Koncepcje zarządzania

Temat pracy: Zarządzanie procesami

Pracę wykonały:

Marta Kalbarczyk 21238

Anna Pyczak 21102

Iwona Wawerek 21112

Spis treści

1. Ogólne pojęcie zarządzania.........……………………………………………..3

1.1. Początki zarządzania procesami…………….…………...…..…….....3

1.2. Założenia reengineeringu........……………………………….……....4

1.3. Zasady i charakterystyka reegineeringu...............................................4

2. Rodzaje i definicja procesów ...……………………………….............………6

2.1. Definicja procesu wg. wybranych autorów..........................................7

2.2. Rodzaje procesów…………………………………………………….7

3. Podejście procesowe w zarządzaniu..........…………..…………………..........8

3.1.Metody zarządzania procesami…………………………………….....8

3.2.Najbardziej znana metoda- Business Process Reengineering (BPR)....8

3.3.Założenia metody BPR…………………………………………..……8

3.4.Główne zasady koncepcji zarządzania procesami………….................9

4. Jak zarządzać procesami – struktura ....………………………...…………….9

4.1.Fazy zarządzania procesami……………………………..……………9

4.2.Identyfikacja procesów……………………………………..…………9

4.3.Modelowanie procesów………………………………..…………….10

4.4.Wprowadzenie procesów…................………………..……………..10

4.5.Kierowanie procesami/ ocena funkcjonowania……...………………10

5. Zarządzanie procesami biznesowymi ………………...……………………..12

5.1. Etapy zarządzania procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie......13

5.2. Szanse i zagrożenia zarządzania procesami biznesowymi.................14

6. Zarządzanie procesami na przykładzie dealera samochodów firmy Nissan...16

6.1. Opis działań i procesów w firmie P.P.U.H J.M. Mazur Sp. z o.o......17

6.2. Jakość prowadzonych usług .....…………………………..………...19

6.3. Sterowanie procesami …………………..…………………………..21

Bibliografia……………………………………………………………….…….23

1. Ogólne pojęcie zarządzania

Zadaniem nauki i organizacji jest zarządzanie człowiekiem i jego efektywnością.  
W czasie pracy w grupie człowiek nabywa umiejętności oraz uczy się jak działać pod presją wynikającą z czasu oraz z efektywnością wykonywanej czynności. Postępująca technologia
i rozwiązania przypadkowych problemów prowokują rozwój przedsiębiorstwa, które
z biegiem nowych innowacji wdraża nowe projekty i systemy zarządzające. Wyszkoleni pracownicy są bardziej efektywni.

Od bardzo dawna przedsiębiorstwa poszukiwały sposobu na zwiększenie produkcji i wiedzy pracowników. Cykl wdrażanych nowoczesnych rozwiązań i norm dla firm pozwolił na szkolenia, modernizację oraz na zwiększenie zapotrzebowania na daną dziedzinę którą zajmuje się przedsiębiorstwo.

Z biegiem czasu pracownicy podwyższali swoją wiedzę oraz doświadczenia co pozwoliło im na lepsze decydowanie oraz na lepsze kierowanie odpowiednimi procesami
w przedsiębiorstwie.

Istnieje wiele definicji zarządzania procesowego. Ogólnie zasadą jest ciągłe usprawnienie tego systemu.

Możemy wyróżnić 2 definicje zarządzania¹:

- szerokie:

oznacza ciągłe i schematyczne stosowanie odpowiednich koncepcji oraz metod i technik, które oddziałowywują na te procesy. Zarządzanie to ma na celu w pełni realizować obrane cele organizacji.

- wąskie:

oznacza szczegółową kontrolę realizacji w przedsiębiorstwie.

1. Początki zarządzania procesami

W latach dziewięćdziesiątych nastąpił przełom w organizacji zarządzaniem przedsiębiorstwem i w życie weszła koncepcja BPR (Business Process Reengineering), która na pierwszym miejscu stawiała zarządzający proces. Proponowała ona odmienne spojrzenie na organizację przez przekrój wysterowanych w niej procesów. Głównym czynnikiem było zwiększenie początkowych nakładów przy równoczesnej minimalizacji elementów, które są zbędne przy procesie. BPR jest tak opracowany, że można go wykorzystać do wszystkich procesów obowiązujących w przedsiębiorstwie.

Głównym założeniem tej koncepcji było wprowadzenie RADYKALNYCH ZMIAN
i przejście ze struktur funkcjonalnych (hierarchicznych) na procesowe (poziome). Umiejętność wykorzystania intelektualnego potencjału wszystkich pracowników, jak również wprowadzanie nowych technologii informatycznych, ułatwiających funkcjonowanie organizacji to główne czynniki w rozwoju nowych przedsiębiorstw. Takie podejście ułatwia wprowadzenie rewolucyjnych zmian w funkcjonowaniu firmy, które są charakterystyczne dla koncepcji BPR.

