Rola funkcji zarządzania w efektywnym wykorzystaniu zasobów firmy

.

Wraz z wprowadzeniem gospodarki rynkowej, rozwojem przedsiębiorczości oraz wzrostem konkurencji pomiędzy podmiotami gospodarczymi w Polsce pojawił się problem efektywnego wykorzystania zasobów firmy. Efektywne wykorzystanie tych zasobów jest bowiem wynikiem skutecznej strategii przedsiębiorstwa. Nowe uwarunkowania gospodarcze, prawne i społeczne objawiają się między innymi potrzebą efektywnego zarządzania zasobami organizacji jaką jest firma. Dlatego kierownictwo przedsiębiorstw wyraża coraz większą potrzebę posiadania informacji o własnej sile, swoich klientach, konkurentach by skutecznie wykorzystać zasoby jakimi dysponuje.

Starannie opracowana strategia winna opierać się na dobrej znajomości otoczenia i właściwej ocenie własnej siły. Jednak nawet po opracowaniu dobrej strategii powstaje problem jej wdrożenia. Problem ten najczęściej wynika z braku systemu informacji zwrotnej o stopniu realizacji strategii, brakiem powiązań planów strategicznych z budżetem krótkoterminowym, a także brakiem skutecznego motywowania pracowników do realizacji strategii.

Celem mojej pracy jest pokazanie roli funkcji zarządzania w efektywnym wykorzystaniu zasobów firmy, oraz przedstawienie tak istotnego elementu w zarządzaniu zasobami firmy jakim jest dobór, kwalifikacje i motywacja zasobów ludzkich firmy.

Organizacja i skuteczność pracy w przedsiębiorstwie ma swoje źródło w sposobie zarządzania. Podstawowym zadaniem zarządzania jest zapewnianie realizacji celów jednostki gospodarczej poprzez celową, logiczną i racjonalną organizacje działań ludzkich, zasobów rzeczowych, finansowych w procesie pracy. Istnieje wiele definicji zarządzania według Lestera R.Bittela zarządzanie jest to proces rozmieszczenia i stosowania wielu różnorodnych istotnych zasobów dla osiągnięcia celów organizacji. Zarządzanie składa się z czterech etapów:

1. Planowanie,

2. Organizowanie,

3. Kierowanie,

4. Kontrolowanie,

Zarządzanie to zestaw działań (obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie to jest kierowanie ludźmi i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji ( ludzie, zasoby finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych

z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Zarządzanie (wg encyklopedii organizacji i zarządzania) to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub prawa dysponowania nimi. Zarządzanie jest formą praktycznej działalności związanej z procesem podejmowania decyzji dotyczących jak najlepszego wykorzystania posiadanych zasobów (rzeczowych - zarządzanie procesami pracy, zarządzanie zasobami rzeczowymi, lub zarządzanie produkcją; które wyznaczają poziom nowoczesności przedsiębiorstwa; kapitałowych - zarządzanie finansami, które stanowią wizytówkę wiarygodności firmy; ludzkich - zarządzanie kadrami inaczej zarządzanie personelem, stopień zadowolenia pracowników, niska fluktuacja i wysoka wydajność, jest obrazem firmy w oczach społeczności lokalnej i wpływa na wartość jej reputacji; informacyjnych - zarządzanie informacjami , czyli danych niezbędnych do skutecznego podejmowania decyzji) w celu realizacji złożonych zadań w sposób sprawny oraz skuteczny dla zapewnienia stałego i harmonijnego rozwoju przedsiębiorstwa.

Zarządzanie w ujęciu instytucjonalnym to zbiór stanowisk w hierarchii przedsiębiorstwa, których zadaniem jest wydawanie poleceń ( wszystkie stanowiska, którym powierzono zadania kierownicze). Zarządzanie w ujęciu funkcjonalnym to wszelkiego rodzaju działania, które służą do kierowania procesem pracy i obejmują czynności niezbędne do realizacji jego zadań (planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola). "Zarządzanie to zbiór działań prowadzących do osiągnięcia zamierzonych celów, poprzez wykorzystanie posiadanych zasobów. Wymienione powyżej funkcje zarządzania są niezbędne w efektywnym wykorzystaniu kapitału. Każdy etap procesu zarządzania spełnia odpowiednie funkcje, które połączone w logiczną całość przyczyniają się do efektywnego wykorzystania zasobów firmy.

