W2: 27.10.2013r.

Paradygmat równowagi sytuacyjnej

- odrzuca się założenia o dominacji struktury nad człowiekiem i odwrotnie w imię osiągania równowagi między elementami organizacji.

- podnosi rangę czynnika jakim jest otoczenie. Dostrzega się zmienność każdego z tych czynników i ich współzależność

- ideą przewodnia jest poszukiwanie dynamicznej równowagi między tymi czynnikami.

Nurty:

Nurt systemowy

- jest wynikiem przeniesienia grunt zarządzania dorobku ogólnej teorii systemów i cybernetyki.

- wymaga holistycznego postrzegania organizacji. Wszystkie jej elementy i wszystkie zdarzenia w niej zachodzące są wzajemnie zależne.

- „Wszystko zależy od wszystkiego”

Nurt sytuacyjny

- podważa pogląd o uniwersalności praw, wytycznych, rozwiązań w sferze organizacji i zarządzania

- wskazuje na uzależnienie rozwiązań organizacyjnych od konkretnych sytuacji. Ważne jest jednak znalezienie właściwych cechy uzależniającej.

- w ramach badań w nurcie systemowym zajmowano się wpływem różnych czynników (wewnętrznych i zewnętrznych) na kształt struktur, wpływem nowych sytuacji i struktur na zachowania organizacyjne oraz efektywności organizacji.

Nurt prakseologiczny (Kotarbiński „Traktat o dobrej robocie”, Zieleniewski)

- prakseologia, nauka która poszukuje „dyrektyw praktycznych” sprawności działania

- zwraca się tu uwage na antynomiczność (przeciwstawność nowych dyrektyw, na ich sytuacjne uwarunkowanie).

- mamy tu typologię „walorów” kryteriów sprawnego działania (tj. skuteczność, korzystność i ekonomiczność) oraz jego procesualne strukturalne uwarunkowania.

Nurt gry organizacyjnej (Crozier, Friedberg, Zawiślak)

- przewidywalność zachowań organizacyjnych i ich wyników jest ograniczona ( ze względu na: niepewność otoczenia, słabość ludzkiej natury itd).

- człowiek w organizacji jest aktywnym uczestnikiem gry społecznej, ma własne wartości i cele, można je zmieniać, może próbować przewidywać zachowania innych i starać się nie reagować.

- do sytuacji tej są zatem adekwatnie założenia klasycznej teorii gier:

- uczestnicy dążą do osiągania własnych celów

- warunki gry są zmienne, zaś stałe są reguły gry

- wartość wyniku gry jest dla uczestników nieprzewidywalna a cenność różna

- mogą być tworzone i zmieniane koalicje

- wymagany jest wspólny język

- reguły gry są często łamane

- gra jest walką. W zarządzaniu zawiera elementy walki i współpracy. Nie musi być tu grą o sumie zerowej ( wygrana jednej nie musi oznaczać analogicznej przegranej drugiego )

- gra w organizacji toczyć się może o: dobra materialne, przywileje (ulgi, koncesje, zezwolenia), prestiż, lojalność, szacunek, warunki, możliwości działania (wpływy), informacje, czas wolny, władze itd.

W3: 27.10.2013

WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZADZANIA

WPROWADZENIE

[? Brak jednego slajdu]

- zwiększona dynamika i jej źródła

- paradygmaty procesowości, elastyczności i zmiany w koncepcjach zarządzania

- trudności identyfikacji i systematyzacji na poziomie paradygmatycznym

Orientacje w zarządzaniu

- Orientacja (podejście, nurt) w zarządzaniu – jest to pewna idea zarządzania zawarta w wartościach, wiodących wytycznych (paradygmatach), zasadach.

- Te wartości, zasady i wytyczne określają jakie podstawowe, wyróżniające cechy powinien mieć system zarządzania przedsiębiorstwem

- implementacja orientacji zarządzania (np. orientacji na zmiany) dokonuj się poprzez wdrażania i stosowania właściwych im koncepcji (np. Lean Menagment), metod i narzędzi zarządzania (np. just in time, kanaban)

- implementacja różnych orientacji zarządzania ma zazwyczaj charakter stopniowy i ewolucyjny, oraz jest rozłożona w czasie (średnio 2-3lata)

- stopnie zaawansowania poszczególnych orientacji (stopnie ich dojrzałości) w różnym czasie w określonym przedsiębiorstwie lub w tym samym czasie w różnych przedsiębiorstwach, często się różnią.

