1. Znaczenie terminu zarządzanie

Zarządzanie- to zestaw czynności skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z zamiarem sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji.

2. Funkcje zarządzania

• planowanie i podejmowanie decyzji (określenie trybu działania),

• organizowanie (koordynowanie działań i zasobów),

• kierowanie (zarządzanie ludźmi)

• i kontrolowanie (obserwowanie i ocena działalności organizacji)

3. Rodzaje menadżerów

• Menadżerowie najwyższego szczebla

• Menadżerowie średniego szczebla

• Menadżerowie pierwszej linii

4. Główne role i umiejętności menadżerów

Role menadżerskie

• Role interpersonalne

  • menadżer często jest proszony, by wystąpić jako postać reprezentacyjna- podejmująca gości obiadem, uczestnicząc w uroczystym przecięciu wstęgi itp.

  • Menadżera często prosi się również, aby wystąpił jako przywódca- angażując, szkoląc i motywując pracowników

  • Menadżerowie mogą też wypełniać rolę łącznika. Często należy do niej koordynowanie lub inicjowanie więzi międzyludzkich, międzygrupowych albo międzyorganizacyjnych

• Role informacyjne.

  • rola obserwatora, który aktywnie poszukuje wartościowych informacji.

  • jest także propagatorem, przekazującym odpowiednie informacje innym

  • koncentruję się na komunikacji zewnętrznej

• Role decyzyjne

  • odgrywa role przedsiębiorcy, dobrowolnego inicjatora zmian

  • Menadżer odgrywa role przeciwdziałającego zakłóceniom, zajmując się takimi sprawami, jak strajki, naruszenia praw autorskich, niedobory energii.

  • rola dysponenta zasobów. Jako dysponent zasobów, menadżer decyduje o sposobie dystrybucji zasobów oraz określa, kto będzie jego najbliższym współpracownikiem.

Umiejętności menadżerów.

• Umiejętności techniczne

• Umiejętności interpersonalne (społeczne).

• Umiejętności koncepcyjne.

• Umiejętności diagnostyczne i analityczne

5. Otoczenie zewnętrzne

• Otoczenie ogólne organizacji obejmuję niezbyt wyraźnie określone wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej działania. Elementy te nie muszą być związane z innymi konkretnymi organizacjami. Ogólne otoczenie większości organizacji ma wymiar ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny i międzynarodowy.

• Otoczenie celowe może obejmować konkurentów, klientów, dostawców, związki zawodowe, właścicieli i sojuszników strategicznych. Czyli konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpłynąć na organizacje.

6. Otoczenie wewnętrzne

• Zarząd

• Pracownicy

• Kultura organizacyjna

7. Stosunki pomiędzy organizacją i jej otoczeniem

Można opisać według dwóch wymiarów”

• Stopień zmienności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub względnie dynamiczne.

• Stopień jednorodności to zakres w jakim otoczenie jest względnie proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie) lub względnie złożone (wiele elementów, znaczne rozczłonkowanie).

8.Proces planowania w organizacji

Cele organizacji:

Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają szereg zadań (funkcji). Organizacje mogą mieć również kilka rodzajów celów i trzeba tak zarządzać, aby wszystkie je osiągnąć. Ustalanie celów wymaga zaangażowania różnego rodzaju menadżerów.

Funkcje celów:

• stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji

• praktyka ustalania celów wpływa na planowanie

• cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji

• cele dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli

Szczebel:

• misję - jest to sformułowanie jej podstawowego, niepowtarzalnego celu

• cele strategiczne to cele wyznaczone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji.

• Cele taktyczne są ustalane na średnim poziomie i dla menadżerów średniego szczebla

• Cele operacyjne są wyznaczane dla menadżerów niższego szczebla.

Dziedzina-organizacje wyznaczają również cele dla różnych dziedzin, np. dla marketingu, finansów itp.

Ramy czasowe. Pierwszy jest celem długofalowym, drugi średnioterminowym, wreszcie trzeci-krótkookresowym.

9. Rodzaje planów organizacji

• Plany strategiczne- plany opracowane dla realizacji celów strategicznych

• Plany taktyczne - nastawiony na osiągniecie celów taktycznych, jest opracowany dla realizacji określonych części planu strategicznego

• Plany operacyjne - koncentruję się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych

10. Zarządzanie ustalaniem celów i procesami planistycznymi

Rolę barier w procesie skutecznego ustalania celów i planowania:

• Niewłaściwe cele

• Niewłaściwy system nagradzania

• Dynamiczne i złożone otoczenie

• Niechęć do ustalania celów

• Opór wobec zmian

• Ograniczenia

Działania ułatwiających skuteczne ustalanie celów i planowanie:

• Zrozumieć znaczenie celów i planów

• Komunikacja i uczestnictwo

• Spójność, przegląd i aktualizacja

• Skuteczny system nagradzania

11.Proces organizowania i projektowanie stanowisk pracy

Organizowanie- decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.

