II. PRODUKT

1. Marketing a projektowanie wyrobów/usług

Rozumienie i zaspokajanie potrzeb konsumentów

Rozwój wyrobu lub usługi jest procesem interaktywnym.

Tradycyjny proces rozwoju produktu stosowany w wielu gałęziach przemysłu jest sekwencyjnym (rys. 1.1) oraz podzielony na poszczególne funkcje.

Zakłada się istnienie barier pomiędzy tymi funkcjami oraz istnieje przekonanie o wzajemnym braku kompetencji.

Rys. 1.1. Sekwencyjny proces rozwoju produktu

Proces ten ma następujący przebieg:

1. Dział marketingu przekazuje wymagania projektantom.

2. Projektanci projektują produkt spełniający nowe warunki (w stosunku do dysponowanych technologii), odpowiadające skorygowanym analizom rynku.

3. Projektanci przekazują projekt działom organizacji produkcji i zaopatrzenia.

4. Dział organizacji produkcji uważa projekt za nierealny i wprowadza własne zmiany. (Od tego momentu występują trudności z utrzymaniem zaplanowanego harmonogramu i zaczyna brakować czasu na ponowne sprawdzenie początkowych wymagań).

5. Dział organizacji produkcji przekazuje projekt produktu wraz z projektem procesu produkcji do działu produkcji.

6. Dział zaopatrzenia wraz z dostawcami wprowadza własne poprawki do projektu.

7. Dostawcy otrzymują zamówienie na dostarczenie materiałów według nowego projektu.

8. Dział operacyjny otrzymuje nabyte materiały oraz projekt procesu produkcyjnego, który przed podjęciem sensownej produkcji trzeba ponownie rozpatrzyć.

9. Dział operacyjny zmienia wyniki analizy rynku i projekt produktu i jest zmuszony rozpocząć produkcję nadal wprowadzając zmiany.

10. W wypadku wytwarzania wyrobów pierwsze produkty (seria próbna) trafiają na rynek.

11. Dział sprzedaży otrzymuje wraz z produktem proponowaną przez dział marketingu cenę i prognozę sprzedaży oraz informację z rynku, że konsumenci nie są zadowoleni z produktu, ponieważ nie jest to ten produkt, którego oczekiwali.

Zmiana podejścia tradycyjnego na zintegrowane (współbieżne) wymaga wykonywania poszczególnych czynności w odniesieniu do pozostałych i utrzymania drożnych kanałów komunikacyjnych (rys. 1.2).

Rys. 1.2. Podejście zintegrowane do procesu rozwoju produktu

Procesy i systemy projektowania

Proces projektowania przechodzi przez etapy:

1. Koncepcja. Określone są wstępne parametry użytkowe wyrobu lub usługi.

2. Akceptacja. Ustalenie, czy planowane parametry są możliwe do osiągnięcia.

3. Wykonanie. Przygotowanie modeli nowych produktów do testowania.

4. Przetworzenie. Projekt jest przetwarzany w taką postać, jaka jest możliwa do realizacji w danej organizacji.

5. Czynności pilotowe. Wytworzona zostaje pewna liczba wyrobów (wyświadczona pewna liczba usług), które są potrzebne do sprawdzenia poprawności projektu. Po tym etapie należy ostatecznie zatwierdzić projekt.

Rys. 1.3. Wzajemne oddziaływanie pięciu etapów projektowania z marketingiem i wytwarzaniem

Koncepcja

Jest to najważniejszy etap projektowania. Decyzje dotyczące wymaganych parametrów podejmowane są przez zespoły składające się z przedstawicieli konsumentów i projektantów.

Projektanci dokładnie ustalają wymagania stawiane nowym produktom.

Etap jest przetłumaczeniem wymagań stawianych produktowi przez rynek na język zrozumiały przez projektanta.

Podczas dyskusji należy uzyskać następujący minimum informacji:

1. Wymagania techniczne i użytkowe zawierające szczegółowe określenie poziomu jakości i niezawodności.

2. Wymagania dotyczące wyglądu zewnętrznego.

3. Zamierzona cena sprzedaży lub koszty wytwarzania. Najczęściej przyjmuje to postać stwierdzenia:

„Koszty (cena) nie mogą przekroczyć..."

1. Termin, w jakim produkt powinien znaleźć się na rynku.

2. Przewidywany popyt na dany wyrób lub usługę.

3. Maksymalny oczekiwany koszt wykonania projektu.

4. Informacje dotyczące aktualnej sytuacji prawnej (bezpieczeństwo, wymagania jakościowe i prawne).

Akceptacja

Zostają dokładniej omówione koszty związane z projektem.

Jest rzeczą istotną, aby projektant znał możliwości wytwórcze organizacji, która będzie realizowała projekt.

Wykonanie

Na podstawie wcześniejszych ustaleń (etap 2) należy wykonać model i poddać go próbom. Jeżeli nie jest możliwe osiągnięcie ustalonych parametrów, należy dokładnie ustalić różnice i rozważyć ich wpływ na ostateczne funkcjonowanie produktu. Wykonanie prób powinno udzielić odpowiedzi na pytanie, czy możliwe jest wytworzenie produktu zaspokajającego przyjęte wymagania.

Przetworzenie

Na tym etapie odbywa się przekazanie projektu właściwym wykonawcom, którzy adaptują go do warunków wytwarzania. Określają oni szczegóły i maksymalne koszty.

Brak współpracy pomiędzy projektantami a wykonawcami może być bardzo kosztowny.

Czynności pilotowe

Przy działalności na dużą skalę przeprowadzane są operacji pilotowe w warunkach rynkowych. Należy przeprowadzić ponowne badanie wymagań i oczekiwań klienta.

W małych organizacjach niektóre zadania może wykonywać jedna osoba, chociaż utrudnia to późniejszą analizę.

Sterowanie projektowaniem

Nadzorowanie procesu projektowania nie może być tak ścisłe jak procesu wytwarzania (jednak musi być ujęte w budżecie). Projektowanie nie może być celem samym w sobie. Dlatego warto rozpatrzyć poniższe uwagi.

1. Żaden projekt nigdy nie będzie taki, do którego nie można wprowadzić poprawek.

2. Niewiele projektów jest całkowicie oryginalnych. W większości „nowych” produktów oryginalne rozwiązania nie przekraczają 10%, a reszta to modyfikacje i przekształcenia istniejących rozwiązań.

3. W czasie projektowania występuje ciekawe zjawisko: im więcej czasu poświęca się na wykonanie jednego projektu, tym mniejszy jest wzrost jego wartości, jeżeli nie nastąpi odkrycie lub wprowadzenie nowej technologii.

4. Warunki wewnętrzne i zewnętrzne narzucają ograniczenia na czas wykonania projektu i jego koszt.

Wykorzystanie w procesach projektowania analizy ścieżki krytycznej

Efektywnym narzędziem kontrolowania przebiegu prac projektowych jest metoda analizy ścieżki krytycznej. Metoda umożliwia dokładną kontrolę wykonanych zadań w porównaniu z planem.