Dominujące tendencje

- Orientacja na jakość(TQM, Six Sigma, ISO 9000, 5S, just in time, kanban, FMEA, HACCP, kola jakości…)

- Orientacja na wyniki (controlling, autonomizacja jednostek wewnętrznych, budżetowanie, logistyka, just in time, kanban, VBM,…. )

- Orientacja na klienta (marketing, 4P, 7P, CRM, TQM,…)

- Orientacja procesowa (zarządzanie procesami, BPR, logistyka, just in time, kanban,…)

- Orientacja na człowieka (HRM, TQM, Lean Menagment, kaizen, ISO 9000, Six Sigma,…)

- Orientacja na zmiany ( Lean Menagment, just in time, kanban, 5S, Poka Yoke, BPR, benchmarking, organizacja wirtualna)

- Orientacja na wiedze ( zarządzanie wiedzą, organizacja ucząca się, organizacja inteligentna,…)

Orientacja na klienta

Za:

- silna rzeczywista i potencjalna konkurencja

- duży wpływ zachowań przedsiębiorstwa wobec klientów na poziom ich satysfakcji

- duża zmienność oferty rynkowej i potrzeb rynkowych

Przeciw:

- koszty stosowania odpowiednich metod i narzędzi

- ryzyko nieosiągnięcia zamierzonych rezultatów (niskiej skuteczności możliwych do zastosowania metod i narzędzi)

Orientacja na jakość

Za:

- duży wpływ jakości na poziom satysfakcji (i możliwości odejścia) klienta

- wysokie i rosnące standardy jakości

- duże potencjalne możliwości oddziaływania na jakość

- duże ryzyko wystąpienia niezgodności ze standardami

Przeciw:

- koszty stosowania odpowiednich metod i narzędzi

- ryzyko osiągnięcia nie zamierzonych rezultatów

Orientacja na wyniki

Za:

- konkretność, mierzalność deklarowanych celów

- duże ryzyko nieosiągnięcia celów

- istnieje możliwość obserwacji i pomiaru stanów pośrednich i ingerencji w tok działań

- istnienie silnej współzależności ogniw uczestniczących w osiągnięciu celów

Przeciw:

- koszty stosowania odpowiednich metod i instrumentów

- negatywny wpływ na: autonomiczne poczucie odpowiedzialności, na motywacje, na inicjatywę, na zaangażowanie

Orientacja na człowieka

Za:

- wysoki stopień zależności wyników od kompetencji i zachowań ludzi

- znaczna możliwość wpływu na dobór i kształtowanie istotnych cech ludzi i ich zachowań oraz kształtowanie relacji międzyludzkich

- duża zmienność potrzeb w zakresie kompetencji i zachowań ludzi

Przeciw:

- koszty stosowania odpowiednich metod i narzędzi

- ryzyko osiągnięcia nie zamierzonych rezultatów

- duże ryzyko zachowań oportunistycznych po stronie ludzi (w rezultacie także utraty cennego, pozyskanego dużym wysiłkiem zasobu ludzkiego)

Orientacja na procesy

Za:

- duża złożoność realizowanych procesów

- duża zmienność realizowanych procesów

- duże ryzyko zakłóceń w przebiegu procesów

Przeciw:

- ograniczona podzielność zasobów

- istotność poziomu specjalizacji funkcjonalnej i potrzeba znacznego wysiłku do jego podnoszenia

Orientacja na zmianę

Za:

- duże uzależnienie krótko- i długoterminowego położenia firmy od wpływów otoczenia

- złożoność, zmienność, nieprzewidywalność otoczenia

- kapitałochłonność, kosztowność i ograniczona „ruchliwość” zasobów

Przeciw:

- wysokie koszty (nakłady) finansowe i społeczne zmian

- wysoki, zakłócający wpływ zmian na bieżącą działalność i wyniki przedsiębiorstwa

- wysokie ryzyko niepowodzenia zmian

Orientacja na wiedzę

Za:

- wysoka „wiedzo chłonność” prowadzonej działalności

- wysoka „specyficzność” wykorzystywanej wiedzy

- wysoka dynamika zmian wykorzystywanej wiedzy

- wysokie ryzyko „wycieku” istotnych elementów wiedzy

Przeciw:

- wysokie koszty zarządzania wiedzą

- możliwość osiągnięcia ograniczonej skuteczności działań w zakresie zarządzania wiedzą

WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE - PROBLEMY

- problem współistnienia koncepcji (komplementarność, substytucyjność, alternatywność)

- problem ewolucji koncepcji, metod, narzędzi

- „mody” w zarządzaniu

- problem wyboru koncepcji

- pojawienie się kolejnych, nowych koncepcji i metod zarządzania prowadzi do zamętu, wątpliwości i kontrowersji (poziom poznawczy i aplikacyjny). Wiąże się to z trudnościami w:

• identyfikowaniu cech rdzennych dla poszczególnych cech

• sprecyzowaniu warunków urzeczywistnienia w praktyce

• określeniu wzajemnych relacji między koncepcjami

• antycypowaniu konkretnych skutków koncepcji i konsekwencji ich wprowadzenia