Struktura organizacyjna- zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji

• Specjalizacja stanowisk pracy

• Rotacja stanowisk pracy

• Rozszerzenie stanowisk pracy

• Wzbogacenie stanowisk pracy

• Podejście od strony cech stanowisk pracy

• Zespoły robocze

12. Grupowanie stanowisk pracy

Rozpowszechnione podstawy grupowania:

• Grupowanie według wyrobów-

• Grupowanie funkcjonalne

• Grupowanie według klientów

• Grupowanie według lokalizacji

13. Ustalanie relacji podporządkowania oraz układ władzy w organizacji

W rzeczywistości hierarchia podporządkowania obejmuję dwie składowe:

• jednością rozkazodawstwa. Sugeruje ona, że każda osoba w organizacji powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania z jednym i tylko jednym szefem

• zasadą skalarną, sugeruje, że od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy.

Do najbardziej przydatnych narzędzi utrzymania koordynacji współzależnych jednostek zaliczymy:

• Hierarchia organizacyjna

• Reguły i procedury

• Rola łącznikowa

• Zespół zadaniowy

• Wydział integrujący

14. Różnicowanie stanowisk

• Stanowiska liniowe to stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za realizacje celów organizacji. stanowiska liniowe obejmują menadżera produkcji, sprzedaży, dyrektora operacji międzynarodowych

• Stanowiska sztabowe mają służyć stanowiskom liniowym doświadczeniem, radą i wsparciem.

15. Podstawowe formy struktury organizacyjnej.

• Struktura funkcjonalna jest rozwiązaniem opartym na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji. W tym rozwiązaniu członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych, takich jak wydziały marketingu czy produkcji

• Struktura konglomeratowi (struktura typu H) jest wykorzystywana przez organizacje składające się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek. Forma H jest zasadniczo spółką holdingową, która powstała w wyniku niezależnej dywersyfikacji. Podejście to jest oparte w sposób luźny na grupowaniu stanowisk pracy według wyrobu.

• Struktura wielobranżowa (typu M) która staje się coraz bardziej popularna również wykorzystuję się podział według wyrobu, jednakże w przeciwieństwie do formy H samodzielne jednostki są tu jednak ze sobą powiązane. Tak wiec struktura wielobranżowa albo typu M oparta jest na licznych samodzielnych jednostkach organizacyjnych w powiązanych ze sobą obszarach w ramach szerszej organizacji. struktura taka powstaje w wyniku dywersyfikacji pokrewnej. Pewne dziedziny są zdecentralizowane na szczeblu jednostki, inne natomiast scentralizowane na poziomie przedsiębiorstwa.

• Struktura macierzowa jest kolejnym rozpowszechnionym podejściem do projektu organizacji, opartym na nakładających się dwóch kryteriach. Podstawą macierzy jest zestaw wydziałów funkcjonalnych. Następnie na wydziały funkcjonalne nakłada się zestaw grup wyodrębnionych według wyrobu albo wydziałów tymczasowych. Pracownicy są w ramach struktury macierzowej jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego (np. technicznego) i zespołu projektu.

• Struktury hybrydowe Niektóre organizacje wykorzystują strukturę będącą polaczeniem dwóch lub większej ilości rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej

16. Kontrolowanie w organizacjach

Kontrolowanie (kontrolę) definiujemy jako regulację działań organizacji sprzyjającą łatwiejszemu osiągnięciu jej celów.

Koncentracja na zasobach:

• finansowych,

• rzeczowych,

• ludzkich

• informacyjnych

Szczebel. Kontrola działalności operacyjnej koncentruję się na jednym lub kilku systemach operacyjnych organizacji. jednym z typów kontroli operacji jest kontrola jakości

Znaczenie kontroli: zważywszy na podstawowy cel kontroli i na jej rozpowszechnienie w organizacji można przewidywać, że organizacja bez skutecznej kontroli najpewniej nie osiągnie postawionych sobie celów.

17. Etapy procesu kontrolowania

• ustalenie norm

• mierzenie wyników.

• porównywanie zmierzonego wyniku z normami ustalonymi w pierwszym etapie.

• ocenia wyników

  • utrzymanie statusu quo

  • działania korygujące odchylenia od normy

  • zmiana norm.

18. Formy kontroli

System kontroli operacji

• Kontrola wstępna

• Kontrola równoległa

• Kontrola końcowa

System kontroli organizacyjnej

• Kontrola biurokratyczna

• Kontrola angażująca pracowników

Kontrola strategiczna

19. Wybór stylu kontrolowania

1. Jaki, ogólnie rzecz biorąc, jest mój styl zarządzania

2. Jaki typ kultury, struktury i systemu nagradzania występuję w mojej organizacji

3. Na ile dokładne i wiarygodne są mierniki głównych obszarów osiągnięć podwładnych

4. Czy moi podwładni pragną współuczestniczyć w zarządzaniu i pozytywnie reagują na nadarzające się okazje przejęcia odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i wyniki.

Z odpowiedzi na postawione wyżej pytania wynika forma kontroli organizacyjnej jaką powinien zastosować menadżer.