Dużą trudnością w korzystaniu z metody jest określenie czasu trwania czynności. W przezwyciężeniu tego problemu mogą jednak pomóc poniższe wskazówki:

1. Określić wymagania projektowe w jak najmniejszych szczegółach.

2. Zaangażować wszystkich zainteresowanych w proces tworzenia sieci.

3. Ustalić stałe daty (jeżeli nie jest to możliwe należy przyjąć datę przybliżoną).

4. Określić znane czasy trwania czynności.

5. Podzielić czynności o nie znanych czasach na czynności cząstkowe, z których można wyodrębnić te, którym można przypisać czas wykonania znany z poprzednich działań.

!	Jeśli wiele grup projektowych prowadzi jednocześnie prace nad kilkoma projektami występuje wówczas problem rozdzielania środków na poszczególne prace.

Koszty projektowania

Przybliżony koszt projektu powinien zostać przedstawiony podczas drugiego etapu procesu projektowania — akceptacji.

Wszystkie koszty związane z praca personelu są zależne od czasu wykonywania poszczególnych czynności. Stosując metody PERT/CPM do kontroli czasu, można kontrolować też koszty ludzkie (w pracach projektowych stanowią one największą cześć kosztów całkowitych). Pozostałą część kosztów stanowią urządzenia i wyposażenie nabyte w celu prowadzenia prac projektowych.

Korzystanie z usług specjalistów z zewnątrz

Działalność projektowa jest droga.

Dlatego czasami lepszym rozwiązaniem jest zlecenie wykonania projektu instytucjom zewnętrznym.

Rodziny wyrobów lub usług

Podczas procesu projektowania nowego wyrobu/usługi często korzysta się z istniejących już produktów. Każda organizacja ma tzw. rodziny produktów, z których można wybierać dowolne elementy lub funkcje potrzebne do spełnienia wymagań stawianych projektowanemu produktowi.

Istotnym jest tworzenie odpowiednich baz danych.

Wykorzystanie stałego systemu klasyfikacji i kodowania

Im mniej projektów, tym większa wydajność grupy projektowej.

Stosowanie efektywnego systemu może doprowadzić do zaoszczędzenia do 30% ogólnych kosztów projektowania

Projektowanie usług

Powstanie sektora usługowego było przewidziane przez ekonomistów jako naturalne zjawisko rozwojowe gospodarki.

Najpierw dominowało rolnictwo, następnie przemysł, a obecnie usługi. Dochodowa elastyczność popytu jest większa dla usług niż dla wyrobów.

Przy projektowaniu usług wymagany jest pewien system ich klasyfikacji. Obecnie rozróżnia się:

1. przedsiębiorstwa usługowe,

2. sklepy usługowe,

3. usługi masowe,

4. usługi profesjonalne,

5. usługi personalne.

Atrybuty, które mają istotne znaczenie w procesie projektowania usług:

1. Intensywność prac. Stosunek poniesionych kosztów robocizny do wartości użytego wyposażenia.

2. Kontakt. Całkowity czas potrzebny na wyświadczenie usługi w kontakcie z klientem.

3. Wzajemne oddziaływanie. Zakres aktywnego udziału klienta podczas świadczenia usługi.

4. Dostosowanie do indywidualnych potrzeb:

1. stałe — jedna usługa,

2. wybór — zapewnia pewne opcje wyboru,

3. adaptacja — proces ustalenia potrzeb i wymagań oraz zaprojektowanie i dostarczenie odpowiedniej usługi.

1. Charakter świadczenia usług. Usługi mogą mieć charakter materialny lub niematerialny.

2. Bezpośredni odbiorca. Ludzie albo przedmioty.

W tablicy 1.1 pokazano sposób klasyfikowania usług w jednej z pięciu kategorii.

Tablica 1.1. Podział na kategorie usług

Przedsiębiorstwa usługowe	Sklepy usługowe	Usługi masowe	Usługi profesjonalne	Usługi personalne
Bank Naprawy Poczta Remonty Sprzątanie Wypożyczalnia	Bar Klinika Rekreacja Stacja obsługi	Hotel Jedzenie na wynos Koleje Komunikacja miejska Przewozy Restauracja Szkoła Żłobek	Adwokat Architekt Konsulting Księgowy Weterynarz	Dentysta Fryzjer Kosmetyczka Nauka jazdy Optyk

2. Wyrób/usługa: różnorodność a wartość

Zarządzanie różnorodnością asortymentu

W każdej organizacji różnorodność jest nie do uniknięcia.

Pojawia się potrzeba sterowania różnorodnością.

Podejście do sterowania różnorodnością

Cele programu sterowania różnorodnością:

1. Jak najmniejsze zróżnicowanie wyrobów i usług.

2. Jak najmniejsze zróżnicowanie części.

3. Jak najmniejsze zróżnicowanie materiałów.

4. Jak najmniejsze zróżnicowanie procesów.

5. Jak najmniejsze zróżnicowanie personelu i jego umiejętności.

Sterowanie różnorodnością można realizować na trzy sposoby:

1. uproszczenie - „redukcja niepotrzebnej różnorodności",

2. standaryzacja - „kontrola potrzebnej różnorodności",

3. specjalizacja - skoncentrowanie wysiłku na działaniach wymagających wiedzy specjalistycznej.

Działania te można prowadzić na kilku frontach jednocześnie i w dowolnych miejscach w organizacji. Jest to proces ciągły.

Korzyści ze sterowania różnorodnością

1. Intensyfikacja sprzedaży.

2. Lepsze usługi posprzedażne.

3. Większa wydajność.

4. Lepsze zrozumienie problemów technicznych.

5. Większe partie produkcyjne.

6. Krótsze czasy pomocnicze.

7. Mniej pomocy specjalnych.

8. Lepsze wykorzystanie wyposażenia.

9. Redukcja zapasów.

10. Lepsze wykorzystanie powierzchni magazynowych.

11. Łatwiejsza kontrola zapasów.

12. Szybszy dostęp do zapasów.

13. Uproszczenie sterowania produkcją.

14. Ułatwienie zakupu klientowi.

Sterowanie różnorodnością wyrobów gotowych/usług

Należy odpowiedzieć na dwa pytania dotyczące zakresu proponowanej oferty:

1. Jaki przychód przynosi każdy wyrób lub usługa?

2. Jaki jest wkład każdego wyrobu/usługi na pokrycie kosztów stałych?

Wkład = cena sprzedaży – koszty bezpośrednie

Rozpatrując wyroby według przychodu należy poddać dokładnej analizie wyroby przynoszące niski przychód.



Druga analiza (według wkładu na pokrycie kosztów stałych) powinna zostać wykonana po zbadaniu przychodu i jego rozkładu.

Spośród produktów pozostałych po ewentualnym wycofaniu po pierwszej analizie należy wybrać te o małym lub ujemnym wkładzie i ponownie poddać dokładnej analizie pod kątem ich pozycji oraz zachowania się na rynku i możliwości zwiększenia poziomu ich sprzedaży albo też poddać programowi redukcji kosztów.

Wykres przychód - wkład

Podejście pozwala na połączenie wyżej omówionych etapów postępowania i otrzymanie wykresu przychód — wkład.

Przyjmijmy, że dla produktów A – K oszacowano tablicę ich rang. Wszystkie punkty zostały naniesione na układ współrzędnych przedstawiony na rys.2.1. W idealnym rozwiązaniu ranga przychodu powinna równać się randze wkładu, czyli wykres powinien być linią prostą o nachyleniu 45°.