Planowanie - to proces polegający na wyborze celu końcowego ( pożądanego stanu rzeczy) określeniu etapów jego osiągnięcia ( celów pośrednich) czyli środków realizacji celów końcowych, metod ich realizacji niezbędnych zasobów i sposobów ich pozyskania oraz określenie czasu i miejsca wykonania tych działań.

Organizowanie może uwzględniać następujące aspekty:

1. Organizowanie jako tworzenie instytucji (organizacja w znaczeniu rzeczowym) czyli trwały zespół ludzi mających wspólne cele i wspólne zasoby, które wykorzystują
   w działaniach podejmowanych dla osiągnięcia wyznaczonych celów.

2. Organizowanie w znaczeniu atrybutowym jest utożsamiane ze strukturą czyli taką budową złożonych rzeczy, instytucji i procesów, że składają się one z celowych elementów, które działają w sposób uporządkowany prowadzący do osiągnięcia wyznaczonych celów.

3. Organizowanie w znaczeniu czynnościowym jako uporządkowana sekwencja działań prowadząca do osiągnięcia jakiegoś celu. (realizacja etapów cyklu organizacyjnego)

Organizowanie polega na pozyskaniu, a następnie łączeniu osobowych i rzeczowych składników działania w określone części (stanowiska, komórki, jednostki organizacyjne) odpowiednie ich rozmieszczenie w układzie pionowym i poziomym, oraz takie połączenie przy pomocy więzi organizacyjnej (służbowych, technicznych, funkcjonalnych.
i informacyjnych) w większą całość, aby współ przyczyniały się do realizacji ustalonego celu.

Motywowanie to wywoływanie skłonności lub stanu gotowości człowieka do czegoś (pracy, nauki) jest to pobudzenie chęci do określonego działania lub zachowania się czyli proces uruchomiania motywów (motyw to uświadomiona, ukierunkowana potrzeba)

Kontrolowanie - polega na porównywaniu uzyskanych wyników działania z określonym wzorcem, ustalaniu odchyleń i wyciągnięciu odpowiednich wniosków z punktu widzenia przyszłego działania (zmiana planu, zmiana warunków jego realizacji lub pozostawienie istniejącego stanu).

Pierwszą cechą charakteryzującą dobrą zarządzanie zasobami jest zasada ekonomicznego działania, polega ona na racjonalnym gospodarowaniu mającym na celu osiągnięcie jak najkorzystniejszego efektu przy określonym nakładzie sił i środków.

Optymalizacja wyniku pracy, w którym nie dopuszcza się do momentu w którym zmniejsza się wynik działania jest następną zasadą zarządzanie zasobami,

Kolejną zasadą jest koncentracja pracy, mówi ona o przekazywaniu określonych zadań odpowiednio do tego przygotowanym fachowcom. Pozwala to na oszczędności w zużyciu materiałów i energii.

Inną zasadą charakteryzującą zarządzanie zasobami jest zasada ciągłości pracy, która polega na utrzymaniu tępa pracy. W wyniku stosowania tej zasady uzyskuje się wysoką wydajność.

Wreszcie zasada kompleksowego działania mówi, iż każdy fragment pracy powinien być rozpatrywany w kontekście całości. Przyczynia to się do lepszych efektów i zaspokojenia ambicji zawodowych.

WystÄ™powanie pewnych prawidÅ‚owoÅ›ci w dziaÅ‚aniach ludzkich, prowadzÄ…cych do okreÅ›lonego celu oraz sprawne i ekonomiczne wykorzystanie dziaÅ‚aÅ„ jest wynikiem organizacji pracy przez zarzÄ…dzanie zasobami. Sprawne dziaÅ‚anie organizacji ma Å›ciÅ›le zwiÄ…zek z zarzÄ…dzaniem przez odpowiednio wykwalifikowane kadry. OsobÄ… zajmujÄ…cÄ… siÄ™ zarzÄ…dzaniem jest menedżer. CzÅ‚owiek pracujÄ…cy na tym stanowisku powinien odznaczać siÄ™ odpowiednimi predyspozycjami. Cechy charakteryzujÄ…ce dobrego managera to odporność na zmÄ™czenie i zdolność do wykonywania różnych zadaÅ„ w nienormowanym czasie pracy. Konieczna jest podzielność uwagi, zdolność do koncentracji i szybkiego reagowania. CzÅ‚owiek zarzÄ…dzajÄ…cy firmÄ… powinien umieć i chcieć rozmawiać i oddziaÅ‚ywać na innych ludzi. Dobry menedżer nie powinien być „twardy” ani „miÄ™kki” ale taki by umiaÅ‚ osiÄ…gnąć zamierzony cel. Można wyróżnić siedem cech charakteryzujÄ…cych dobre zarzÄ…dzanie.