1. Założenia reengineeringu²:

- fundamentalny:

rozpoczyna się bez założeń i bez danych, gdyż często okazuje się przestarzały i błędny.

- radykalny:

zamiast wprowadzania powierzonych czy stopniowych zmian postuluje się zmianę wszystkich istniejących struktur i procedur oraz zaprojektowanie zupełnie nowych sposobów wykonywania pracy, należy zaprojektować procesy, które powinny być realizowane
w przedsiębiorstwie.

- dramatyczny:

ma na celu dokonanie wyraźnego skoku przełomowej poprawy działalności firmy, a nie niewielkich, stopniowych ulepszeń.

- proces:

wskazuje, że praca w dzisiejszych organizacjach powinna być skupiona na procesach, a nie na stanowiskach pracy, funkcjach i zadaniach.

1. Zasady i charakterystyka reegineeringu³:

- Działanie powinno się ograniczyć wokół wyników, a nie wokół zadań.

Chodzi o połączenie odpowiedzialności realizowanych projektów przez oddanie go jednej osobie lub grupie.

- Użytkownicy wyniku procesu powinni być organizatorami tego procesu.

Osoby korzystające z efektów procesu powinny zaangażować się w jego realizację. Pozwala to na skrócenie czasu realizacji i zmniejszenie kosztów.

- Zasoby przestrzenne rozproszone należy traktować tak, jakby się znajdowały
w jednym miejscu.

Zasada ta umożliwia swobodny dostęp do informacji.

- Procesy równoległe należy koordynować w trakcie ich wykonywania.

Procesy prowadzone w ten sposób znacznie wydlużaja czas wynonywania pracy.

- Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a oddalone przestrzennie kierownictwo ma wyłącznie prawo kontroli decyzji.

Pracownicy powinni samodzielnie podejmować decyzje co powodowałoby zmniejszenie ilości stanowisk kierowniczych.

- Gromadzone informacje powinny spływać do jednego ogólnie dostępnego banku danych.

Dane należy zapisywać w miejscu jego powstania i powinny być dostępne dla wszystkich pracowników.

1. Rodzaje i definicja procesów

Każde przedsiębiorstwo jest zbiorem procesów, które połączone ze sobą, nadają funkcjonalną strukturę organizacyjną . Każdy proces w przedsiębiorstwie jest dokładnie zaplanowany i z chwilą jego rozpoczęcia następują poszczególne etapy które, muszą zakończyć owy proces. Narzędzia i surowce są niezbędne do osiągnięcia końcowego efektu.

Proces jest działaniem, w którym odpowiednio dobrane czynniki umożliwiają sukcesywnie wykonywać prace , jaka została przypisana temu procesowi. Do każdego procesu dobrane są odpowiednie narzędzia, surowce, produkty, które łączą się ze sobą w całość i trafiają do klienta.

Proces można podzielić za trzy etapy :

- wejście (zamówienie - zleceniodawca)

- realizacja (produkcja, obróbka, przerobienie)

- wyjście (odbiór, dostarczenie do zleceniodawcy).

Etap „wejścia” określa nam czego potrzebujemy, np: narzędzia, materiały itd. aby wykonać zamówioną przez zleceniodawcę usługę.

Kolejny etap jest najważniejszy. Dostosowanie odpowiedniej metody, narzędzi
i wykwalifikowanych pracowników umożliwi przedsiębiorstwu szybką realizację zamówienia. Na tym etapie mogą czasami pojawić się błędy ze źle dobranych narzędzi oraz ze złej organizacji pracy.

Etap „ wyjścia” jest to etap rozliczenia się ze zleceniodawcą z wykonanej pracy oraz rozliczenie się za zamówienie. Bardzo ważne jest aby wykonana usługa przeszła przez kontrolę jakości i spełniała wszystkie wymogi producenta.

Rys.1 opracowanie własne wg A. Bitkowska, Zarządzanie procesowe, w: E. Weiss, Podstawy i metody zarządzania, str.228

1. Definicja procesu wg. wybranych autorów :

Definicja procesu	Autor
Proces jest ciągiem powiązanych ze sobą działań, które doprowadzają do przekształcenia nakładów w produkt procesu	Manganelli R.L. , Klein M.M
Kompletny od początku zbiór czynności, które razem tworzą wartość dla klienta	Hammer M. Champy J.
Proces może być rozumiany jako łańcuch wartości. Poprzez swój wkład w tworzenie lub dostarczenie produktu czy też usługi, każda kolejna czynność w procesie powinna dodawać wartości efektu wcześniejszej czynności.	Rummier A.G. , Brache A. P.

