1. PSYCHOLOGIA W ZARZĄDZANIU

1. Psychologia pracy

   • Przedmiotem zainteresowań jest psychika i zachowanie człowieka w konkretnych warunkach aktywności zawodowej

   • Pomaga lepiej przygotować ludzi do pracy, racjonalizować jej organizację i osiągać z niej zadowolenie

   • Skupienie na procesach indywidualnych

Najważniejsze pytania - jak osiągnąć?:

• Skuteczność indywidualnego działania pracownika

• Wysokie wyniki przy minimalizacji kosztów (zmniejszony wysiłek, najłatwiejszy sposób, najkrótszy czas)

• Bezpieczeństwo w pracy (fizyczne i psychologiczne)

• Zadowolenie z pracy i poczucie jej wysokiej jakości (sukcesu)

Klasyczne ujęcia:

• Przystosowanie człowieka do pracy

• Psychologia stosunków międzyludzkich

• Dostosowanie pracy do człowieka

Współczesne ujęcia:

• Podejście interakcyjne/transakcyjne

  • Dopasowanie człowiek-praca

Dopasowanie człowieka do pracy

Predyspozycje

• Cechy fizyczne

• Zdolności – talenty

• Cechy temperamentu i osobowości

• Kompetencje zawodowe

• Preferencje zawodowe

• Zainteresowania zawodowe

Kompetencje

• Rozumienie wąskie (wiedza i umiejętności) i szerokie

• Na kompetencje (ujęcie szerokie) składają się następujące elementy:

  • Motywy – ukierunkowanie zachowania

  • Cechy – psychologiczne predyspozycje do określonego sposobu zachowania (np. samokontrola, odporność na stres, itp.)

  • Samoocena – postawy i wartości danej osoby

  • Wiedza merytoryczna – potwierdzona lub nie świadectwami, dyplomami, itp.

  • Umiejętności poznawcze i behawioralne – ukryte (np. sposób rozumowania) lub obserwowalne ( aktywne słuchanie)

Preferencje (Holland)

• Wybór zawodu i drogi kariery zawodowej stanowi bardzo ważny aspekt rozwoju osobowości człowieka

• 6 typów podstawowych preferencji zawodowych oraz analogiczne do nich typy środowisk zawodowych (rodzajów organizacji), w obrębie których dominują określone osobowości, style zachowania i rozwiązywania

problemów oraz oferowane możliwości rozwoju.

• Ludzie poszukują takich środowisk, które umożliwią im jak najwyższy poziom wykorzystania ich możliwości i preferencji (zdolności, kompetencji, postaw) oraz realizację określonych wartości i ról społecznych

Zainteresowania zawodowe

• Klasyczne teorie zainteresowań zawodowych – Parsonsa, Ginzberga, Roe, Supera, Predigera

• Zainteresowania wyrażają się względnie stałym i częstym zorientowaniem uwagi dowolnej i mimowolnej podmiotu na określone kategorie obiektów, czynności, stanów lub sytuacji

• Złożoność i niejednorodność pojęcia zainteresowań

• Zainteresowania a preferencje i kompetencje

Model uwarunkowań i przejawów zainteresowań (Bajcar, Borkowska, Czerw, Gąsiorowska, Nosal)

Rodzaje zainteresowań zawodowych

1. Psychologia organizacji

Psychologia organizacji/zarządzania

• Przedmiotem zainteresowania jest analiza funkcji i procesów wpływających na klimat wewnątrz organizacji

• Pomaga lepiej przygotować managerów/liderów do kierowania pracą zespołu

• Skupienie na procesach grupowych

Analiza wpływu wszystkich podsystemów organizacji na zachowania pracownicze

„Zachowania organizacyjne” – kluczowe pojęcie

• System zachowań i działań związanych z wykonywaniem przez ludzi zadań (pracy) oraz osiąganiem celów organizacji

• Ma zastosowanie głównie w procesie kierowania ludźmi

Elementy organizacji jako systemu społecznego

• Role (różnie rozumiane)