Pierwsza z nich mówi, że ludzie są najważniejszym zasobem organizacji. Celem zarządzania jest spowodowanie współpracy wielu osób dla osiągnięcia określonego celu. Jest to podstawowa zasada bez jej urzeczywistnienia nie może funkcjonować żadne przedsiębiorstwo. Firma dobrze zarządzana musi przestrzegać pewnych reguł organizacyjnych, reguły te wymieniłem powyżej w postaci kilku zasad charakteryzujących dobrą organizacje zarządzania.

Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze powinno uwzględniać normy uznawane przez daną społeczność. Efektywne oddziaływanie na innych ludzi wymaga znajomości i szacunku dla kultury. Osoba zarządzająca daną organizacją musi posiadać pewną kulturę osobistą. Umiejętność zachowania się w różnych, czasami trudnych sytuacjach jest dużą zaletą. Umacnia to więzi między pracownikami, umacniają organizacje, a w wyniku tego zwiększa się skuteczność pracy.

Zarządzanie wymaga określonych prostych i zrozumiałych dla każdego wartości, celów działania i zadań jednoczących wszystkich uczestników. Wartości i cele powinny prowadzić do zaangażowania zasobów osobowych, produkcyjnych i finansowych. Wartości i cele są różne i są uzależnione od osobowości człowieka, jego charakteru i wyznawanych wartości. Dla jednych będą to pieniądze dla innych chęć osiągnięcia wyższego stanowiska. Należy to uwzględnić przy wyborze kandydata na określone stanowisko.

Następną cechą charakteryzującą dobre zarządzanie to jak najlepsze przystosowanie do istniejących warunków oraz nabywania nowych umiejętności i możliwości. Ludzie pracujący w dobrze zarządzanej firmie powinni być poddawani ciągłemu udoskonaleniu swoich umiejętności, tak by mieli odpowiednie kwalifikacje i mogli skutecznie funkcjonować na swoich stanowiskach

Zarządzanie wymaga obiegu informacji wewnątrz organizacji jak również wymiany informacji z otoczeniem. Kontakt z otoczeniem jest najczęstszym formom pracy menedżera, polega ona na rozmowach, spotkaniach, naradach, wymianie korespondencji itp. Jest to bardzo ważna cecha zarządzania, ma ona ścisły związek z organizacją w przedsiębiorstwie. Regularnie odbywające się narady w gronie osób zarządzających przedsiębiorstwem oraz spotkania z ludźmi którzy pełnią funkcje kierowników zmian, brygadzistów itp. mają istotne znaczenie dla sprawnego działania, przyczyniają się do wyeliminowania zbędnych kosztów związanych bądź to z brakiem materiałów, bądź ich nadmiarem. Wymiana informacji
z otoczeniem zewnętrznym jest pomocna w badaniu rynku, panujących na nim trendów. Dobra organizacja pracy ludzi pracujących na stanowiskach menedżerów jest źródłem sukcesu przedsiębiorstwa.

Odpowiedni monitoring oceniający sprawność i skuteczność jest podstawą sukcesu
w zarządzaniu firmą. Informacja taka przyczynia się do sprawnego obliczania wskaźników finansowych, a co za tym idzie reagowania na zaszłości i prognozować przyszłość. Pozwala także odpowiednio dopasować strukturę organizacyjną umożliwiając w ten sposób
w przyszłości lepszą efektywność i wydajność.

Zarządzanie powinno być skierowane na klienta. W warunkach konkurencji rynkowej jest to bardzo istotny warunek utrzymania i zwiększenia udziału w rynku. Wymaga to stałego
i dobrego kontaktu z klientem oraz odpowiedniego nastawienia pracowników mających z nim kontakt. Ta cecha zarządzania jest ściśle połączona z organizacją wewnętrzną przedsiębiorstwa. Pracownicy mający bezpośredni kontakt z klientem powinni być w tym zakresie odpowiednio przeszkoleni oraz posiadać odpowiednie predyspozycje.