Tablica 2.1. Rangi przychodu i wkładu

Produkt	Ranga przychodu	Ranga wkładu
A	2	1
B	3	2
C	1	3
D	5	4
E	6	5
F	8	6
G	10	7
H	7	8
I	9	9
K	4	10

Rys. 2.2. Wykres przychód – wkład

Produkty oznaczone przez punkty leżące powyżej prostej powinny być poddane analizie. Należy odpowiedzieć na dwa pytania:

1. Czy można obniżyć koszty?

2. Czy można podnieść ceny?

W wypadku produktów oznaczonych przez punkty znajdujące się poniżej tej prostej, pytanie brzmi:

1. Czy można zwiększyć wielkość ich sprzedaży?

Powyższe podejścia nie określają dalszej metody postępowania, ale mogą naprowadzić na właściwe rozwiązanie.

	W wypadku występowania dużej liczby wyrobów lub usług opisane metody mogą nie przynosić spodziewanych efektów, a ponadto mogą być kosztowne. W takiej sytuacji polecana jest metoda Pareto.

Zaspokajanie indywidualnych wymagań klienta jest trudniejszym zadaniem, ponieważ każdy wymaga innego produktu. Można wtedy podjąć następujące działania:

1. Przygotować ofertę produktów, które można zaproponować klientowi zamiast tego produktu, którego oczekuje.

2. Przygotować produkt „podstawowy" i przystosowywać go do indywidualnych wymagań poszczególnych klientów.

Metoda Pareto-ABC

Prawo Pareto (czasami regułą 20-80):

Prawo można stosować do większości praktycznych problemów, z którymi spotykamy się w pracy i życiu codziennym (mogą istnieć pewne odchylenia od podanych powyżej wartości procentowych):

• 20% pracowników wykonuje 80% pracy w organizacji,

• 80% wad jest spowodowanych istnieniem 20% przyczyn,

• 20% pracowników działu sprzedaży generuje 80% sprzedaży w firmie,

• 20% klientów przyczynia się do 80% zysków itp.

Wykres przedstawiający regułę Pareto nazywa się wykresem Pareto-Lorenza. Diagram Pareto-Lorenza jest narzędziem umożliwiającym hierarchizację czynników wpływających na badane zjawisko.

Koncepcja Patero polega na podziale pola pod wykresem Pareto-Lorenza na trzy obszary (rysunek 2.3) nazwane odpowiednio:

• A – w przypadku 20% populacji, grupujących 80% skumulowanej wartości cechy,

• B – w przypadku kolejnych 30% populacji, grupujących następne 15% skumulowanej wartości cechy,

• C – w przypadku pozostałej populacji (50%), która grupuje 5% skumulowanej wielkości cechy.

Wykres Pareto jest stosowany do nadawania różnych priorytetów określonym zjawiskom. Niezwykle istotne jest pogrupowanie poszczególnych problemów i ich przyczyn, aby w pierwszej kolejności rozwiązywać te problemy, które są dla danej organizacji najbardziej istotne, pomijając lub odkładając na później te o niskiej wadze.

Rys. 2.3. Wykres Pareto-Lorenza a metoda ABC

Typowe etapy zastosowania metody Pareto

• Zbieranie informacji,

• Określenie mierzonych wielkości (należy określić, jakiego typu analiza będzie przeprowadzana oraz jakie wielkości będą poddane dalszym badaniom),

• Obliczenie skumulowanych wartości procentowych,

• Sporządzenie wykresu Pareto-Lorenza,

• Wyciągnięcie wniosków.

Przykład

W wyniku wywiadów z klientami, badań rynkowych i analizy dokumentacji dotyczącej sprzedaży dokonano identyfikacji przyczyn mających wpływ na spadek sprzedaży. Przeprowadzono także dokładne analizy preferencji klientów mające na celu określenie, jaki wpływ poszczególne problemy miały na zmniejszenie się sprzedaży. Dane zamieszczono w poniższej tablice. Ostatnia kolumna przedstawia wyniki określenia kosztów likwidacji wyszczególnionych problemów w przeliczeniu na sztukę sprzedawanego wyrobu.

Tablica 2.2. Spadek sprzedaży wyrobu „Rower” w podziale na poszczególne przyczyny

Lp.	Przyczyny	Wielkość spadku sprzedaży (w sztukach)	Koszt likwidacji problemów w przeliczeniu na sztukę [zł]
1	Zbyt wysoka cena sprzedaży	100	200
2	Trudne warunki płatności	50	50
3	Mało atrakcyjne produkty	20	10
4	Wadliwe produkty	5	15
5	Brak odpowiedniej reklamy	2	15
6	Niewłaściwa organizacja kampanii promocyjnych	3	5
7	Zły stosunek do klientów	15	8
8	Niska motywacja pracowników	20	25
9	Niski poziom doświadczenia pracowników	25	12
10	„Ostra" konkurencja na rynku	5	15
11	Brak systemu informowania sprzedawców	40	20
12	Brak odpowiedniej sieci sprzedaży	3	40
13	Zbyt wolne procesy produkcyjne	5	10
14	Zbyt niskie zapasy produktów	5	5
15	Źle zaprojektowane procesy obsługi klienta	2	2
Suma	300	432

Tablica 2.3. Obliczenia dla spadków sprzedaży

Lp	Przyczyna	Spadek sprzedaży [szt.]	Skumulo-wany spadek sprzedaży [szt.]	Skumulowany procentowy spadek sprzedaży [%]	Określenie części ABC
1	Zbyt wysoka cena sprzedaży	100	100	33,33	A
2	Trudne warunki płatności	50	150	50,00	A
3	Brak systemu informowania sprzedawców	40	190	63,33	A
4	Niski poziom doświadczenia pracowników	25	215	71,67	A
5	Mało atrakcyjne produkty	20	235	78,33	A
6	Niska motywacja pracowników	20	255	85,00	B
7	Zły stosunek do klientów	15	270	90,00	B
8	Wadliwe produkty	5	275	91,67	B
9	„Ostra" konkurencja na rynku	5	280	93,33	B
10	Zbyt wolne procesy produkcyjne	5	285	95,00	B
11	Zbyt niskie zapasy produktów	5	290	96,67	C
12	Niewłaściwa organizacja kampanii promocyjnych	3	293	97,67	C
13	Brak odpowiedniej sieci sprzedaży	3	296	98,67	C
14	Brak odpowiedniej reklamy	2	298	99,33	C
15	Złe zaprojektowane procesy obsługi klienta	2	300	100,00	C

Przykładowe wnioski

1. Największym problemem jest zbyt wysoka cena sprzedaży ROWERA. Jednakże rozwiązanie tego problemu jest bardzo trudne, gdyż koszt likwidacji tej przyczyny sięga 46% ogólnych kosztów likwidacji przyczyn.

2. Likwidacja 2 problemu również wiąże się ze znacznymi wydatkami.

3. Stosunkowo tanio można uporać się z problemami 3 i 4.

Sterowanie różnorodnością materiałów i informacji wejściowych

Za każdym razem kiedy nabywamy materiały, należy je odpowiednio określić. Każdy rodzaj materiału może wtedy zostać szybko i bezbłędnie rozpoznany.