• Reguły

• Normy

• Władza

• Klimat organizacyjny

Dopasowanie człowiek-organizacja (Kryteria odpowiedniości i dopasowania (Belbin))

Rola psychologii w procesie zarządzania

uwarunkowania indywidualne

• jak organizować pracę

• jak dobierać i szkolić ludzi oraz kierować nimi w pracy

• jak tworzyć takie warunki pracy, system sankcji i nagród, aby umożliwiło to pracownikom zwiększenie ich wydajności, podniosło jakość i morale

• jak zidentyfikować i wykorzystać zasoby, którymi dysponują ludzie (umiejętności, wiedza)

uwarunkowania grupowe

• dynamika grupy

• grupa a zespół

• role odgrywane w zespole (grupie)

• aktywność w pracy zespołowej

• patologie w pracy grupowej (próżniactwo społeczne, zjawisko myślenia grupowego)

uwarunkowania kierownicze

• jak kierować ludźmi we współczesnej organizacji

• priorytet zadania czy priorytet relacji między ludźmi

• przywódca czy kierownik

uwarunkowania organizacyjne

• organizacja w procesie zmian i adaptacji

• zachowania pracownicze w procesie zmian

• opór na zmiany; jak sobie z nim radzić

1. KOMUNIKACJA W GRUPIE I ORGANIZACJI

1. Grupa- osoby

   • złączone wspólnym celem (celami)

   • kontaktujące się w sposób pozwalający im wpływać wzajemnie na siebie

   • mające poczucie przynależności do danej zbiorowości

   • działające wspólnie

2. Grupa podstawowa i wtórna

• grupa podstawowa; jej głównym celem jest zaspokajanie potrzeb członków grupy (np. potrzeba przynależenia do jakiejś zbiorowości) oraz potrzeb emocjonalnych (np. przyjaźni, koleżeństwa, bezpieczeństwa)

• grupa wtórna, jej głównym celem jest wypełnienie zadań takich jak podjęcie decyzji, rozwiązanie problemu, napisanie sprawozdania lub opracowanie wariantowych propozycji dla osób mających podjąć ostateczną decyzję

1. Mała grupa - grupa licząca na tyle mało osób, iż

• mogą się one kontaktować bezpośrednio, w tym także w sposób nieformalny

• postrzegać wzajemnie jako indywidua, posiadające jednak pewne wspólne, odróżniające ich od członków innych grup cechy

• mają zbliżone poglądy na sposób funkcjonowania grupy, styl kierowania nią

• akceptują zarówno sposób działania grupy jako całości jak i zachowania poszczególnych członków

1. Rola

• wzorzec zachowania przejawianego i oczekiwanego w odniesieniu do członka grupy lub organizacji. Związana jest na ogół z pełnioną funkcją, statusem itp.

• wzorzec zachowania przejawianego i oczekiwanego w odniesieniu do danej osoby determinowane w pewnym stopniuj jej cechami osobowości (perspektywa np. Belbina)

1. Reguły i normy grupowe

• Reguły; zasady określające jak członkowie towarzystwa, organizacji, grupy, słowem jakiejś zbiorowości, winni się zachowywać; mogą być wprowadzone formalnie lub nieformalnie

• Norma; nieformalna reguła postępowania lub zachowania członka grupy, często nie jest formułowana explicite, na ogół wymuszana presją silnych o podobnym statusie, wieku, randze, przynależności grupowej, narodowej itp.