Tab.1 A. Bitkowska, Zarządzanie procesowe, w: E. Weiss, Podstawy i metody zarządzania, str. 227

1. Rodzaje procesów

W koncepcji zarządzania możemy wyróżnić 3 rodzaje procesów :

- podstawowy:

Charakteryzuje się tym, że występuje na „WEJSCIU” i „WYJŚĆIU„

Jest to bezpośredni kontakt z klientem, który jest prowadzony w całym procesie, tak aby wykonana usługa spełniała wszystkie właściwości.

- pomocniczy:

Jest to proces, który dostarcza wszystkich potrzebnych narzędzi, informacji oraz technologii. Wspomagają cały proces tak aby na np. na etapie produkcji nie wystąpiły nieprzewidziane wypadki.

- zarządzania:

Służy do nadzorowania powyższych procesów i rozmieszczania zadań do poszczegółnych komórek organizacyjnych tak aby praca na stanowiskach przebiegała poprawnie.

1. Podejście procesowe w zarządzaniu

   1. Metody zarządzania procesami

Możemy wyróżnić dwa sposoby prowadzenia podejścia procesowego: rewolucyjny
i ewolucyjny. Metoda rewolucyjna oznacza restrukturyzację i gruntowne odnawianie wszystkich procesów. Natomiast metoda ewolucyjna zakłada ciągłe doskonalenie procesów już istniejących. Sposoby te współistnieją ze sobą, uzupełniając się wzajemnie. Ważne jest jednak, że zbyt częste wprowadzanie radykalnych zmian w przedsiębiorstwie może doprowadzić do zakłóceń, natomiast zbyt rzadkie- cofanie się w rozwoju.⁴

1. Najbardziej znana metoda- Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) to metoda zdefiniowana przez M. Hammer i J. Champy jako “fundamentalne i radykalne przeprojektowanie ponownego rozpatrzenia procesów organizacyjnych, w celu osiągnięcia poprawy drastycznie aktualnego poziomu kosztów i szybkości. Tworzenie wartości dla klienta jest głównym czynnikiem dla BPR(…)”.⁵

W definicji BPR można wyróżnić pewne kluczowe słowa:

• Fundamentalny- reengineering zaczyna się od podstaw, bez żadnych starych założeń.

• Radykalny- zmiana wszystkich istniejących struktur i procedur, zupełnie nowe sposoby wykonywania pracy.

• Dramatyczny- przełomowa poprawa działalności firmy, wyraźna odmiana.

• Proces- praca we współczesnych organizacjach powinna być skupiona naprocesach,
  a nie na stanowiskach pracy.

Metoda ta jest wysoce ryzykowna, wykorzystywana najczęściej w przypadku istotnych zmian: zmiany rynków, konkurencji, wymagań klientów, technologii, obszaru działania firmy, jej kluczowych kompetencji, czynników sukcesu.

1. Założenia metody BPR

• Orientacja na procesy.

• Radykalne przeprojektowanie procesów.

• Odejście od struktury funkcjonalnej.

• Delegowanie uprawnień.

• Odpowiedzialność i zadania pracowników.

• Wdrażanie systemów informatycznych w szerokim zakresie.

  1. Główne zasady koncepcji zarządzania procesami

• Działanie powinno się organizować wokół wyników, a nie wokół zadań.

• Użytkownicy wyniku procesu powinni być organizatorami tego procesu.

• Zasoby przestrzennie rozproszone należy traktować tak, jakby się znajdowały w jednym miejscu.

• Procesy równoległe należy koordynować w trakcie ich wykonywania.

• Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a oddalone przestrzennie kierownictwo ma wyłącznie prawo kontroli decyzji.

• Gromadzone informacje powinny spływać do jednego ogólnie dostępnego banku danych.⁶

  1. Podejście procesowe stanowi podstawę tworzenia systemów zarządzania jakością, zgodnych z wymaganiami norm serii ISO 9000:2000

1. Jak zarządzać procesami- struktura

   1. Fazy zarządzania procesami

W strukturze zarządzania procesami można wyróżnić następujące fazy:

• Identyfikacja procesów

• Modelowanie procesów

• Wprowadzanie procesów

• Kierowanie procesami/ ocena funkcjonowania.⁷

  1. Identyfikacja procesów

OBEJMUJE: dokonanie wyboru spośród rozpatrywanych wariantów, mapowanie procesów (wizualizacja graficzna), przeprowadzenie analizy.

CELE:

• Zwiększenie efektywności działań

• Strukturalizacja działań (zdecydowanie czynności, decyzji, dokumentacji)

• Opis przebiegu procesu w organizacji, w układzie dynamicznym (czas, jakość, koszty)

• Opis przebiegu procesu w organizacji, w układzie przestrzennym (jednostki organizacyjne)

• Wprowadzenie zasady wewnętrznego urynkowienia.