Można tego dokonać za pomocą:

• rysunków i specyfikacji,

• logicznego systemu kodowania,

• opisania cech charakterystycznych (opis musi być dokonany w pełnej zgodności z obowiązującym systemem norm dla danej organizacji).

Jeżeli wyrobu końcowego lub usługi nie można znormalizować, można do ich produkcji używać standardowych części. Aby można wykorzystać dostępne części, musi istnieć system informujący o takiej możliwości.

W wypadku wystąpienia potrzeby wykorzystania nowej części lub zespołu musi istnieć system informujący nas, czy przypadkiem nie ma części mogących je zastąpić.

Należy dbać, aby taki system pokrywał się z potrzebami organizacji — im prostszy system, tym lepiej.

Kontrola różnorodności procesów

W każdej organizacji zwykle istnieje duża liczba podobnych procesów, procedur i systemów (są procesy, które może nie są do siebie podobne, ale rezultat ich działania jest podobny). Może istnieć możliwość zintegrowania tych procesów w taki sposób, aby powstał tylko jeden, o odpowiednim poziomie efektywności.

Redukcja różnorodności stosowanych metod zwiększy elastyczność wykorzystania kadr, spowoduje większe wykorzystanie maszyn i urządzeń i uproszczenie zadań organizacji.

Analiza procesów wytwórczych wykazuje, że niewielka część zdolności produkcyjnych jest wykorzystywana do wykonywania przeważającej części pracy (zasada Pareto).

Znaczne oszczędności można poczynić zarówno wskutek zmniejszenia różnorodności i złożoności używanego wyposażenia, jak i wskutek grupowania komponentów o podobnych wymaganiach technologicznych i wytwarzania ich razem. Jest to podstawa systemu znanego pod nazwą „technologii grupowych".

Wprowadzanie programu sterowania różnorodnością

1. W miarę możliwości stosować normy branżowe.

2. W miarę możliwości stosować normy zakładowe.

3. Normalizować surowce i materiały.

4. Normalizować części.

5. Upraszczać systemy identyfikacji części i materiałów.

6. Normalizować metody, procedury i systemy.

7. Normalizować przebiegi.

8. Normalizować przedsiębiorstwo i wyposażenie.

Analiza wartości

Jest ona techniką redukcji kosztów i kontroli, opartą na badaniu samego wyrobu lub usługi.

Podstawą analizy jest:

Identyfikacja funkcji

Pierwszym i najważniejszym krokiem w analizie wartości jest formalne określenie funkcji wyrobu lub usługi.

Każde badanie zaczyna się od postawienia pytania:

• osoba badająca pracę pyta – Jaki jest cel tej czynności?

• szef marketingu: „Co powinniśmy sprzedawać?

• osoba zajmująca się analizą wartości pyta – Jak to funkcjonuje?.

Odpowiedz powinna składać się tylko z dwóch słów: rzeczownika i czasownika.

Sposób takiego określania funkcji ma charakter procesu odrzucania.

Przeważnie jest więcej jak jedna funkcja i każda z nich musi być zidentyfikowana i określona (jedna jest najważniejsza).

Wartość

Każdy wyrób albo usługa ma kilka różnych wartości:

1. Wartość wymiany – cena oferowana przez nabywcę. Ta zwyczajowa cena sprzedaży składa się z dwóch części:

2. Wartość użytkowa – cena oferowana przez nabywcę za tę część produktu, która według niego spełnia oczekiwane cele lub funkcje;

3. Wartość moralna – cena oferowana przez nabywcę za pozostałe części produktu, dostarczające dodatkowe wartości i spełniające dodatkowe funkcje.

Jeżeli organizacja wytwarza produkt dla własnego użytku (w celu stworzenia produktu przeznaczonego na rynek), można określić czwarty rodzaj wartości. Jest to:

d) Wartość faktyczna – suma wszystkich kosztów poniesionych podczas dostarczania produktu na rynek.

Różnica pomiędzy wartością faktyczną a wartością wymiany jest zysk.

Postępowanie podczas analizy wartości

Za pomocą analizy wartości można badać dowolny produkt lub procedurę.

	Wyroby składające się z wielu części mogą spowodować oszczędności szybciej niż produkty lub procedury składające się z kilku części.

Zespół analizy wartości

Dobrym rozwiązaniem jest utrzymywanie stałego małego zespołu specjalistów, który w miarę potrzeb dobiera sobie odpowiednich współpracowników.

Procedura postępowania dla przemysłu wytwórczego

1. Wybrać przedmiot analizy. Problem polega na zidentyfikowaniu produktu dającego szansę na największy zwrot nakładów poniesionych na samą analizę. Istnieje kilka reguł pozwalających na osiągnięcie użytecznych rezultatów:

1. różnorodność komponentów,

2. szerokie stosowanie prognozowania,

3. mała różnica między wartością użytkową a wartością faktyczną,

4. znaczna konkurencja rynkowa,

5. produkt o dużej przyszłości,

6. istnienie wystarczającej dokumentacji,

7. występowanie złożonych struktur organizacyjnych.

1. Określić koszty produktu. Zasadniczą sprawą jest określenie kosztów krańcowych. Na tym etapie nie wymaga się szczegółowego określenia cech poszczególnych komponentów.

2. Zapisać liczbę części. Im więcej części, tym większa szansa na redukcję kosztów.

3. Zapisać wszystkie funkcje. Należy zbadać wszystkie funkcje wyrobu/usługi i zapisać je w postaci: rzeczownik — czasownik.

4. Zapisać liczbę funkcji wymaganych teraz i w dającej się przewidzieć przyszłości. Pozwoli to na zorientowanie się, jaki będzie nakład pracy i kosztów podczas dalszych etapów analizy wartości.

Tych pięć etapów ma na celu ustalenie punktu wyjścia do dalszej pracy, opartej na podstawie zidentyfikowanych faktów.

6. Określić funkcję pierwotną. Spośród wszystkich funkcji produktu należy wybrać jedną podstawową z punktu widzenia nabywcy.

7. Określić wszystkie inne sposoby uzyskania funkcji pierwotnej. Na tym etapie do pracy przystępuje wybrany zespół analizy wartości.

8. Określić koszty każdego alternatywnego rozwiązania. Aby uniknąć zbyt dużej straty czasu na dokładne obliczanie kosztów, czasami wystarczy tylko określenie rzędu wielkości.

9. Zbadać trzy najtańsze rozwiązania. Zbadać pod kątem przydatności, możliwości uzyskania i funkcjonowania.

10. Podjąć decyzje, który produkt powinien być dalej opracowywany.

11. Ustalić, jakie inne funkcje można zawrzeć w nowym produkcie. Należy cofnąć się do etapu 4, ponownie przejrzeć zapisane funkcje i zidentyfikować te, które nie są jeszcze zawarte w nowym projekcie produktu.

W wyniku powyższych działań należy odpowiedzieć na kilka pytań, różniących się w zależności od rodzaju organizacji, ale jedno odnosi się do każdej sytuacji:

„Czy nowe rozwiązanie wnosi wkład w wartość produktu?"

