Nazwa ośrodka: Centrum Informacji Gospodarczej przy Stowarzyszeniu "Wolna Przedsiębiorczość" w Gdańsku, PARP
Tytuł pakietu: Zarządzanie strategiczne – wykorzystanie zasobów ludzkich
Grupa: Zarządzanie przedsiębiorstwem
Data aktualizacji: 13.06.03r.
Arthur A. Thomson i A.J. Strickland wymieniają trzy poziomy strategii:
przedsiębiorstwa (strategia kształtowana przez naczelne kierownictwo. Na tym poziomie dwoma głównymi pytaniami są: Jakimi rodzajami działalności przedsiębiorstwo powinno się zajmować?; Jak rozdzielać zasoby między te rodzaje działalności?)
jednostki operacyjnej lub rodzaju działalności (strategia ta służy sterowaniu interesami i operacjami określonej jednostki gospodarczej)
dziedziny funkcjonalnej (strategia na poziomie funkcjonalnym tworzy ramy dla zarządzania takimi funkcjami jak: finanse, prace badawcze i rozwojowe, marketing, produkcja, zasoby ludzkie).
W zarządzaniu strategicznym koncentruje się uwagę przede wszystkim na najkorzystniejszych rozwiązaniach, które przynoszą największe efekty. W warunkach polskich najkorzystniejszy potencjał wykazują zasoby ludzkie. Ponadto ludzie są niewątpliwie najważniejszym zasobem organizacji, którego rola ma w dobie rozwoju usług i wysokiej technologii stale rosnące znaczenie.
Wartości kulturowe przedsiębiorstw
Każda organizacja (przedsiębiorstwo) posiada własną kulturę, która jest wypadkową zarówno działań przemyślanych i zamierzonych, jak i przypadkowych. Kultura ta zawiera elementy formalne i nieformalne. Zgodnie z definicją S.R. Olsona – kultura organizacji to zbiór norm, zachowań, pojęć, wartości, rytuałów i ceremonii, postaw i przekonań podzielanych przez członków danej organizacji.1 Wiele światowych firm przywiązuje duże znaczenie do opracowania i przestrzegania wartości etycznych. Jako przykład posłużyć mogą założenia, wartości naczelne i zasady postępowania Forda:
Założenia:
Stałe polepszanie jakości naszych produktów i obsługi klienta. Wychodzenie naprzeciw potrzebom klienta pozwala na osiąganie zysków, co z kolei dostarcza profitów naszym akcjonariuszom.
Naczelne wartości:
Sposób realizacji jest tak samo ważny jak założenia. najważniejsze są trzy wartości:
Pracownicy. Nasi ludzie są źródłem naszej siły. Oni tworzą zespół, którego zaangażowanie w produkcję buduje naszą reputację. Zaangażowanie i działanie zespołowe stanowią istotę naszego postępowania.
Produkt. Nasze produkty są końcowym rezultatem naszych wysiłków i powinny być jak najlepsze, by służyć naszym klientom na całym świecie. Tak nas oceniają, jak oceniają nasze wyroby.
Profity. Jest to ostateczna miara uznania naszej pracy i dowód na to, że spełniliśmy życzenia naszych klientów. Profity, czyli zyski, winny stale rosnąć.
Zasady postępowania:
Najważniejsza jest jakość. By zasłużyć na uznanie klienta, musimy założyć, iż jakość produkcji i usług musi stać się sprawą priorytetową.
Wszystko jest dla klienta. Musimy zatem dążyć do osiągnięcia doskonałości we wszystkim, co robimy, w naszych produktach, ich jakości i bezpieczeństwie, a także w naszym serwisie, w stosunkach międzyludzkich, w kompetencji i dochodach.
Zaangażowanie pracowników w działanie zespołowe jest istotna cechą naszego postępowania. Jesteśmy zespołem, wspólnotą. Musimy szanować się nawzajem i ufać sobie.
Handlowcy i dostawcy to nasi partnerzy. Firma musi utrzymywać dobre stosunki z dealerami, dostawcami i innymi partnerami.
Musimy być uczciwi. Winno być powszechnie wiadome, że nasze przedsiębiorstwo respektuje zasady odpowiedzialności za pracowników i zakłada ich całkowitą solidność oraz pozytywne nastawienie do współpracy. Bramy naszych zakładów są otwarte dla wszystkich, bez względu na płeć, przynależność rasową czy przekonania.
Japońskie strategie wykorzystania zasobów ludzkich
Jedne z najlepszych wzorców wykorzystania zasobów ludzkich o charakterze strategicznym opracowali Japończycy. Są one wykorzystywane w dużych firmach przemysłowych. Koncentracja na zasobach ludzkich znalazła wyraz w trzech strategiach:
Strategia rozwijania wewnętrznego rynku pracy
Strategia ta polega na zatrudnianiu pracowników z wykształceniem średnim i wyższym na cały okres życia zawodowego. Dopuszczalne jest także okresowe zatrudnianie robotników nie zaliczanych do załogi oraz szerokie korzystanie z kooperantów. Oznacza to, że polityka zatrudniania w korporacjach japońskich oparta jest bardziej na wewnątrzorganizacyjnych procedurach niż na popycie i podaży, występujących na rynku pracy.