  1. Modelowanie procesów

• Optymalizacja procesów

• Konstruowanie modelu procesu- zaprojektowanie lub przeprojektowanie procesu, który pozwala na dokonanie jego analizy, ocenę spójności, symulację działań, oszacowanie kosztów.

• System informatyczny pozwalający zarządzać kolejnymi procesami.

  1. Wprowadzenie procesów

• Zapewnienie warunków do sprawnego wdrożenia i funkcjonowania wcześniej modelowanych procesów.

  1. Kierowanie procesami/ ocena funkcjonowania

• Zestaw parametrów mierzalnych, charakteryzujących i sposób pomiaru wielkości, przyjmowanych przez te parametry.

• Poziom graficznych wielkości poszczególnych parametrów i sposób generowania sygnałów o osiągnięciu lub przekroczeniu wielkości granicznej.

Każdy z procesów powinien być opisany, aby umożliwić osobom realizującym poszczególne czynności ich wypełnianie. Opis ten może mieć różną postać. Najlepszy sposób to opis w postaci tabelarycznej. Opis ten powinien zawierać: dane wejściowe, wyjściowe, właściciela procesu, cel procesu, kolejne etapy i czynności przypisane do konkretnych osób, miernik procesu ze wskaźnikiem sukcesu.

MAPA PROCESU to istotne pojęcie związane z podejściem procesowym. Jest to uporządkowany obraz struktury procesów, wzajemnych relacji i powiązań, z uwzględnieniem kolejności wykonywanych czynności. Stanowi dynamiczny obraz przedsiębiorstwa
w odróżnieniu od statycznego schematu struktury organizacyjnej.

W firmie zarządzanej procesowo niemożliwe staje się utrzymanie dotychczasowej

struktury i sztywności stanowisk. Dotychczas pracownicy zajmowali się jedynie wąskim

wycinkiem danego procesu, ich praca nie wymagała wysiłku umysłowego ani kreatywności.

Często uważali swoją pracę za nudną - przez lata wykonywali te same czynności i nie widzieli

szansy na zmianę zadań. Tradycyjna struktura niszczyła wszelkie przejawy indywidualizmu -

od myślenia byli szefowie a załoga jedynie wcielała ich plany w życie. Teraz, gdy pracownicy

zyskują autonomię, struktura „piramidy” ulega wyraźnemu spłaszczeniu. Ta zmiana wynika
z samej istoty nowoczesnego, szybkiego procesu, który posiada krótki kanał komunikacyjny.

Liczba szczebli w hierarchii pomiędzy top managementem a pracownikami liniowymi ulega

drastycznemu zmniejszeniu dzięki eliminacji kierowników średniego szczebla. Rola tych

ostatnich w praktyce polegała na przekazywaniu informacji między managerami najwyższego

szczebla, decydującymi o strategii i kierunkach rozwoju a kierownikami liniowymi faktycznie

zarządzającymi ludźmi, sporządzaniu analiz, sprawozdań, interpretacji, tłumaczeniu strategii

na język procedur operacyjnych. Pojawia się więc pytanie - jak powinna wyglądać struktura

organizacji? Przede wszystkim nie mają już znaczenia piony funkcjonalne - należy

zredukować do minimum sztuczne podziały w firmie. Dyrektor IBM Credit twierdzi:

„Schemat organizacyjny firmy? - mamy taki, ale się nim nie posługujemy. Struktura naszej

firmy stała się, jak to można powiedzieć >>gromadą ludzi wykonujących pracę<<”. Dzięki

takiemu rozumowaniu pracownicy traktują siebie nawzajem jako zgrany zespół, który posiada

jasno sprecyzowany cel.⁸

5. Zarządzanie procesami biznesowymi

Jedną z najbardziej popularnych koncepcji zarządzania wykorzystywaną przez przedsiębiorstwa w ciągu ostatnich lat jest zarządzanie procesami biznesowymi (BPM – Business Process Management).

Koncepcja ta usprawnia działania przedsiębiorstwa, zwiększa jego efektywność a tym samym zwiększa jego konkurencyjność wśród przedsiębiorstw na rynku.

Zarządzanie procesami obejmuje takie same składniki, jak zarządzanie organizacją⁹:

1. Zarządzanie celami,

2. Zarządzanie efektywnością,

3. Zarządzanie zasobami,

4. Zarządzanie na styku między działami.

Zarządzanie celami – polega na ustaleniu celów dla każdej czynności w procesie.

Zarządzanie efektywnością – polega na regularnej kontroli procesów – korekta błędów, możliwość zmiany celów procesów, zbieranie opinii na temat procesów, przekazywanie informacji o wynikach.