Każdy nowy element, tolerancja, otwór, wygięcie, dokument itd. winne zostać poddane dokładnej analizie. Można także zadać pytanie:

„Czy można cokolwiek usunąć nie zmniejszając wartości produktu?"

Gdy przygotowywany jest „nowy" produkt, zespół analizy wartości może przystąpić do ostatniego etapu:

12. Zapewnić akceptację nowego projektu rozwiązania. Należy użyć w argumentacji:

1. przewidywanych oszczędności,

2. przewidywanych wydatków,

3. przewidywanej poprawy wartości,

4. proponowany plan działania w postaci sieci ścieżki krytycznej.

Techniki analizy wartości pozwalają na osiągnięcie większych oszczędności, chociaż dla produkcji jednostkowej i krótkoseryjnej możliwe są tylko badania przed podjęciem produkcji.

3. Jakość

Definicje jakości

Jakość często jest rozumiana jako „doskonałość" wyrobu lub usługi.

Z punktu widzenia funkcji zarządzania należy uwzględnić potrzeby konsumenta. Z tego powodu:

Wdrażanie coraz lepszych i wszechstronniejszych procesów sterowania jakością jest niezbędnym warunkiem przetrwania organizacji.

Akceptacja produktu zależy często od jego bezbłędnego funkcjonowania w pewnym przedziale czasu i tę zdolność produktu nazywamy jego niezawodnością.

Niezawodność i jakość są równie ważne, ponieważ obie najczęściej decydują o podjęciu decyzji kupna przez potencjalnego nabywcę.

Tradycyjne podejście do wielu procesów przetwarzania polega na „kontroli jakości" czyli wychwyceniu tych produktów, które nie spełniają określonych wymagań.

Bardziej efektywną metodą jest przyjęcie strategii zapobiegania. Kierownictwo musi być przekonane do stałej poprawy jakości, a nie tylko do jednorazowych akcji.

Jakość dowolnego wyrobu/usługi zależy od dwóch powiązanych z sobą czynników:

1. jakości projektu,

2. zgodności projektu z oczekiwaniami odbiorców.

Jakość projektu

Polega ona na określeniu, jak dobrze został zaprojektowany wyrób lub usługa.

Najważniejszą częścią projektu, w odniesieniu do jakości produktu, jest specyfikacja parametrów (posiadanie specyfikacji jest istotnym podczas nabywania materiałów/usług dla potrzeb procesów wytwarzania).

Specyfikacja może być wyrażona jako maksymalne odchylenie od zakładanych wymiarów, chropowatość powierzchni, pasowanie części, właściwości chemiczne itd.

Zgodność projektu z oczekiwaniami odbiorców

Obszarem mającym duży wpływ na zgodność projektu z oczekiwaniami odbiorców jest proces przetwarzania danych wejściowych, który zawiera metody, działania i materiały, w dane wyjściowe — wyroby, usługi, informacje itd.

Rejestracja i analiza danych odgrywają ważną rolę w tym aspekcie jakości i tutaj muszą być wykorzystane narzędzia „statystycznej kontroli procesu produkcyjnego".

Koszty jakości

Zarządzanie wytwarzaniem wyrobu musi opierać się na odpowiednim rachunku kosztów jakości.

Koszty jakości można podzielić na:

• koszty związane z niespełnieniem wymagań,

□ wewnętrzne,

□ zewnętrzne;

• koszty oceny spełnienia wymagań jakościowych,

• koszty zapobiegania.

Koszty strat na brakach wewnętrznych

Występują one w momencie, kiedy produkty nie spełniają ustalonych wymagań i jest to dostrzeżone przed ich dostarczeniem konsumentowi.

Składają się na nie:

złom - wadliwy produkt, który nie może być naprawiony, używany lub sprzedany;

naprawa - poprawienie wadliwych produktów w celu dostosowania ich do wymagań;

powtórna kontrola - powtórne zbadanie naprawionych produktów;

obniżenie jakości - produkt, który można użytkować, ale nie spełnia wszystkich wymagań, może zostać sprzedany jako produkt „niższej jakości" za niższą cenę;

straty - działania związane z wykonywaniem niepotrzebnych prac lub utrzymywaniem zbędnych zapasów jako wyniku popełnienia błędów, słabej organizacji, złych materiałów itp.

analiza błędów - działania związane z ustaleniem powodów występo­wania powyższych czynników.

Koszty strat na brakach zewnętrznych

Występują, kiedy produkty nie spełniają ustalonych wymagań i nie jest to dostrzeżone przed dostarczeniem ich konsumentowi.

Składają się na nie:

naprawy i obsługa serwisowa – zarówno produktów zwróconych, jak i tych nadal pozostających u klienta;

zgłoszenia gwarancyjne – uszkodzone produkty są wymieniane w ramach gwarancji;

reklamacje – wszystkie działania związane z obsługą zgłoszeń reklamacyjnych klientów;

zwroty – działania związane z przyjmowaniem zwrotów i badania przyczyn wraz z kosztami transportu;

odpowiedzialność – rezultat zakwestionowania odpowiedzialności za produkt i innych zobowiązań, co może doprowadzić do zmiany kontraktu;

utrata zaufania – wpływa na reputację i wizerunek organizacji, co może odbić się poziomie sprzedaży w przyszłości.

Koszty kontroli jakościowej (odbioru jakościowego)

Związane oni są z oceną zakupionych materiałów, pośredników, procesów, wyrobów i usług pod względem ich zgodności z przyjętymi wymaganiami.

Składają się na nie:

weryfikacja – napływającego materiału, organizacji procesów i ich przebiegu, serii próbnych, końcowych wyrobów i usług, a także sprawdzenie funkcjonowania produktów w stosunku do ustalonych wymagań;

kontrola systemu jakości (audyty jakości) – sprawdzenie czy system jakości funkcjonuje prawidłowo.

wyposażenie kontrolne – ustawienie i utrzymanie wyposażenia służącego do oceny działalności;

ocena dostawców – ocena i zatwierdzenie dostawców wszystkich wyrobów i usług.

Koszty działalności zapobiegawczej

Związane z projektem, wdrożeniem i utrzymaniem systemu jakości. Są one planowane i występują przed rozpoczęciem produkcji.

Składają się na nie:

wymagania wyrobu lub usługi – określenie wymagań jakościowych i ustalenie odpowiednich parametrów w odniesieniu do napływającego materiału, pośredników, procesów, końcowych wyrobów i usług;

planowanie jakości – stworzenie planów nadzorowania jakości, niezawodności, wytwarzania, weryfikacji i planów specjalnych wymaganych do osiągnięcia zakładanego poziomu jakości;

zapewnianie jakości – stworzenie i nadzorowanie ogólnego systemu jakości;

wyposażenie służące do oceny - zaprojektowanie, skonstruowanie lub nabycie wyposażenia potrzebnego do oceny;

szkolenie – przygotowanie i przeprowadzanie programów szkolenia z zakresu jakości;

różne – wszelkiego rodzaju działalność związana z jakością: praca biurowa, podróże, zaopatrzenie, dostawy, komunikacja i inne funkcje zarządzania.

Wzajemne zależności pomiędzy wyżej wymienionymi składnikami kosztów jakości a zdolnością organizacji do zaspokojenia potrzeb i wymagań konsumenta pokazano na rys. 3.1.

