Nazwa ośrodka: Centrum Informacji Gospodarczej przy Regionalnej Izbie Przemysłowo-Handlowej w Gliwicach, Centrum Informacji Gospodarczej przy RAR "INWESTOR" sp. z o. o. w Rudzie Śląskiej, PARP

Tytuł pakietu: Metody poprawy produktywności procesów biznesowych w przedsiębiorstwie

Grupa: Zarządzanie przedsiębiorstwem

Autor: Jacek Słowik

Aktualizacja: Paweł Czyż

Data Aktualizacji: 17.06.03r.

1. Wstęp

Nowoczesna diagnostyka przedsiębiorstwa oparta jest na ocenie efektywności wszystkich działań włączonych w proces wytwarzania dóbr lub usług rynkowych. W tym celu najwygodniej jest podzielić przedsiębiorstwo na szereg następujących po sobie i wzajemnie zazębiających się działań, tzw. procesów biznesowych.

Rozsądnym jest analizować produktywność wyselekcjonowanych procesów w oparciu o czytelnie skonstruowane wskaźniki. Ponieważ procesy biznesowe w danym obszarze działania przedsiębiorstwa są czytelnie i jednoznacznie określone, konstrukcja wskaźników produktywności jest prosta: powinien to być efekt danego procesu (np. ilość ton załadowanego towaru) przeliczona na jednostkę odniesienia (np. jednego pracownika, na zmianę, na stanowisko załadunkowe, etc.).

Raportowanie wyników działania przedsiębiorstwa, poszerzone o wskaźniki produktywności, powinno być integralną częścią kontrolingowego systemu monitoringu.

Informacje te mogą być również wkomponowane w planowanie budżetowe, tj. planowanie przychodów, wydatków oraz kosztów.

2. Definicja i znaczenie procesu biznesowego

Proces biznesowy jest anglosaskim pojęciem wprowadzonym do nauki i praktyki zarządzania przedsiębiorstwem i w Polsce nie ma dobrego odpowiednika. Najbardziej zbliżonymi do oryginalnego znaczenia byłyby “procesy gospodarcze”, “procesy wytwórcze” lub “procesy pracy”.

W proponowanym ujęciu pojęcie “proces biznesowy” rozumiane jest jako wydzielona część łańcucha organizacyjnego i wytwórczego przedsiębiorstwa, zwykle pewne “zamknięte” działanie, które kończy się określonym efektem. Efekt ten przekazywany jest dalej i stanowi podstawę dalszej obróbki, dalszych działań przedsiębiorstwa. Istotnym elementem jest tutaj dedykowanie efektu działań klientowi (wewnętrznemu lub zewnętrznemu) oraz misji danego przedsiębiorstwa.

Autorowi bliska jest następująca definicja procesu biznesowego:

Proces biznesowy to zespół działań przedsiębiorstwa obejmujący pracowników, urządzenia i instalacje techniczne, metody i zasoby finansowe, nakierowany na wypełnienie pewnej funkcji, będącej częścią cyklu wytwórczego przedsiębiorstwa. Proces biznesowy (np. segregacja wydobywanych surowców, frezowanie elementów składowych przy produkcji maszyny lub realizacja zamówienia w ramach usługi spedycyjnej) obejmuje wszystkie zasoby początkowe (inputs) użyte w działaniu (serii pojedynczych czynności, operacji, stosowanych metod) transformującym te zasoby w produkt wyjściowy (outputs), mający spełniać oczekiwania (satysfakcjonować) klienta (Griffin 1995, oprac. własne)

Z definicji tej widać, iż działające przedsiębiorstwo rozumiane jest jako zespół logicznie zazębiających się i współzależnych od siebie procesów. Każdy z tych procesów jest bardzo istotny i zwykle stanowi podstawę funkcjonowania następnych procesów w łańcuchu wytwórczym przedsiębiorstwa.

3. Klasyfikacja procesów biznesowych w przedsiębiorstwie produkcyjnym

Procesy biznesowe można sklasyfikować według następującego klucza:

• procesy w obszarze inwestycyjnym - wdrażania nowego produktu lub technologii,

• procesy w obszarze gospodarki materiałowej i zaopatrzenia (z naciskiem na zaopatrzenie w surowce do produkcji i dostawy energii),

• przygotowanie surowców wsadowych do procesu produkcyjnego,

• procesy w obszarze produkcji (typowe),

• procesy w obszarze kontroli jakości,

• procesy w obszarze przygotowania i utrzymania ruchu,

• procesy w obszarze techniki informatycznej (IT) i telekomunikacji,

• procesy w obszarze logistyki,

• zarządzanie zasobami ludzkimi w obszarze działu personalnego (Pocztowski 1996),

• procesy w zintegrowanym obszarze sprzedaży i marketingu,

• procesy w zintegrowanym obszarze kontrolingu i finansów,

• procesy w administracji i w obszarze public relations.