Zarządzanie zasobami – polega na zapewnieniu niezbędnych do realizacji procesów zasobów, np. personel, wyposażenie, środki finansowe.

Zarządzanie na styku między działami – zarządzanie tzw. „białymi plamami” między czynnościami w procesie.

Zarządzanie procesami stanowi dynamiczną metodę zarządzania przedsiębiorstwem. W zarządzaniu procesami następuje reorientacja przestrzeni postrzegania i funkcjonowania organizacji gospodarczej¹⁰.

Cele zarządzania procesami sprowadzają sie do możliwie najlepszego zaspokojenia potrzeb klientów poprzez poprawę skuteczności i efektywności funkcjonowania procesów¹¹.

Wytyczne do wdrażania zarządzania procesami

Należy dużo czasu poświęcić na szkolenia uświadamiające, na czym polega zmiana w kierunku tworzenia realiów działania organizacji procesowej. Szkolenia powinny być przeprowadzone zarówno przed projektowaniem procesów, jak i po opracowaniu projektu.
Projekt powinien zawierać nie tylko docelowy kształt rozwiązań procesowych, lecz także harmonogram zmiany i przejścia przez kolejne etapy wdrażania. Harmonogram powinien być elastyczny, czyli uwzgledniać i dostosowywać się do tempa uczenia się przez pracowników kolejnych etapów wtajemniczenia w działaniu nowej organizacji.
Wdrażanie rozwiązania musi być konsekwentne. Zazwyczaj ujawniają się jednostki lub grupy pracowników zainteresowane upadkiem realizacji projektu z różnych przyczyn, typowych dla zmiany o charakterze generacyjnym.
Projekt zmian powinien być kompleksowy, co oznacza, że w jego skład powinna wchodzić nie tylko koncepcja przebiegu procesów i inne techniczne składniki systemu, lecz także komponenty systemu, w tym przede wszystkim dotyczące zasad zarządzania wiedzą i zasobami ludzkimi (system wynagradzania, doboru, awansowania, oceny itp.)
Bardzo ważne jest stałe monitorowanie zmiany, a zwłaszcza utrwalania wdrożonych już rozwiązań i uświadamiane powszechnie niedoskonałości w przebiegu tego procesu. Nie należy pod żadnym pozorem pozostawiać biegu spraw bez analizy przyczyn powstawania dysfunkcji.

Źródło: P. Gajewski, Organizacja procesowa. Projektowanie i konfiguracja, PWE, Warszawa 2007, s. 182.

5.1. Etapy zarządzania procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie

Wyróżniamy 4 etapy zarządzania procesami w organizacji¹²:

1. Identyfikacja procesów,

2. Modelowanie procesów,

3. Wprowadzenie procesów,

4. Kierowanie procesami (tzw. Controlling procesów).

Identyfikacja procesów – etap początkowy zarządzania procesami w przedsiębiorstwie. Identyfikacja ma na celu ustalenie jakie procesy należy wprowadzić w danej organizacji.

Modelowanie procesów – drugi etap zarządzania procesami. Ma na celu ustalenie jak powinny wyglądać wprowadzane procesy aby jak najlepiej zrealizować cele firmy i jej klientów.

Wprowadzenie procesów – etap mający na celu zapewnienie warunków pozwalających na sprawne wdrożenie i funkcjonowanie zaplanowanych wcześniej procesów. Znaczenie ma tu także wcześniejsze przygotowanie przedsiębiorstwa i jego pracowników do zmian.

Kierowanie procesami (tzw. Controlling procesów) – to ostatni proces zarządzania procesami biznesowymi. Polega na stałym kontrolowaniu i obserwowaniu badanego procesu.

5.2. Szanse i zagrożenia zarządzania procesami biznesowymi

Po wdrożeniu zarządzania procesami powstaje pytanie czy wdrożona koncepcja przyniesie oczekiwane efekty a jeśli nie ma odpowiedzi na to pytanie po jakim czasie pojawią się rezultaty.

Zależności między wynikami przedsiębiorstwa a zarządzaniem procesami¹³:

- istnieje silny związek pomiędzy zarządzaniem procesami a wynikami firmy,

- istnieje bardzo silny związek pomiędzy zarządzaniem procesami a klimatem zaangażowania i współpracy,

- zarządzanie procesami wyraźnie zwiększa komunikację społeczną,

- zarządzanie procesami wyraźnie zmniejsza konflikty wewnętrzne.

Na przykładzie wielu prowadzonych badań zaobserwowano, że praca zespołowa, świadomość pracowników o roli w procesie i znajomość zakresów ich odpowiedzialności przyczyniają się do lepszej, bardziej efektywnej i harmonijnej pracy i a także współpracy między pracownikami.