Rys. 3.1. Wzajemne zależności pomiędzy kosztem jakości a zdolnościami organizacji do zaspokojenia potrzeb konsumenta

Całkowite bezpośrednie koszty jakości i ich podział na cztery kategorie jest różny w zależności od rodzaju przemysłu, a nawet przedsiębiorstw.

Całkowite koszty jakości w przemyśle wytwórczym kształtują się średnio na poziomie 10% obrotu.

Odpowiedzialność kierownictwa a system jakości

Odpowiedzialność za jakość zaczyna się wraz z określeniem potrzeb i wymagań jakościowych konsumentów, a kończy się z momentem zaakceptowania wyrobu lub usługi przez zadowolonego klienta.

Funkcje kierownictwa wraz z ich obowiązkami są następujące:

Najwyższe kierownictwo

1. Jasne zrozumienie problemów jakości.

2. Zaangażowanie się w określoną politykę jakości.

3. Zapewnienie, że w organizacji pojawi się prawidłowy system jakości, a pracownicy będą do niego pozytywnie ustosunkowani.

4. Wspieranie i zachęcanie do podejmowania wysiłków na rzecz nieustannej poprawy jakości.

Marketing

1. Określenie potrzeb i wymagań konsumentów.

2. Wiedza o poczynaniach konkurencji.

3. Ustalenie wymagań względem wyrobu lub usługi.

4. Analiza reklamacji, raportów o sprzedaży, zgłoszeń gwarancyjnych i sprawy dotyczące odpowiedzialności za wyrób.

5. Obniżenie klasy jakości wyrobu lub usługi.

Funkcje badawczo-rozwojowe, projektowe i zarządzania

1. Ustalanie odpowiednich specyfikacji (w tym nabywane materiały, procesy i wyroby lub usługi).

2. Przygotowanie produkcji i próby prototypów.

3. Zaprojektowanie i określenie wyposażenia używanego do weryfikacji.

4. Analiza niektórych problemów związanych z naprawami.

5. Obniżenie klasy jakości wyrobu lub usługi.

6. Analiza reklamacji i zgłoszeń gwarancyjnych.

Funkcja zarządzania działalnością podstawową

a) Zatwierdzenie specyfikacji.

b) Przygotowanie produkcji i próby prototypów.

c) Przeszkolenie personelu produkcyjnego i pomocniczego.

d) Obsługa specjalna i operacje magazynowania podczas procesów wytwarzania.

e) Nadzorowanie i kontrola jakości podczas wszystkich faz.

f) Sterowanie procesami.

g) Kontrola gotowego wyrobu lub usługi.

h) Analiza złomowanych, naprawianych, zamienionych lub jakościowo obniżonych wyrobów lub usług.

Zaopatrzenie

1. Wybór i zatwierdzenie dostawców.

2. Nabywanie materiałów i usług o wymaganej jakości.

Obsługa techniczna i posprzedażna

1. Parametry wyrobów i usług oraz ocena ich funkcjonowania.

2. Ocena przygotowania produkcji i badań prototypów.

3. Analiza zażaleń konsumentów i reklamacji.

Magazynowanie, transport i dystrybucja

1. Obsługa specjalna i magazynowanie.

2. Odbiór i sprawdzenie dostaw.

3. Sprawdzanie i rozdzielanie produktów gotowych lub do zamiany.

4. Otrzymywanie, sprawdzanie i sortowanie produktów zwróconych do naprawy lub wymiany.

Zapewnienie jakości

1. Planowanie jakości.

2. Doradztwo i wiedza w sprawie jakości.

3. Szkolenie personelu.

4. Metodologia oceny nabywanych materiałów, wykorzystywanych procesów i gotowych wyrobów lub usług.

5. Analiza reklamacji, zgłoszeń gwarancyjnych i odpowiedzialność za wyrób.

System jakości musi być udokumentowany. Zazwyczaj przyjmuje on postać instrukcji, podzielonej na następujące zakresy:

1. kto powinien być odpowiedzialny za funkcje dotyczące jakości;

2. jak system powinien być nadzorowany i sprawdzany;

3. czynniki wpływające na planowanie podczas wprowadzania systemu jakości;

4. wymagane instrukcje dokumentowania prac;

5. wymagana dokumentacja;

6. jak rozpoznawać i korygować problemy;

7. które funkcje projektowania powinny być kontrolowane;

8. rodzaj systemu potrzebnego do kontrolowania sposobu dokumentowania i zmian;

9. nadzorowanie potrzebnego wyposażenia do weryfikacji;

10. nadzorowanie nabywanych materiałów i usług;

11. rodzaje nadzoru podczas wytwarzania;

12. wymagania podczas ostatecznej kontroli;

13. procedury pobierania próbek, które powinny być używane;

14. nadzorowanie materiałów i usług nie odpowiadających wymaganiom;

15. identyfikacja statusu kontroli materiałów podczas procesu produkcyjnego;

16. wymagane procedury zapewniania jakości wyrobu lub usługi;

17. potrzeba szkolenia.

Sterowanie jakością jest funkcją zarządzania, gdzie jakość materiałów, procesów, umiejętności i produktów jest kontrolowana w celu uniknięcia wadliwej produkcji.

Kompleksowe zarządzanie jakością

Błąd w jednej części procesu stwarza problemy w innej i tak dalej.

Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM — Total Quality Management) jest sposobem zarządzania poprawiającym efektywność, elastyczność i konkurencyjność organizacji jako całości.

Wymaga od całości organizacji zdolności do organizowania się wszystkich działów, każdego działania, każdej osoby na każdym poziomie. TQM jest metodą usuwania błędów przez wspólne działania dążące do poprawy pracy.

Największe efekty stosowania metod TQM osiąga się po wprowadzeniu ich w działach, które pozornie z problemami jakości mają niewiele wspólnego. Pierwszym miejscem kontaktu klienta z firmą jest najczęściej strażnik, recepcjonista lub telefonistka (od ich zachowania i pracy często zależy późniejszy sukces organizacji).

Rys. 3.2. Model kompleksowego zarządzania jakością

Systematyczne podejście podczas wprowadzania systemu poprawy jakości przez odpowiednie wdrożenie systemu jakości, SKPP i pracy zespołowej powinno wspomóc zwiększenie zdolności produkcyjnych, a w rezultacie udziału w rynku.

4. Niezawodność

Definicje niezawodności

Jednym z elementów jakości jest niezawodność.

Niezawodność

Zdolność do ciągłego wykonywania wyznaczonych funkcji.

Jest ona ważnym aspektem konkurencyjności.

Testowanie projektu pod względem niezawodności jest trudne, a nawet wręcz niemożliwe i projektant musi zabezpieczać się na wszystkie możliwe sposoby.

Niektóre ze sposobów to:

1. Korzystanie ze sprawdzonych rozwiązań.

2. Korzystanie z możliwie najprostszych rozwiązań — im prostsza konstrukcja, tym mniejsze prawdopodobieństwo uszkodzenia.

3. Korzystanie z komponentów o znanym lub przewidywanym dużym prawdopodobieństwie funkcjonowania bez zakłóceń; łatwiej jest przeprowadzać testy na niezawodność przeciążając części niż przeciążając gotowy produkt.

