zdecydowania
Człowiek czynu	bezpośredni dynamiczny chętnie przyjmuje rolę przywódcy określa rolę i zakres odpowiedzialności	z entuzjazmem przyjmuje wyzwania	jego postawa może prowokować i irytować innych
Myśliciel	ukazuje nowy punkt widzenia na podejmowane działania dokonuje pomiarów i analiz	jest rzeczowy postępuje wg własnego uznania	brakuje inspiracji nie potrafi motywować
Zegarmistrz	wykazuje błędy przypomina o wyznaczonych terminach popycha grupę w kierunku zakończenia prac na czas		nadmierne przejmowanie się drobiazgami nie zawsze odróżnia sprawy istotne od nieistotnych
Pracownik	przedkłada pomysły i rozwiązania z dyskusji na rzeczywiste wykonanie określa możliwości i przekształca w praktyczny harmonogram	zdroworozsądkowość samodyscyplina pracowitość duże możliwości organizatorskie	brak elastyczności nie uznaje niedostatecznego sprawdzania teorii

32.Profile psychologiczne typów osobowości kierownika

Typ osobowości	Stosunek do organizacji	Cel dążeń	Wiara w odnowę	Droga do pozytywnej identyfikacji
ODWAŻNY	Zmierza ku przyszłej organizacji	Stworzenie efektywnej organizacji	Odnowa jest pożądana i możliwa ale po wprowadzeniu zmian	Samorealizacja poprzez sprawdzenie się w pracy
WYZYWAJĄCY	Okazuje sprzeciw wobec organizacji w jej obecnym kształcie	Ukazanie nieudolności zarządzających	Pożądana i możliwa pod warunkiem ukarania winnych	Konfrontacja z zarządzającymi
NIEZADOWOLONY	Oddala się od organizacji	Zadowolenie, odgrodzenie się od niewygód	Niemożliwa i niepożądana	Psychiczna izolacja
KONFORMISTA	Płynie z nurtem działań organizacji	Utrzymanie dużej wydajności pracy	Zbędna gdyż ustalony porządek jest najbardziej korzystny	Zdobywanie sympatii poprzez niewyróżnianie się

33. Pojęcie stylu kierowania i jego rola w zarządzaniu

Styl kierowania to:

1. względnie utrwalony całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu skłonienia ich do realizacji zadań stojących przed organizacją

2. sposoby postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych odzwierciedlający najczęściej jego cechy osobowościowym lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem

3. praktycznie ukształtowany i względnie trwały sposób oddziaływania kierownika na podwładnych by ich zachowanie prowadziło do osiągnięcia z góry założonej wiązki celów

4. utrwalony, indywidualny sposób zachowania kierownika do podwładnych w celu wywarcia wpływu na ich zachowanie i pobudzenie do działania w procesie realizacji celów organizacji.

Styl kierowania może:

• wywierać wpływ na atmosferę pracy

• sprzyjać integracji załogi

• mogą stymulować innowacyjność i przedsiębiorczość

• być okolicznością sterującą funkcjonowanie organizacji