1. Status- miejsce członka grupy lub organizacji w hierarchii. Wyznaczany jest on posiadaną siłą, wpływami, prestiżem

2. Spójność (zwartość, spoistość)- siła więzi łącząca członków grupy, grupę spójną cechuje jedność, homogeniczność, wysoki poziom atrakcyjności związany z przynależeniem do danej grupy

3. Postawa- uogólniony stan gotowości do reagowania określonymi zrachowaniami w odniesieniu do pewnych idei i obiektów. Wywodzi się z uznawanego systemu wartości i przekonań danej osoby

1. ETAPY ŻYCIA ZEPOŁU

• Formowanie

• Burzenie się

• Normalizacja

• Efektywność

• Przygotowanie do rozwiązywania zespołu

1. Formowanie (forming)

• niepewność co do celów

• niepewność co do struktury

• niepewność co do przywództwa

• członkowie sprawdzają , jakiego typu zachowania są dopuszczalne

Etap dobiega końca wraz z wykształceniem się poczucia przynależności do zespołu

1. Burzenie się (storming)

• Czas konfliktów wewnątrz zespołu

Członkowie uznają istnienie zespołu ale

• burzą się przeciwko kontroli narzucanej przez zespół

• powstają spory wokół osób mających sprawować kontrolę nad zespołem

Etap kończy się wraz z ustaleniem przywództwa w zespole

1. Normalizacja (norming)

• Powstawanie różnych związków w grupie

• Kształtowanie się poczucia tożsamości zespołu

• Wzrasta spójność (zwartość, spoistość)

Etap kończy się wraz z okrzepnięciem struktury oraz wykształceniu się ról i oczekiwań roboczych

1. Efektywność (performing)

• Struktura jest w pełni funkcjonalna

• Struktura jest w pełni akceptowana przez członków zespołu

• Uwaga przenosi się z wzajemnego poznawania się na wykonywanie zadań

W trwałych zespołach to ostatni etap życia zespołu

1. Przygotowanie do rozwiązania zespołu (adjourning)

• Etap charakterystyczny dla zespołów doraźnych powołanych do wykonania zadań w określonym czasie.

• Efektywność przestaje być najważniejszą sprawą, swoją uwagę skupiają na planach i problemach, które staną przed nimi po rozwiązaniu zespołu

1. ELEMENTY POZWALAJĄCE IDENTYFIKOWAĆ GRUPĘ

1. Poziomy

• poziom zmiennych podstawowych określających warunki wstępne

• zmiennych procesualnych, charakteryzujących grupę w trakcie jej działania

• poziom zmiennych opisujących efekty działalności

1. Zmienne podstawowe

Środowisko

• zobowiązania grupy wobec organizacji macierzystej

• zobowiązania organizacji macierzystej w stosunku do grupy

• kultura

• grupy konkurujące z opisywaną

Członkowie

• potrzeby i motywy członków grupy

• ich postawy, przekonania, systemy wartości

• umiejętności którymi dysponują

• liczebność grupy

Zasoby

• dostępna grupie wiedza

• narzędzia którymi rozporządza

• fundusze pozostające w jej dyspozycji

• czas, który ma na wypełnienie postawionych zadań

1. Zmienne poziomu procesualnego

• zachowania członków

• role, normy, status członków

• powiązania pomiędzy nimi, charakter kontaktów wyrażający się między innymi takimi parametrami jak spójność, współpraca, konflikt

• sieci komunikacyjne

• procesy tego poziomu to komunikowanie się, podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów, wspólne działania

1. Zmienne poziomu efektów działalności

   • końcowe wyniki

   • osobista satysfakcja członków grupy

   • modyfikacje strukturalne i personalne grupy

   • rozwój osobisty członków

   • także rozwój organizacyjny grupy

1. ANALIZA WYBRANYCH ZMIENNYCH OD KTÓRYCH ZALEŻY SKUTECZNE FUNKCJONOWANIE GRUP WTÓRNYCH- Sytuacja idealna

1. Zmienne podstawowe

• Członkowie uznają te same wartości i podobne widzą cele grupy. Mają w odniesieniu do siebie podobne oczekiwania..

• Liczba członków jest wystarczająco mała by wszyscy mogli być aktywnymi uczestnikami, by mogli wzajemnie się postrzegać i odróżniać jako jednostki, jednak wystarczająco duża by zapewnić dopływ wiedzy i umiejętności potrzebnych dla uzyskania efektów działań charakteryzujących się wysoką jakością

• Zasoby konieczne do osiągnięcia celów są osiągalne.