4. Wykorzystanie rezerwowych części w miejscach, w których istnieje prawdopodobieństwo uszkodzenia. Przykładowo trzy części ustawione równolegle zmniejszą prawdopodobieństwo awarii itd. Oczywiście, koszty wprowadzania części rezerwowych muszą być w pewnej proporcji do wartości niezawodności.

5. Projektowanie systemów odpornych na uszkodzenia.

6. Wykorzystywanie sprawdzonych metod wykonania.

Uszkodzenie

Kiedy produkt, system lub komponent nie wykonuje swoich funkcji, mówimy, że jest on uszkodzony.

Typy uszkodzeń

Uszkodzenie całkowite — powoduje zupełną utratę przez produkt zdolności wykonywania swoich funkcji i spełniania wymagań.

Uszkodzenie częściowe — wyrób nie funkcjonuje lub nie można zapewnić wykonania usługi w oczekiwany sposób, ale nie jest to uszkodzenie całkowite.

Uszkodzenie stopniowe — narasta w miarę upływu czasu, prawdopodobnie jest możliwe do wykrycia po przeprowadzeniu badań.

Uszkodzenie nagłe — występuje nagle i nie jest możliwe do przewidzenia.

Przyczyny uszkodzenia

Najczęściej pojawiające się przyczyny uszkodzenia produktu:

• Spowodowane brakiem wytrzymałości (słabym ogniwem) — zazwyczaj wynika ze słabego projektu, materiałów, procesów lub wykonania.

• Spowodowane nieprawidłową eksploatacją — w wyniku użytkowania nie przewidzianego przez projektantów produkt może zostać uszkodzony.

Analiza symptomów, skutków oraz wagi skutków uszkodzeń

Analiza symptomów i skutków uszkodzeń (Failure Modę and Effect Analysis — FMEA) pozwala na zbadanie potencjalnych uszkodzeń i ich skutków.

Jeżeli wyniki badań zostaną uszeregowane, wtedy dodajemy określenie wagi skutków i otrzymujemy analizę symptomów, skutków oraz wagi skutków uszkodzeń (Failure Modę Effect and Criticality Analysis — FMECA).

Na pełną analizę składają się trzy elementy:

1. Symptom uszkodzenia. Przewidywane warunki funkcjonowania wykorzystywane są jako podstawa do badania najbardziej prawdopodobnych symptomów uszkodzenia.

2. Skutek uszkodzenia. Potencjalne uszkodzenia są badane w celu ustalenia ich prawdopodobnych skutków na funkcjonowanie wyrobu.

3. Waga skutków uszkodzenia. Potencjalne uszkodzenia różnych części produktu są badane w celu ustalenia wagi każdego skutku uszkodzenia, na przykład w zmniejszeniu funkcjonalności, zmniejszeniu bezpieczeństwa, całkowitej utraty zdolności wykonywania swoich funkcji itd.

Analiza FMECA może być wykorzystywana podczas dowolnego etapu projektowania, rozwoju, wykonywania lub eksploatacji, jednak ze względu na to, że jej głównym celem jest zapobieganie uszkodzeniu, najlepiej jest jednak stosować ją podczas projektowania.

FMECA projektu powinno być stosowane w następujących przypadkach:

• wprowadzanie nowego wyrobu;

• wprowadzanie nowej lub bardzo zmodyfikowanej części lub podzespołu;

• wprowadzanie nowego materiału;

• zastosowanie nowych technologii;

• wprowadzenie nowego zastosowania produkowanego wyrobu;

• eksploatowanie wyrobu w trudnych warunkach albo gdy został wyprodukowany dużym nakładem pracy.

Specjalne formularze pomagają w analizie FMECA (rys. 4.1).

FMEA Nr	Data
Wyrób: Komputer osobisty	Podsystem: Mikroprocesor
(1)	(2)
Komponent	Symptom uszkodzenia
Jednostka systemowa	System nie chce się „załadować”
Monitor	Niewłaściwe kolory
Napęd dysku	Nie można odczytać danych
Klawiatura	Blokuje się
Drukarka	Wpro­wadzanie złych danych
Twardy dysk	Pęknięcie

Rys. 4.1. Analiza symptomów, skutków i wagi skutków uszkodzeń zastosowana do badania PC

Kolejne etapy analizy:

1. Zidentyfikować poszczególne komponenty produktu lub systemu.

2. Wypisać wszystkie możliwe symptomy uszkodzenia dla każdego komponentu.

3. Ustalić skutki, jakie mogą nastąpić w funkcjonowaniu po wystąpieniu każdego symptomu uszkodzenia.

4. Wypisać wszystkie możliwe przyczyny dla każdego symptomu uszkodzenia.

5. Oszacować numerycznie wszystkie symptomy uszkodzenia na skali od 1 do 10. Należy wykorzystać doświadczenie i dane o niezawodności i poddać je ocenie, określając wartości (na skali od 1 do 10) dla P, S, D.

Tablica 4.1. Kryteria szacowania P, S, D dla analizowanego wyrobu

Waga skutku uszkodzenia (znaczenie dla klienta) S	Prawdopodobieństwo wystąpienia P	Wykrywalność wady D
l - bez znaczenia	l - przypadkowe	l - bardzo wysoka
2-3 - niskie	2-3 - niskie	2-5 - wysoka
4-6 - umiarkowane	4-6 - umiarkowane	6-8 - umiarkowana
7-8 - wysokie	7-8 - wysokie	9 - niska
9-10 - bardzo wysokie	9-10 - bardzo wysokie	10 - przypadkowa

1. Obliczyć wskaźnik wagi skutków uszkodzenia, C = PSD – względny priorytet każdego symptomu uszkodzenia podczas działań zapobiegawczych.

2. Wskazać pokrótce wymagane działania naprawcze i, jeżeli jest to możliwe, ustalić zakres odpowiedzialności oraz oczekiwaną datę ukończenia naprawy.

3. Po obliczeniu wskaźnika wagi skutków uszkodzenia istnieje możliwość uszeregowania poszczególnych uszkodzeń.
   Dlatego zalecane jest ustalenie wartości wskaźnika C dla każdego symptomu uszkodzenia przed wypełnieniem ostatniej kolumny. W ten sposób wymagane działania dla każdej pozycji mogą być odpowiednio ocenione według wskaźnika oraz dostępnych środków.

Diagram Ishikawy

W celu usystematyzowania potencjalnych wad i skutków, ustalenia właściwych przyczyn oraz wyodrębnienia tych przyczyn zwykle sporządza się wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy. Diagram ten uwidacznia, jak złożony jest problem, a także pozwala przedstawić przyczyny występowania wad.

Na wykresie Ishikawy przedmiotem badań jest skutek wystąpienia wady, który przedstawia się po prawej stronie głównej strzałki poziomej. Główne przyczyny, które są bezpośrednio związane ze skutkiem i mają na ten skutek wpływ, zaznacza się na początku poszczególnych strzałek. Zwykle główne przyczyny to: projekt, metoda, ludzie, maszyny, kooperanci, zarządzanie (rys. 4.2).

Rys.4.2. Diagram Ishikawy

Rys.4.3. Przykładowy diagram Ishikawy – utrata rynków zbytu

Miary niezawodności

Niezawodność produktu

Jest to prawdopodobieństwo, że będzie on funkcjonował w czasie t.