Analizując powyższe cechy można powiedzieć, iż zarządzanie jest procesem dynamicznym polegającym na dysponowaniu zasobami ludzkimi, rzeczowymi i finansowymi oraz na koordynowaniu działań ludzkich dla osiągnięcia określonego celu w sposób możliwie efektywny. Narzędziami umożliwiającymi zarządzanie firmą są posiadanie władzy uprawniającej do dysponowania odpowiednimi zasobami. Od tego jak zarządzający wypełniają powierzone im zadania zależy efektywność i skuteczność zarządzania zasobami firmy. Porównując cechy charakteryzujące zarządzanie i organizacje można powiedzieć, iż zarządzanie i organizacja jest bardzo ściśle z sobą powiązane, organizacja to grupa ludzi mająca wspólny plan i wspólny cel działania. Na sposób organizacji wpływa sposób zarządzania przedsiębiorstwem. Jeżeli jest ono powierzone dobrym fachowcom problemy organizacyjne, które przecież występują na każdym szczeblu działania organizacji, są szybko i skutecznie rozwiązywane, a to poprawia skuteczność pracy. Nasuwa się tu stwierdzenie że strategia organizacyjna oraz jej cele są realizowane przez ludzi. To oni tworzą przedsiębiorstwo i od tego kim są? i jak działają? zależy jego skuteczność. Nawet najlepszy plan, strategia działania nie zostanie zrealizowany bez udziału odpowiednio wykwalifikowanych ludzi.

Przytoczone powyżej argumenty świadczą, że bez dobrego zarządzania organizacja pracy szwankuje, co ciągnie za sobą obniżenie skuteczności pracy, to z kolei pogaszenie sytuacji przedsiębiorstwa, a czasem nawet może doprowadzić do jego upadku.. Brak umiejętności zarządzania jest jedną z przyczyn kłopotów finansowych polskich przedsiębiorstw, działających w warunkach gospodarki rynkowej. Dlatego bardzo istotnym zasobem jest potencjał kadrowy. Postrzeganie roli pracowników w zarządzaniu organizacją, przeszło
w ostatnich kilkudziesięciu latach bardzo głęboką przemianę. Teorie zarządzania ery przemysłowej uzasadniały zatrudnianie pracowników w celu wykonywania ograniczonych, ściśle zdefiniowanych zadań. Elita organizacji jaką stanowiła wówczas dyrekcja i kadra techniczna, określała szczegółowo rutynowe i powtarzalne zadania poszczególnych robotników oraz ustalała standardy i projektowała systemy kontroli. Miało to zapewnić wykonywanie dokładnie tego, czego się od pracowników wymagało. Robotnicy zatrudniani byli po to, by pracować fizycznie, a nie po to, by myśleć. Dzisiaj dzięki nowoczesnej technice i komputerom niemal wszystkie rutynowe czynności zostały zautomatyzowane, eliminując ludzką pracę. Przedsiębiorstwa usługowe coraz częściej oferują klientom możliwość dokonywania transakcji na odległość za pomocą zaawansowanych systemów informatycznych i telekomunikacyjnych. Aby osiągnąć sukces, nie wystarcza już powtarzanie czynności przy tym samym poziomie wydajności. By utrzymać dotychczasowe wyniki, firma musi się zmieniać i nieustannie doskonalić. Taka zmiana podejścia wymaga znaczącego podniesienia umiejętności pracowników, tak aby wykorzystać ich kreatywność do realizacji celów firmy. Duża część przedsiębiorstw formułuje podobne cele kadrowe, wykorzystując różne mierniki realizacji celów. Mierniki wykorzystuje się również do warunkowania, realizacji celów w przyszłości. Do takich mierników możemy zaliczyć:

Satysfakcję pracowników - zwiększenie satysfakcji pracownika wskazuje, że zapał
i satysfakcja z wykonywanej pracy są niezwykle ważne w większości organizacji. Zadowolenie personelu warunkuje wzrost wydajności, elastyczności działania, jakości oraz właściwej obsługi klienta. Morale pracowników jest szczególnie ważne w przedsiębiorstwach usługowych, gdzie często to właśnie nisko opłacany i słabo wykwalifikowany personel współpracuje bezpośrednio z klientami.