Powyższa klasyfikacja w pełnej wersji dzieli przedsiębiorstwo produkcyjne lub usługowego na ponad 100 wyodrębnionych i usystematyzowanych procesów biznesowych w różnych obszarach jego działania. Ich jakość może być oceniana wg wielu kryteriów, z których dla przedsiębiorstwa najważniejsza jest poprawa produktywności.

Przykładowe procesy biznesowych w wybranych obszarach działania przedsiębiorstwa zaprezentowano w Załączniku A.

4. Atrybuty jakości procesów biznesowych w kontekście podnoszenia produktywności

Ocenę produktywności w danych obszarach działania można oprzeć na analizie różnego rodzaju strat tamże występujących. Straty te można sklasyfikować ze względu na ich funkcjonalne znaczenie (Hering 1997) i zaproponować przykładowe kierunki działania celem osiągnięcia poprawy:

Rodzaje strat

• marnotrawstwo czasu,

• przerosty ilościowe i niedopasowanie skali,

• marnotrawstwo zasobów energetycznych i pozostałych mediów,

• zła organizacja,

• niedoskonała komunikacja i niewystarczająca informacja,

• niewystarczająca działalność na rzecz klienta.

W Załączniku A zaprezentowano również przykładowe rodzaje strat wyodrębnione w wybranych obszarach oraz zaproponowano podjęcie określonych działań naprawczych.

Dla potrzeb pełnej diagnostyki procesy biznesowe analizowane są pod kątem ok. 30 różnych, zidentyfikowanych źródeł strat. Analiza ta daje macierze strat, macierze problemów w zarządzaniu, inwestycjach, wąskie gardła. Jest ona też podstawą do udzielenia rekomendacji dla działań naprawczych bądź działań optymalizacyjnych.

5. Związek analizy procesów biznesowych z Systemami Zarządzania Jakością (QM).

Przedmiotem Systemów Zarządzania Jakością (QM), w tym ISO, TQM, GMP etc. są również formy podnoszenia produktywności wnoszone przez elementy QM przyporządkowane odpowiednim obszarom odpowiedzialności.

W teorii i praktyce Zarządzania Jakością (QM) znanych jest wiele metod poprawy produktywności, co zwykle jest związane z poprawą jakości określonego produktu bądź usługi.

Tablica 1-1 systematyzuje zastosowanie 30 wybranych metod QM dla poprawy produktywności w różnych obszarach działania przedsiębiorstwa.

Rekomendacje wydawane w oparciu o prezentowane metody poprawy produktywności (tam gdzie są one stosowalne) dodatkowo mogą zostać “przetłumaczone” na procedury i zalecenia systemów zarządzania jakością ISO 900x i 14000.

6. Poprawa produktywności – wymierne wskaźniki

Po przestudiowaniu tego pakietu przedsiębiorca lub jego pracownik może:

• spojrzeć na swoją część biznesu jako na proces, który da się opisać i sparametryzować,

• spróbować krytycznie ocenić efektywność procesów i spróbować je sparametryzować,

• zastanowić się jak zmierzyć efektywność swoich procesów, a przez to i dokonać oceny produktywności określonych pracowników.

W Załączniku B przedstawiono tabelę przykładowych wskaźników produktywności do zastosowania w różnych obszarach działania przedsiębiorstwa.

Konstrukcja tychże wskaźników produktywności oparta jest na prostej zasadzie: jest to efekt danego procesu (np. ilość ton załadowanego towaru) przeliczony na jednostkę odniesienia (np. jednego pracownika, na zmianę, na stanowisko załadunkowe, etc.).

Praktyka wskazuje, iż każdy kierownik czy mistrz jest w stanie zdefiniować kilka takich wskaźników.

7. Co można osiągnąć

Dobrze przeprowadzona diagnostyka procesów biznesowych w przedsiębiorstwie pozwoli na:

• odzwierciedlenie różnych procesów biznesowych w wyniku finansowym, uwzględniając kontrolingowe i rynkowe konsekwencje

Przykładowo:

Raport produkcyjny może zawierać wartość wskaźnika zużycia energii na wyprodukowanie danego wyrobu, co można wykorzystać dla podjęcia działań optymalizacyjnych i działań sprzyjających redukcji energochłonności.

Raport dotyczący logistyki może zawierać informacje o terminach realizacji zamówień, czasach realizacji typowego zamówienia, opóźnieniach w dostawach, etc. Dane te mogą stanowić istotną przesłankę dla podjęcia działań promocyjnych lub działań służących skróceniu cyklu dystrybucyjnego.