• Relacje z innymi grupami i organizacjami stanowiącymi środowisko grupy pozwalają jasno sprecyzować cele grupy i uzyskać niezbędne środki dla ich realizacji.

• Cele grupy są zrozumiałe dla wszystkich członków i akceptowane przez nich.

1. Zmienne procesualne

• Zachowania członków są wzajemnie przewidywalne.

• Role pełnione przez członków grupy są relatywnie stabilne, ogólnie zrozumiałe i akceptowane przez wszystkich członków grupy.

• Członkowie grupy mają w przybliżeniu równy status, tak że każdy może wywierać wpływ raczej przez swą wiedzę, posiadane umiejętności i pomysły aniżeli poprzez fakt zajmowania wyższego miejsca w hierarchii grupy bądź poza nią

• Normy i reguły oraz wartości leżące u ich podstaw są zrozumiałe i przystają do siebie nawzajem

• Wszyscy mają dostęp do informacji związanych z funkcjonowaniem grupy.

• Członkowie grupy potrafią zaprezentować swoje stanowisko i są z uwagą słuchani przez innych.

• W idealnej grupie wszyscy członkowie grupy akceptują efektywne procedury i dążą do osiągnięcia grupowego celu

1. Efekty końcowe

• Członkowie grupy mają świadomość osiągnięcia celu.

• Członkowie grupy osiągają satysfakcję z roli, którą odgrywają w grupie, z pracy grupy i z relacji pomiędzy członkami grupy.

• Spójność grupy jest wysoka.

• Istnieje zgoda co do roli lidera i struktury przywództwa w grupie.

• Organizacja macierzysta (jeśli taka istnieje) ulega w efekcie działania małej grupy wzmocnieniu

1. SYNDROM MYŚLENIA GRUPOWEGO

1. Symptomy

• Grupa przecenia swoją siłę (iluzja wszechmocności)

• Wiara we „wrodzoną” moralność grupy

• Grupa zamyka się w kręgu swoich własnych stereotypów, rytuałów i iluzji nie dopuszczając do swej świadomości informacji z nimi niezgodnych (racjonalizacja, negatywna stereotypizacja przeciwnika)

• Ukierunkowany nacisk na dysydentów (konformizacja)

• Autocenzura

• Złudzenie jednomyślności

• Stróże poprawnego myślenia

1. Środki zaradcze

• Przydzielić każdemu członkowi grupy osobę bądź grupę osób pełniących rolę krytyka i ewaluatora

• Lider powinien ograniczać, ze względu na siłę, którą dysponuje, swoją aktywność przy sugerowaniu rozwiązań bądź podejmowaniu decyzji

• Lider powinien wyznaczyć dwie (lub więcej) niezależnych podgrup pracujących nad tym samym problemem

• Lider winien podjąć wszelkie możliwe kroki utrudniające grupie izolowanie się, zamykanie w kręgu własnych pomysłów, stereotypów, ideologii

1. Przykłady

• Pearl Harbor

• Inwazja w Zatoce Świń

• Wojna wietnamska

• Polskie wybory do Sejmu II Kadencji

• Katastrofa „Challengera”

1. MOTYWACJA- wykład Małuszyńskiego

1. Teoria X i Y McGregora

Teoria X menedżerowie przyjmują następujące założenia:

• Pracownicy z natury nie lubią pracy i w miarę możliwości starają się jej unikać.

• Ponieważ pracownicy nie lubią pracy, więc trzeba ich zachęcać, kontrolować, lub grozić karą, aby osiągnąć pożądane cele.

• Pracownicy uchylają się od odpowiedzialności i gdy tylko to jest możliwe, wolą poddawać się formalnym decyzjom.

• Większość pracowników przedkłada bezpieczeństwa ponad wszelkie inne czynniki związane z pracą i wykazuje mało ambicji.