Oprócz pozytywnych stron istnieje wiele zagrożeń i w konsekwencji brak odpowiednich efektów, na które można napotkać przy wdrażaniu zarządzania procesami:

- bez mierzenia procesów i zmian w strukturach organizacyjnych zarządzanie procesami nie przyniesie poważniejszych rezultatów,

- bez mierników procesów i poziomych uprawnień praca zespołowa nie będzie efektywna,

- potraktowane jako cel sam w sobie tworzenie dokumentacji procesów i szerzenie świadomosci odkrytych zależności wewnątrz firmy nie przyniesie znaczących efektów.

- zorientowana na procesy kultura organizacyjna jest konsekwencją wdrożenia zarządzania procesami, nie stanowi natomiast jego przyczyny¹⁴.

5. Zarządzanie procesami na przykładzie dealera samochodów firmy NISSAN

Przedsiębiorstwo Produkcyjno Usługowo Handlowe J.M. Mazur Sp. z o.o. z siedzibą w Wałbrzychu zostalo założone na podstawie aktu notarialnego w dniu 01.03.1991r. przez Jerzego Mazura, który jest wlaścicielem, jak też pełni funkcję Prezesa Zarządu.

Przedsiębiorstwo rozpoczęło dzialalność 01.12.1995r. Przedmiotem działalności spółki jest sprzedaż, obsługa i naprawa pojazdów mechanicznych.

Od 1995 roku spólka działała w strukturach Nissan Poland, a od 2006 działa w Nissan Sales Central & Eastern Europe, które wlasnościowo i organizacyjnie jest w pełni zintegrowane
z Nissan Motor Corporation.

JM Mazur współpracuje z Nissan Sales Central Eastern Europe w zakresie:

- sprzedaży samochodów nowych,

- sprzedaży samochodów używanych,

- kompleksowej obsluge w zakresie kredytowania i leasingu,

- kompleksowa obsługi ubezpieczeń komunikacyjnych,

- obsługi serwisowej gwarancyjnej,

- obsługi serwisowej pogwarancyjnej,

- sprzedaży części zamiennych,

- sprzedaży akcesorii samochodowych¹⁵

W firmie działają następujące działy: Biuro Obsługi Technicznej, Biuro Części Zamiennych, Biuro Sprzedaży Samochodów, Serwis, Dział przygotowania samochodów rajdowych, Kasa, Księgowość, Kadry, Administracja.

Przedsiębiorstwo jest wiodącym dealerem Nissana na Dolnym Śląsku, o czym świadczą wyniki sprzedaży za ubiegły rok. Także zyski z prowadzenia sprzedaży części zamiennych świadczą o dobrej sytuacji firmy i dobrze rokują na przyszłość. Firma zatrudnia wysokiej klasy specjalistów serwisowych oraz wykwalifikowany personel biurowy.

Swoim zasięgiem obejmuje takie miasta jak: Wałbrzych, Wrocław, Jelenią Górę, Świdnicę, Kłodzko.

6.1. Opis działań i procesów w firmie P.P.U.H J.M. Mazur Sp. z o.o.

1. Zarządzanie zasobami finansowymi, określanie środków finansowych, kontrola płynności finansowej.

Zachodzi pomiędzy dyrekcją, księgowością, a komórkami odpowiedzialnymi za sprzedaż
i przynoszenie zysków.

2. Proces doposażenia aut.

Polega na oferowaniu klientowi dodatkowego wyposażenia do zakupionego przez niego pojazdu. Przebiega pomiędzy biurem sprzedaży samochodów a biurem sprzedaży akcesoriów i serwisem, gdzie auto jest doposażane.

3. Proces zamawiania części.

Przebiega pomiędzy wszystkimi komórkami odpowiedzialnymi za obrót akcesoriami, częściami zamiennymi i gwarancyjnymi.

4. Proces planowania startów w rajdowych mistrzostwach Polski.

Dyrekcja wyznacza cel minimum, który musi być osiągnięty w aktualnym sezonie. Odpowiedzialna za jego zrealizowanie jest komórka zajmująca się sportami rajdowymi.

5. Wizja rozwoju przedsiębiorstwa, spełniająca oczekiwania klienta i zarządu.

Są to dyrektywy zarządu spółki, które muszą być wprowadzone przez dyrekcję przedsiębiorstwa.

6. Kontrola jakości pracy, przestrzegania przepisów BHP, a także zarządzeń dyrekcji. Poszerzanie kwalifikacji pracowników.