Rotacja pracowników - odnosi się do zdolności firmy do utrzymania najważniejszych dla organizacji pracowników w długim okresie. Teoria leżąca u podstaw tak sformułowanego celu głosi, że przedsiębiorstwo dokonuje długoterminowych inwestycji w pracowników,
a każde niezamierzone odejście z pracy stanowi utratę części kapitału intelektualnego firmy. Wieloletni lojalni pracownicy dysponujący wiedzą na temat procesów organizacyjnych, oraz cechujący się wrażliwością na potrzeby klientów stanowią bogactwo organizacji. Realizacja na kluczowych stanowiskach przyczynia się do obniżenia efektywności przedsiębiorstwa.

Wydajność pracowników - pozwala ocenić sumaryczny efekt podnoszenia kwalifikacji
i morale personelu, a także usprawniania procesów wewnętrznych oraz poprawy satysfakcji klienta. Wydajność pracowników wiąże rezultaty ich pracy z poziomem zatrudnienia.

Rysunek 1 Mierniki w perspektywie rozwoju

Źródło: Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategiczna karta wyników - Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN S.A., Warszawa 2001

Po identyfikacji podstawowych mierników kadrowych, menedżerowie powinni określić mierniki specyficzne dla warunków i okoliczności w jakich funkcjonują kierowane przez ich organizacje takie postępowanie w przyszłości pozwoli efektywnie wykorzystać zasoby jakimi dysponuje.

Bardzo istotną role odgrywają też możliwości systemów informacyjnych. Jeśli pracownicy mają działać skutecznie w dzisiejszym konkurencyjnym otoczeniu, muszą dysponować bardzo dobrą informacją o klientach, procesach oraz finansowych skutkach własnych decyzji. Pracownicy kontaktujący się z klientami potrzebują dokładnych i terminowych informacji na temat ogółu relacji poszczególnych klientów z organizacją. Informacje te mogą dotyczyć szacowanej rentowności klientów ustalonej na bazie rachunku kosztów działań. Pracownicy obsługujący klientów powinni być również informowani o przynależności każdego z klientów do określonego segmentu rynku, tak aby mogli nie tylko sprostać obecnym wymaganiom klienta, ale również przewidzieć jego przyszłe potrzeby. Natomiast pracownicy operacyjni potrzebują bieżącej i dokładnej informacji o gotowym produkcie lub o zrealizowanej usłudze. Tylko wówczas można od nich oczekiwać wspierania różnych programów pro efektywnościowych, w ramach których mogą oni wyeliminować błędy, nadmierne zużycie zasobów czy opóźnienia. Sprawne systemy informacyjne niezbędne są zarówno w przypadku programów ciągłego doskonalenia, jak i jednorazowych, radykalnych usprawnień. Niektóre przedsiębiorstwa zdefiniowały wskaźnik dostępności informacji strategicznych. Miernik ten jest analogiczny do opisanego wcześniej wskaźnika obsady strategicznych stanowisk i określa obecny dostęp do informacji w odniesieniu do przewidywanych potrzeb. Czynnikiem warunkującym efektywne wykorzystanie zasobów perspektywie rozwoju jest atmosfera motywacji i inicjatywy w firmie. Nawet najlepiej wykwalifikowani pracownicy posiadający pełen dostęp do wszystkich informacji nie będą przyczyniać się do osiągnięcia sukcesu, jeśli nie będą odpowiednio motywowani do działania w najlepszym interesie firmy lub jeśli nie będą mieli swobody działania i podejmowania decyzji. Zbieżność celów poszczególnych pracowników z celami całej organizacji jest kolejną trudnością na drodze skutecznego wdrażania obranej strategii, a co za tym idzie efektywnego wykorzystania zasobów jakimi dysponuje firma. Dlatego też na tym etapie menedżerowie powinni:

Powiązać cele poszczególnych pracowników i komórek organizacyjnych, a także systemu operacyjnego, z celami całego przedsiębiorstwa,

Mierzyć efektywność zespołów,

W pierwszej fazie prac zarząd powinien podjąć decyzje kierunkowe co do strategii zarządzania zasobami firmy. Następnie każdy z menedżerów winien zdefiniować mierniki
w swoim obszarze odpowiedzialności oraz opracować plan wdrażania na niższych szczeblach zarządzania. Po zakończeniu pierwszej fazy prac należy przedstawić wyniki wszystkim pracownikom wraz ze szczegółowym planem ich wdrożenia W trzeciej fazie zarząd musi zdefiniować konkretne cele finansowe i nie finansowe oraz uzależnić system premiowania od osiągnięcia określonych celów. W końcowej fazie poszczególni pracownicy mają za zadanie powiązać swoje indywidualne cele i mierniki z celami i miernikami ujętymi w strategii organizacji firmy.