Teoria Y menedżerowie przyjmują następujące założenia:

• Pracownicy uważają pracę za rzecz tak naturalną jak odpoczynek lub rozrywka

• Osoba zaangażowana w swoje zadania jest zdolna do kierowania własnym działaniem i do samokontroli.

• Przeciętny człowiek może nauczyć się akceptować odpowiedzialność, a nawet do niej dążyć.

• Umiejętność podejmowania słusznych decyzji, jest cechą szeroko rozpowszechnioną w populacji, a nie tylko przywilejem osób zajmujących się zarządzaniem

1. Teoria hierarchii potrzeb Maslowa

1. Dwuczynnikowa teoria Herzberga

1. Teoria potrzeb McClellanda

Można wyodrębnić trzy motywy:

• Potrzeba osiągnięć - dążenie do wyróżniania się, sukcesu

• Potrzeba władzy - potrzeba kierowania innymi ludźmi

• Potrzeba afiliacji - pragnienie przyjaznych i bliskich kontaktów międzyludzkich

Dwie formy potrzeby afiliacji:

• Afiliacyjne bezpieczeństwo – dążenie do utrzymania bliskich relacji z powodu związanego z tym poczucia bezpieczeństwa (obawa przed odrzuceniem)

• Afiliacyjne zainteresowania – dbałość o uczucia innych ludzi i ich potrzeby (ale nie kosztem wykonywania zadań)

1. MOTYWACJA do pracy- wykład A. Czerw

1. Motywacja

Termin stosowany do opisu wszelkich mechanizmów odpowiedzialnych za:

• uruchomienie zachowania

• ukierunkowanie zachowania

• podtrzymanie zachowania zakończenie zachowania

1. Zastosowanie teorii potrzeb w organizacji

1. Zastosowanie teorii potrzeb w organizacji – hierarchia potrzeb Maslowa

1. Teoria celów Locka i Lathama

   • Cel jest motywatorem poprzez sam fakt istnienia

   • Uruchamia ocenę wymagań i swoich możliwości oraz ocenę szans na jego osiągnięcie

     • Może frustrować – gdy jest nieosiągalny

     • Może nudzić – gdy jest zbyt łatwy

     • Może ekscytować – gdy jest nieco powyżej możliwości

   • Cel powinien być precyzyjny

     • Wiadomo co trzeba osiągnąć

     • Wiadomo kiedy trzeba go osiągnąć

     • Wiadomo jak można go osiągnąć

   • Cel powinien być akceptowalny przez pracownika

   • Im bardziej pracownik akceptuje cel tym bardziej jest zaangażowany i tym lepiej wykonuje zadanie

   • PRECYZYJNE KOMUNIKOWANIE

   • PARTYCYPACJA W STAWIANIU CELÓW

2. Teoria sprawiedliwości Adamsa

   • Człowiek dokonuje porównań społecznych (szczególnie z innymi podobnymi do siebie)

   • Pracownik dąży do zrównoważenia swoich zysków i kosztów do zysków i kosztów innych osób

   • Zarówno sytuacja nadpłaty jak i niedopłaty jest sytuacją niesprawiedliwą

1. Teoria oczekiwań

   • Motywacja jest rezultatem przekonań

     • Oczekiwanie – przekonanie, że wysiłek będzie odzwierciedlony w osiągnięciach

     • Instrumentalność – przekonanie, że osiągnięcie będzie nagrodzone

     • Walencja – przekonanie, że nagroda jest wartościowa

   • Ważne jest też postrzeganie swojej roli zawodowej i przekonań na temat tego co jest dla tej roli charakterystyczne

2. Model motywacji do pracy wg Lowlera

1. Projektowanie pracy

   • Polepszenie natury wykonywanej pracy – sprawienie aby była bardziej atrakcyjna

   • Metody projektowania pracy:

     • Rotacja stanowisk

     • Rozszerzanie pracy

     • Wzbogacanie pracy

     • Charakterystyczny model pracy

2. Projektowanie stanowiska pracy, charakterystyczny model pracy

1. Podsumowanie

• Motywacji nie można bezpośrednio obserwować – wnioskujemy na podstawie działań

• Motywacja ≠ wykonanie

• Wykonanie = predyspozycje + motywacja

• Motywacja do pracy w ogóle i motywacja do pracy w tej organizacji

• W procesie rekrutacji organizacja powinna sprawdzić:

  • Predyspozycje

  • Motywację do pracy w ogóle

• W czasie zatrudniania pracownika organizacja powinna:

  • Podnosić kompetencje pracownika

  • Podtrzymywać motywację do pracy w ogóle

  • Uruchamiać i podtrzymywać motywację do pracy w tej organizacji

1. KONFLIKT

1. Definicja

• Konflikt to sytuacja (proces) gdy ludzie nie zgadzają się w istotnych dla nich sprawach w związku z czym pojawiają się tarcia i napięcia

• By konflikt się pojawił spełnione być muszą dodatkowe warunki:

• ludzie muszą mieć przeciwne interesy, pomysły, postrzeganie sprawy, odczucia

• pociągać to musi za sobą różne stanowiska

• niezgoda taka ma raczej charakter trwały a nie jest kwestią jakiegoś pojedynczego incydentalnego zdarzenia

• ludzie o odmiennych stanowiskach próbują nawzajem utrudniać sobie osiągnięcie celu

1. konsekwencje konfliktu

ZYSKI

• wysoka energia

• skupienie na zadaniu

• stymulacja innowacji

• intensyfikacja komunikacji w grupie

• spójność wewnątrzgrupowa

• dyskusje dotyczące sprawy

STRATY

• skupienie się na konflikcie

• próba wygrania za wszelką cenę

• zniekształcony osąd

• brak współpracy

• efekt przegranego

1. Typy konfliktu

• Intrapersonalny- wewnętrzny; gdy np. osoba jest zmotywowana to zaangażowania się w dwu lub więcej aktywnościach które do siebie nie pasują, nie dają się uzgodnić

• Interpersonalny- między dwoma lub większą ilością ludzi którzy kontaktują się i powinni ze sobą współpracować, jednak mają różne cele, sposoby działania czy też systemy wartości

• Wewnątrzgrupowy- wewnątrz grupy gdy członkowie nie zgadzają się co do celów grupowych, podejmowanych działań, przywództwa itp

• Międzygrupowy- między różnymi grupami, wydziałami czy oddziałami. Potencjalne przyczyny to brak zgody co do podziału zadań, sposobów działania, zasobów, sposobu komunikowania się czy też dostępu do informacji

1. Źródła konfliktu

• różnice między osobami

• niekompatybilność celów

• niepewność

• niedostępność zasobów

• system wynagradzania

• współzależność

1. Czynniki brane pod uwagę w zarządzaniu konfliktem

• Waga sprawy

• Czas który mamy do dyspozycji

• Złożoność

• Rozwiązanie krótko lub długoterminowe

• Siła stron

1. Ogólne podejście do konfliktów

1. Strategie rozwiązywania konfliktu (Kilmann i Thomas)

1. Strategie; nazwy oryginalne

1. UNIKANIE- przykłady

• Unikanie ludzi, których uważasz za kłopotliwych:

Jeśli Anna zadzwoni, to powiedz, że wyszedłem.

• Unikanie spraw, które są mało ważne, skomplikowane i groźne:

Być może. Zobaczymy. Przejdźmy do następnej sprawy

• Przesuwanie dyskusji na później:

Sprawdzę w dziale księgowości i zadzwonię w przyszłym tygodniu.

1. UNIKANIE- beneficja

• Redukcja stresu

• Oszczędność czasu

• Unikanie spraw, które są mało ważne, skomplikowane bądź groźne

• Odwlekanie rozwiązania konfliktu do momentu bardziej (z naszego punktu widzenia) sprzyjającego

1. UNIKANIE- koszta

• Niszczenie wzajemnych relacji

• Niechęć (wrogość)

• Odwlekanie

• Degradacja komunikacji i podejmowania decyzji

1. ŁAGODZENIE – przykłady

• Robimy komuś przysługę, by mu pomóc:

Widzę, że to bardzo ważne dla Ciebie...