Strategia rozwijania wewnętrznego rynku pracy wymaga dokształcania pracowników, stosownie do potrzeb firmy. Rozszerza to szanse awansu zawodowego pracowników, a dodatkowe kwalifikacje są lepiej dostosowane do potrzeb firmy.
Ponadto istniejąca pewność pracy wpływa na poczucie bezpieczeństwa pracowników.
Strategia utwierdzania unikatowej filozofii firmy
Strategia ta opiera się na założeniu tworzenia jednej wielkiej rodziny. Tworząc rodzinę ludzie dobierają się starannie i potem o nią dbają. Kolejnym elementem jest nacisk na harmonię wewnątrz zespołów: współpracę, zaufanie, chęć uczestniczenia, serdeczność, wysokie morale, co w konsekwencji ma tworzyć solidarność zespołu, zwiększać motywację i wydajność pracy.
Strategia intensywnej socjalizacji
Celem socjalizacji jest utworzenie silnych więzi pracownika z przedsiębiorstwem. Zatrudnienie pracownika zaczyna się od zapoznania go ze wszystkimi działami firmy. Przeznacza się na to od kilku tygodni do kilku miesięcy. W tym czasie pracownik powinien zacząć identyfikować się z firmą, jej misją, programem, wartościami.
Często również programuje się zmiany stanowisk pracy, w celu podnoszenia kwalifikacji pracownika oraz przygotowywania rezerw - przyszłych menedżerów.
Taktyki zarządzania
Omówione powyżej strategie wykorzystania zasobów ludzkich mają swoje odbicie w konkretnych taktykach zarządzania. Są to:
Taktyka otwartej komunikacji
Założeniem jest stworzenie klimatu wzajemnego zaufania wśród wszystkich pracowników, których zachęca się do utrzymywania i nawiązywania nowych kontaktów. Ma temu również sprzyjać zasada otwartych przestrzeni – tylko menedżerowie najwyższych szczebli dysponują oddzielnymi pokojami.
Rotacja miejsc pracy i powolna promocja
Jest to zjawisko nieuniknione, biorąc pod uwagę dożywotnie zatrudnienie i małą liczbę szczebli w japońskim modelu zarządzania strategicznego. Dlatego też, oprócz awansu, stosuje się formy podnoszenia statusu pracownika przez różnego rodzaju wyróżnienia i podwyżki płac. Charakterystyczne jest w efekcie uzyskania pracownika o wielu różnych umiejętnościach (“generalistę”), co jest bardzo cenione w firmach japońskich, gdyż bardzo ułatwia zmiany stanowisk pracy.
Porównawczy system ocen
Dotyczy on głównie kadr menedżerskich. Co roku, wszyscy kierownicy tego samego szczebla są rangowani na podstawie dokonań zawodowych i możliwych perspektyw. Bierze się także pod uwagę takie cechy osobowościowe, jak: twórczość, dojrzałość emocjonalna, umiejętność współdziałania z innymi.
Nacisk na pracę grupową
Orientacja na pracę grupową ma w Japonii głębokie tradycje. Największy rozgłos zdobyły tzw. “koła jakości”. Poczynając od la 60-tych, tworzyli je robotnicy poszczególnych komórek organizacyjnych, spotykając się po pracy, co pewien czas, w celu rozważenia możliwości usprawnienia ich pracy i podwyższenia jakości wyrobów.
W ostatnich latach wiele uwagi poświęca się także na wykorzystywanie grup nieformalnych, które działają efektywniej, dzięki występujących w nich związkach emocjonalnych.
W konsekwencji włączania pracowników w procesy poszukiwania możliwości usprawnień, zmniejsza się znacznie potrzeba nadzoru.
Konsultacyjny proces podejmowania decyzji
Istota tej taktyki polega na dotarciu do wszystkich kierowników i specjalistów, których dana decyzja dotyczy (na wszystkich szczeblach), w celu umożliwienia im zapoznania się z jej projektem i wyrażenia własnej opinii. Ostateczna decyzja podejmowana jest przez szczebel najwyższy, z uwzględnieniem opinii wszystkich zainteresowanych.
Troska o pracowników
Polega ona z jednej strony na poznaniu podległych pracowników, ich zainteresowań, problemów zawodowych i osobistych, a z drugiej strony na socjalnej aktywności firmy, zmierzającej do integracji pracowników z firmą oraz między sobą. W tym celu organizuje się (na koszt firmy) spotkania pracowników przy lampce wina, pikniki, zawody sportowe, wycieczki, często z udziałem rodzin.
Źródła:
James A.F. Stoner, Charles Wankel “Kierowanie”
D.Peterson, J. Hillkirk, Praca zespołowa, “Nowe pomysły zarządzania na lata 90. Doświadczenia i koncepcje zarządzania koncernem Forda”
Bohdan Gliński “Zarys zarządzania strategicznego”
1 Więcej informacji na temat kultury organizacji można znaleźć w pakiecie: “Diagnozowanie kultury organizacji”.