Zaplanowane przez przedsiębiorstwa ambitne cele ze względu na swą złożoność z rzadka mogą być realizowane przez pojedynczych pracowników. Przedsiębiorstwa coraz częściej tworzą zespoły pracowników, realizujące kluczowe procesy gospodarcze. W związku z tym przedsiębiorstwa muszą opracować cele i mierniki, które pozwolą motywować i monitorować sukcesy takich zespołów i poprzez nie efektywnie wykorzystywać zasoby jakimi dysponuje. Mierniki takie powinny jasno definiować cel jaki organizacja stawia przed pracownikami.
W trakcie projektowania strategii przedsiębiorstwa wiele firm doskonale określić cele
i mierniki w perspektywie finansowej, klienta i procesów wewnętrznych. Gdy jednak chodzi o zidentyfikowanie mierników odnoszących się do kwalifikacji pracowników, możliwości systemów informacyjnych, oraz zbieżności celów przedsiębiorstwa nie wkłada się zbyt wiele wysiłku na identyfikację celów i mierników efektywności. Zjawisko to jest bardzo niepokojące, gdyż brak skuteczności w tej sferze działań może praktycznie przyczynić się do ograniczenia potencjału poszczególnych pracowników i organizacji jako całości. Jedną
z istotnych przesłanek opracowania właściwej strategii zarządzania zasobami jest właśnie skuteczności przedsiębiorstw w przyczynianiu się do wzrostu potencjału rozwojowego organizacji. Trudności ze zdefiniowaniem konkretnych mierników w perspektywie rozwoju mogą świadczyć, iż przedsiębiorstwo nie dysponuje spójnym z celami strategicznymi programem w zakresie doskonalenia kwalifikacji personelu, systemów informacyjnych oraz tworzenia klimatu pracy zespołowej. Trudności te nie mogą jednak powodować zupełnego pomijania perspektywy rozwoju. Michael Beer w swoich badaniach dotyczących strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi proponuje zastosowanie opisu ustnego wszędzie tam gdzie mierniki nie zostały opracowane lub gdzie dane są nieosiągalne bądź nie kwantyfikowalne. Oznacza to, że najważniejsi menedżerowie powinni opisywać zgodnie ze swoją najlepszą wiedzą, inicjatywy podjęte w ostatnim czasie, osiągnięte efekty oraz obecny stan kompetencji personelu. Taka notatka zastępuje mierniki i wskaźniki, stanowiąc podstawę wymiany poglądów na temat podjętych działań ich rezultatów. Opisu słownego nie powinno się jednak traktować jako długookresowej alternatywy mierników - pomimo, iż służy podobnym celom to jest motywuje do działań na rzecz pożądanych efektów - lecz raczej jako sygnalizator luki w systemie mierzenia efektywności.

Literatura

Tyrała P. Kierowanie organizowanie zarządzanie Wydawnictwo Adam Marszałek Toruń 2001

Kaplan S. Robert, Norton P. David, Strategiczna karta wyników Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.

Kaplan S. Robert, Norton P. David, Strategiczna karta wyników praktyka, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2001.

Kaplan S. Robert, City of Charlotte, Harvard Business School, Boston 1988

Praca zbiorowa po redakcją Alktorn J., Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 1998.

Praca zbiorowa pod redakcją Koźmiński A. K., Zarządzanie teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998.

Grupa Strategor, Zarządzanie firmą, strategie, struktury, decyzje, tożsamość, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa 1999

Rysunki

Rysunek 1 Mierniki w perspektywie rozwoju Źródło: Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategiczna karta wyników - Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN S.A., Warszawa 2001

Lester R.Bittel Krutki kurs zarzÄ…dzania Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa str. 16

M. Beer, R. Eisenstat, R. Biggadike Developing an Organization Capable of Strategy Implementation in Reformulation, Organizational Learrning and Competitive Advantage, B. Moingon, A. Edmonson (red.), Sage, London, 1996.

---