• Ulegamy perswazji:

Nie pomyślałem o tym. Masz rację.

• Uznanie autorytetu:

Zrobiłbym to inaczej, ale to ty decydujesz.

• Odwoływanie się do czyjegoś autorytetu:

Jesteś ekspertem. Wierzę w twój osąd.

• Uspokajanie kogoś, kto jest groźny:

Zgoda. No dobrze. Niech tak będzie.

1. ŁAGODZENIE- beneficja

• Pomaganie innym. Wspieranie

• Odbudowywanie harmonii

• Budowanie dobrych relacji z innymi

• Szybkie zamykanie konfliktu

1. ŁAGODZENIE- koszta

• Poświęcamy nasze interesy

• Utrata autorytetu

• Utrata motywacji

1. RYWALIZACJA / KONFRONTACJA- przykłady

• Komunikowanie decyzji:

Przykro mi, ale to moja decyzja jako szefa

• Upieranie się przy wnioskach, które pasują do naszych danych.

• Twarde targowanie się (bez ustępstw)

1. RYWALIZACJA / KONFRONTACJA – beneficja

• Ustalenie pozycji (miejsca)

• Możliwość szybkiego zwycięstwa

• Obrona interesów i punktu widzenia

• Sprawdzenie przypuszczeń

1. RYWALIZACJA / KONFRONTACJA – koszta

• Zaburza relacje z innymi

• Nieoptymalne decyzje

• Zmniejsza motywacje i inicjatywę

• Możliwość eskalacji konfliktu i utknięcia w martwym punkcie

1. KOMPROMIS- przykłady

• Miękkie targowanie (wymiana ustępstw):

Uśrednijmy różnice i zgódźmy się na kwotę...

• Zmiana kolejności:

Przypuśćmy, że tym razem zapłacę ja, a następnym razem ty.

• Uzgadnianie konkluzji:

Uważasz, że on jest nieprzeciętny, a ja uważam, że przeciętny. Powiedzmy, że ocenimy go jako "powyżej średniej".

1. KOMPROMIS –beneficja

• Pragmatyzm

• Szybkość i efektywność

• Sprawiedliwość

• Podtrzymywanie dobrych relacji

1. KOMPROMIS- koszta

• Częściowa przegrana, rezygnacja z niektórych ważnych rzeczy

• Nieoptymalne rozwiązania

• Niepełne wzajemne zrozumienie

1. WSPÓŁPRACA- przykłady

• Uzgadnianie interesów poprzez poszukiwanie rozwiązań "wygrany - wygrany":

Potrzebujesz nas do realizacji Projektu X, ale ja muszę zrealizować Projekt Y. W jaki sposób moglibyśmy realizować obydwa równocześnie?

• Wgląd, empatia, analiza dla lepszego zrozumienia:

Wychwalasz techniczne kompetencje Anny, a ja mam zastrzeżenia do jej zdolności interpersonalnych. Obaj mamy rację. Będzie bardzo przydatna, jeśli poprawi swoje zdolności interpersonalne

1. WSPÓŁPRACA- beneficja

• Optymalne decyzje

• Uczenie się i komunikacja

• Wgląd, empatia, analiza dla lepszego zrozumienia

• Budowanie współpracy i umiejętności rozwiązywania konfliktów

• Wzmacnianie relacji

• Pełna akceptacja decyzji

1. WSPÓŁPRACA –koszta

• Wymaga czasu i energii

• Duże wymagania psychologiczne

• Ryzyko zostania oszukanym

1. Kiedy używać jakiego stylu:

• UNIKANIE

• RYWALIZACJA/ KONFRONTACJA

• KOMPROMIS

• WSPÓŁPRACA

1. Metody zapobiegania i redukcji konfliktów