Opis procesów przebiegających w firmie J.M. Mazur Sp. z o.o. i osoby odpowiedzialne za te procesy:

Właściciel procesu	Proces
Dyrektor Finansowy	- Zarządzanie zasobami finansowymi, określenie środków finansowych, kontrola płynności - Zestawienie wynikowe (przychody i rozchody) - Regulowanie płatności – fakturowanie - Planowanie finansowe - Pozyskiwanie i podział finansów
Kierownik Serwisu	- Kontrola systemu dokonywania napraw - Stworzenie procedur określających poziom świadczonych usług - Kontrola przeprowadzonej naprawy - Wprowadzenie w życie nowych procedur - Kontrola pracy - Zatwierdzanie naprawy
Kierownik Kadr	- Zapewnianie właściwej struktury kwalifikacji pracowników zgodnych z wymogami - Zatwierdzenie zgłoszeń - Ustalanie wymaganych kwalifikacji - Określenie potrzeb szkoleń - Zatwierdzenie zgłoszeń
Dyrektor magazynu	- Określenie potrzeb zakupów wybranego asortymentu i ocena jego przydatności - Sporządzanie sprawozdań z realizacji dostaw i ich upłynniania oraz z poniesionych kosztów - Zarządzanie czynnościami związanymi z obsługą klienta - Kontrola i zarządzanie zasobami materiałowymi
Główny księgowy	- Płynność dokumentacji finansowej - Wystawianie dokumentów faktur zakupu sprzedaży - Regulowanie płatności - Fakturowanie klientów i kontrahentów - Sprawdzanie płynności finansowej
Kierownik Serwisu	- Proces naprawy gwarancyjnej - Otrzymanie zlecenia od klienta - Analiza wskazanych wad - Dokonanie naprawy - Analiza stanu pojazdu - Analiza możliwości naprawy. Ocena słuszności roszczeń. Wydanie polecenia mechanikom.

6.2. Jakość prowadzonych usług

Jakość - to zbiór cech produktu i stopień spełnienia przez produkt wymagań - jest jednym
z najważniejszych kryteriów oceny produktu przez jego nabywcę.

Głównymi cechami decydującymi o jakości wyrobu są :

Sprawność funkcjonowania - określona stopniem zaspokojenia potrzeb w zakresie zastosowania, wydajności, dokładności i ekonomiczności pracy wyrobu.

Trwałość - oznaczona okresem zastosowania, w ciągu którego wyrób zachowuje swe właściwości użytkowe.

Niezawodność funkcjonowania - która oznacza prawdopodobieństwo, że wyrób będzie sprawnie funkcjonował w określonych warunkach w ciągu określonego czasu.

Czynniki, które były brane pod uwagę przy ustalaniu systemu jakości w firmie P.P.U.H J.M. MAZUR :

- status zakładu (firma prywatna),
- wielkość zakładu,
- struktura organizacyjna firmy,
- mentalność kierownictwa i pracowników,
- średni wiek personelu,
- powody opracowywania lub zmiany systemu jakości,
- struktura sprzedaży i rynki zbytu,
- strategia działalności firmy,

- mocne i słabe strony firmy oraz wytwarzanych wyrobów lub usług,

- przygotowanie personelu (przeprowadzone szkolenia).

Każda procedura w firmie ma określony cel, zakres (obszar stosowania) jest jasno określona. Podaje kto jest odpowiedzialny za ich przeprowadzenie (nie zawsze wykonawca), zalecenia dla sterowania dokumentem i jego rewizji, oraz zapewnienie że jest on aktualizowany oraz dowód, że dokument jest przejrzany i zatwierdzony przez kierownika odpowiedzialnego za kompleks działań ujętych w procedurze.

Proces kontroli jakości

W przedsiębiorstwie bardzo ważną rolę odgrywa proces kontroli jakości. Przebiega on podczas zarówno podczas napraw jak i podczas sprzedaży asortymentu.

Kontrolą jakości zajmuje się specjalnie do tego celu przeznaczona komórka. Głównym jej celem jest kontrolowanie jakości wyrobów, kontrola nad prawidłowym wykonaniem produktu.

Główne cele to :

- Świadczenie wysokiej jakości za niską cenę.
- Prawidłowe wykonywanie napraw blacharsko-lakierniczych i gwarancyjnych
- Odpowiednie oznakowanie sprzedawanych akcesoriów [nazwa produktu, producenta, cena, charakterystyka tj. nadanie kategorii (I, II, III, brak), jakości].
- Informacje czytelnie umieszczone na produkcie.

Akcesoria sprzedawane, w firmie są tylko oryginalnymi produktami Nissana i są najwyższej jakości.

Powyższe przykłady świadczą o wysokiej jakości świadczonych usług. Przedsiębiorstwo posiada odrębny dział zajmujący się zarządzaniem jakością, dzięki czemu dostarcza na rynek usługi najwyższej jakości i zdobywają dużą liczbę klientów.