,

gdzie

liczba produktów funkcjonujących w czasie t i t=0.

Funkcja zawodności

Skumulowany rozkład uszkodzeń F(t) jest inną miarą niezawodności

.

Gęstość prawdopodobieństwa uszkodzenia f(t):

gdzie N_t – liczba produktów uszkodzonych w jednostce czasu w czasie t

Intensywność uszkodzeń

Rys. 4.4. Wykres niezawodności (linia ciągła) i skumulowanego rozkładu (linia przerwana) uszkodzeń

Rys. 4.5. Wykresy gęstości prawdopodobieństwa uszkodzenia oraz intensywności uszkodzeń

Krzywa jest znana jako „krzywa wannowa" i jest bardzo przydatna podczas analizowania niezawodności produktu. Jej kształt jest charakterystyczny dla wykresu intensywności uszkodzeń wielu dobrze zaprojektowanych komponentów (rys. 4.6).

Rys. 4.6. Krzywa wannowa

Krzywa wannowa

Krzywa wannowa składa się z trzech wyraźnie różniących się faz:

1. fazy uszkodzeń początkowych – intensywność uszkodzeń zmniejsza się w szybkim tempie;

2. fazy „sprawnego życia” –intensywność uszkodzeń jest prawie stała;

3. fazy „zużycia" – intensywność uszkodzeń się zwiększa.

Jest rzeczą pożądaną, aby pierwsza faza była możliwie jak najkrótsza (producenci przed dostarczeniem na rynek swoich produktów mogą je lekko „zużyć").

W momencie osiągnięcia podwójnej wartości intensywności uszkodzeń w porównaniu z wartością stałą produkt wkracza w fazę trzecią.

Podczas tego okresu występuje tzw. oczekiwany czas pracy między uszkodzeniami (MTBF — Mean Time Between Failures), który jest odwrotnością stałej intensywności uszkodzeń:

Ogólny wzór funkcji niezawodności

Dla całego okresu życia produktu można przyjąć wzór, zgodny z rozkładem Weibulla:

, (*)

gdzie

– „parametr skali",

– „parametr kształtu",

– „parametr położenia".

< 1 podczas fazy uszkodzeń początkowych,

= 1 podczas fazy sprawnego życia,

> 1 podczas fazy zużycia.

Przybliżenie może zostać wykonane za pomocą specjalnego arkusza przeznaczonego do rysowania wykresu prawdopodobieństwa Weibulla. W tym celu należy sporządzić wykres wieku we współrzędnych „moment wystąpienia uszkodzenia – skumulowany procentu uszkodzeń”. Przykład takiego wykresu przedstawiony jest na rys. 4.7.

Zwykle parametr położenia ma wartość zero.

Parametry te również można wyznaczyć w sposób analityczny (zadanie).

Rys. 4.7. Wykres Weibulla dla badanych termostatów

© Estimation point: Punkt estymacji

Sample size: Wielkość próby

Skąpe: Parametr kształtu

Mean: MTTF

Characteristic life: Parametr skali rzeczywistej

Minimum life: Parametr położenia

f_j Estimalor: Estymator f_j

Cumulative per cent failure: Skumulowany procent uszkodzeń

Niezawodność systemu

Wszystkie systemy, włączając w to także systemy zarządzania i komputerowe, mogą być podzielone na dwa rodzaje: systemy szeregowe i systemy równoległe.

1. Systemy szeregowe – dwa lub więcej komponentów jest połączonych w szereg.

Rys. 4.6. System szeregowy

Taka sytuacja charakteryzuje się tym, że:

1. jeżeli zawiedzie jeden element, wtedy cały system zawodzi;

2. efektywna niezawodność systemu pomiędzy punktami A i B wynosi

,

gdzie R₁ i R₂ są niezawodnościami dwóch komponentów

lub ogólnie:

R_całkowita = R₁R₂…R_n

1. Systemy równoległe – dwa lub więcej komponentów działa równolegle

Rys. 4.7. System równoległy

Taka sytuacja charakteryzuje się tym, że:

1. jeżeli zawiedzie jeden element, system nadal funkcjonuje, jednakże o zmniejszonej skuteczności;

2. efektywna niezawodność systemu pomiędzy punktami A i B wynosi

albo ogólnie:

W tym przypadku całkowita niezawodność systemu jest większa od niezawodności każdego elementu.

W odniesieniu do systemu zarządzania oznacza to, że systemy kontroli kosztów i zapasów funkcjonujące równolegle będą bardziej efektywne niż wówczas, gdy funkcjonowałyby pojedynczo.

5. Wyroby, usługi i strategie walki konkurencyjnej

Przewaga konkurencyjna

Każda organizacja ma pewien zestaw atrybutów (przewaga konkurencyjna), pozwalający na nawiązanie równorzędnej walki na rynku.

Mogą to być wykonywane zadania lub produkty, które stawiają daną organizację w lepszej pozycji niż konkurencję.

Istotnym jest podejmowanie działań w celu utrzymania (powiększenia) przewagi konkurencyjnej.

Wpływa na to wiele czynników (niektóre z nich znajdują się pod kontrolą organizacji, niektóre nie).

Niektóre czynniki wpływające na przewagę konkurencyjną

1. Produkt (wyrób/usługa):

a) wyraźne funkcje,

b) szczególne cechy użytkowe.

2. Personel:

a) umiejętności,

b) szkolenie.

3. Przedsiębiorstwo:

a) określone funkcje / operacje,

b) technologia.

4. Programy/plany:

a) szybkość i dokładność dostaw,

b) szybkość i dokładność zaopatrzenia.

5. Procesy:

a) określone sposoby organizacji pracy.

Analiza i ocena wariantów strategii

Każda decyzja o wykorzystaniu nowych możliwości komercyjnych powinna być podjęta na podstawie wszystkich dostępnych danych.

Istnieje wiele technik ilościowych, pozwalających na wspomaganie tego procesu:

• Programowanie matematyczne,

• Drzewa decyzyjne (analizowanie możliwych wyników procesu podejmowania decyzji),

• Symulacja komputerowa,

• ………………………….

Cykl życia wyrobu lub usługi

W inżynierii produkcji powszechnie stosuje się koncepcja tzw. cyklu życia produktu (rys. 5.1). Informacyjnym jest również wykres pochodnej krzywej cyklu życia.

Faza wprowadzania – wyrób/usługa pojawiają się na rynku.
Wielkość sprzedaży jest raczej niska.

Jeżeli wyrób/usługa odniesie na rynku sukces (Wzrost), wielkość sprzedaży się zwiększa. Często oznacza to zmianę metod działania, a czasami wyposażenia.

W fazie dojrzewania należy zastanowić się nad wprowadzeniem nowego wyrobu lub usługi.

Rys. 5.2. Wykres cyklu życia produktu

Rys. 5.3. Krzywa pochodnej zapotrzebowania

Trudno jest przewidzieć przejście z jednej fazy do kolejnej. Utrudnia to zarządzanie wprowadzaniem zmian i planowanie działalności badawczo-rozwojowej i wprowadzania produktów mających zastąpić aktualnie występujące na rynku.