Koszty jakości są tak samo określane w budżecie firmy, mierzone i analizowane jak koszty np. utrzymania, projektowania, wytwarzania itp.

Analiza kosztów jakości jest znaczącym narzędziem zarządzania zapewniającym:
- ocenę ogólnej efektywności zarządzania jakością,

- środki wyznaczające problemy i priorytety działania.

Koszty można podzielić na kategorie:

- kosztów związanych z niespełnieniem wymagań (koszty związane ze złą jakością tworzą tzw. górę lodową kosztów, w której największe straty związane z utrata zamówień, klientów, zła opinia rynkowa stanowią znacząca cześć kosztów, która jest trudna do oszacowania)
- kosztów oceny spełnienia wymagań jakościowych (weryfikacja, audity jakości, wyposażenie do kontroli i badań oraz koszty oceny poddostawców)

- kosztów zapobiegania (wymagają określenia wymagań jakościowych, planowania jakości, zapewnienia jakości, szkolenia).

Dodatkowo można koszty podzielić na:

- koszty wewnętrzne (koszty wyrobów złomowanych, naprawy, powtórnej kontroli, obniżenia jakości wyrobu, straty wynikające z dodatkowych działań i koszty analizy powstania braku)

- koszty zewnętrzne (naprawy i obsługa serwisowa, naprawy i obsługa gwarancyjna, reklamacje, zwroty i utrata zaufania do producenta, którą trudno jest oszacować)

3. Sterowanie procesami

Proces napraw gwarancyjnych można usprawnić poprzez zatrudnienie większej ilości mechaników co wpłynie dodatnio na czas przeprowadzonej naprawy.

Przy zakupie nowoczesnych urządzeń także czas realizacji usługi ulegnie skróceniu
w sposób na tyle odczuwalny, że klient będzie zadowolony z jakości obsługi.

Proces sprzedaży samochodów.

Poprzez wcześniejsze uzgodnienie z klientem jego preferencji co do konfiguracji modelu skraca się czas na dostosowanie auta do potrzeb nabywcy.

Proces sprzedaży części.

Przy natychmiastowej realizacji zamówień i dobrym przepływie informacji z magazynem czas oczekiwania na zamówione części skraca się do niezbędnego minimum. Co powoduje szybszy przepływ gotówki i większą zdolność finansową firmy.

BIBLIOGRAFIA

1. Weiss E. „Podstawy i metody zarządzania”

2. Bitkowska A. „ Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie” VIZJA PRESS & IT, Warszawa 2009

3. http://www.valuebasedmanagement.net/methods_bpr.html

4. http://www.q-mam.ae.wroc.pl/

5. Rummler A. G., Branche A. P. „Podnoszenie efektywności organizacji” PWE, Warszawa 2000

6. Perechuda K. „Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości – koncepcje, modele, metody” Wydawnictwo Placet, Warszawa 2000

7. Gruchman G. B. „Zarządzanie procesami i wyniki firmy – dowody oraz wnioski”, w: http://www.gruchman.pl/20002002/cormack_Internet.htm z dn. 05.0108.

8. http://www.jmmazur.com/main.php?xid=1&item=2 z dnia 24.11.2010 r.

---

1. E. Weiss, Podstawy i metody zarządzania, str. 222↩

2. A. Bitkowska, Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, VIZJA PRESS & IT, Warszawa 2009, s. 34.↩

3. A. Bitkowska, Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, VIZJA PRESS & IT, Warszawa 2009, s. 36.↩

4. Weiss E., Podstawy i metody zarządzania, str. 231↩

5. http://www.valuebasedmanagement.net/methods_bpr.html↩

6. Weiss E., Podstawy i metody zarządzania, str. 233- 234↩

7. Tamże, str. 238-244↩

8. http://www.q-mam.ae.wroc.pl/↩

9. A. G. Rummler, A. P. Branche, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000, s. 51↩

10. K. Perechuda, Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości – koncepcje, modele, metody, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2000, s. 88↩

11. A. Bitkowska, Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, VIZJA PRESS & IT, Warszawa 2009, s. 79.↩

12. A. Bitkowska, Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, VIZJA PRESS & IT, Warszawa 2009, s. 83.↩

13. G. B. Gruchman, Zarządzanie procesami i wyniki firmy – dowody oraz wnioski, http://www.gruchman.pl/20002002/cormack_Internet.htm z dn. 05.0108.↩

14. G. B. Gruchman, Zarządzanie procesami i wyniki firmy – dowody oraz wnioski, http://www.gruchman.pl/20002002/cormack_Internet.htm z dn. 05.0108.↩

15. Strona http://www.jmmazur.com/main.php?xid=1&item=2 z dnia 24.11.2010 r.↩