• planowanie inwestycji i projektów wdrożeniowych - określanie rentowności przedsięwzięć i wąskie gardła

Przykładowo:

Proces produkcji danego wyrobu jest limitowany ograniczonymi zdolnościami wytwarzania pewnego półproduktu. Znajomość tego faktu może pomóc w ocenie rentowności produkcji danego wyrobu (np. wskazać na kłopoty z osiągnięciem Break Even Ponit) lub stanowić przesłankę do zakupu dodatkowej linii produkcyjnej eliminującej wąskie gardło przy produkcji niezbędnego półproduktu.

• poszukiwanie krytycznych procesów biznesowych i optymalizację przepływu informacji w strukturze przedsiębiorstwa

Przykładowo:

Proces, w którym występuje wąskie gardło np. przy produkcji komponentów do dalszego przerobu w tym samym zakładzie, jest procesem krytycznym. Stworzenie systemu wczesnego ostrzegania oraz informowania kierownictwa może wydatnie zmniejszyć niebezpieczeństwo wystąpienia zatorów produkcyjnych, wymuszając efektywniejsze planowanie produkcji z większym wyprzedzeniem czasowym.

• wartościowanie pracy i optymalizacja czasu dla wybranych procesów biznesowych

Przykładowo:

Użycie wskaźników produktywności odniesionych do czasochłonności lub cyklów realizacji złożonych projektów może wskazać na konieczność ponownego przemyślenia procedur realizacyjnych (np. skracając czas projektowania przez zastosowanie simultaneous engineering´u).

• organizację grup zadaniowych i zwiększenie produktywności – możliwa jest tutaj stosowalność wybranych japońskich, amerykańskich i niemieckich wzorców organizacyjnych

Przykładowo:

Grupując występujące niezależne procesy biznesowe wg ich końcowego efektu (np. montaż podzespołów w tym samym wyrobie końcowym), można pokusić się o stworzenie systemu pracy w oparciu o grupy zadaniowe (np. gniazda robocze znane z przemysłu samochodowego). Dodatkowe zwiększenie produktywności można uzyskać poprzez wprowadzenie keizen, czyli ulepszanie najbliższego otoczenia małymi krokami (typowo osiąga się np. zmniejszenie czasów przestojów i awarii wskutek wdrożenia procedur profilaktyki).

• poprawę działania struktur przedsiębiorstwa również w oparciu o wspomaganie informatyczne

Analizując procesy przepływu informacji, potrzeby raportowania i identyfikując wąskie gardła możemy świadomie konfigurować własny system informatyczny, uzyskując rzeczywiście przyjazny system wspomagania zarządzania dla kadry kierowniczej i dozoru średniego szczebla.

• optymalizację systemu zarządzania przez jakość

Wdrażając lub udoskonalając procedury systemu zarządzania jakością, podporządkowując ten proces optymalizacji poszczególnych procesów biznesowych, możemy wpłynąć np. na redukcję kosztów jakości, zmniejszenie zużycia narzędzi, obniżenie kosztów reklamacji, a także skrócenie cyklu projektowego lub obniżenie kosztów nowych opracowań (target kosting, FMEA, QFD).

Analiza procesów biznesowych może być podstawą dla ustalenia właściwych działań dla restrukturyzacji przedsiębiorstwa, np. zgodnie ze schematem koncepcji coachingu jako metody konsultingu praktycznego (dodatkowe informacje zawarto w oddzielnym pakiecie informacyjnym).

8. Uwagi końcowe

W każdym przedsiębiorstwie są osoby odpowiedzialne za wynik finansowy przedsiębiorstwa oraz osoby odpowiedzialne za wynik finansowy swojego odcinka. Prezentowany pakiet informacyjny pozwala docenić rolę systemowego podejścia do zagadnień produktywności.

Autor tej informacji rekomenduje kontakt z konsultantem-specjalistą (zobacz też pakiet “Czy MSP stać na konsultanta – kryteria wyboru”), który dokona oceny istniejącej struktury, sklasyfikuje procesy funkcjonujące w przedsiębiorstwie oraz wskaże obszary potencjalnej wyższej produktywności. Rolą takiego specjalisty jest ocena istniejącego systemu monitorowania (parametrów produktywności, monitoringu budżetowego) oraz pomoc przy definiowaniu wskaźników uwzględniających specyfikę danego przedsiębiorstwa.

W przypadku podjęcia starań w kierunku wdrożenia pełnej procedury budżetowania, (dodatkowe informacje znajdziecie Państwo w oddzielnym pakiecie informacyjnym) warto jest przemyśleć istniejący system nadzoru nad produktywnością i włączyć elementy monitoringu do kontroli wykonania zadań budżetowych.

Interesującym i godnym zarekomendowania jest rozwiązanie niemieckie, gdzie w prawie każdym przedsiębiorstwie przewidziano stanowisko tzw. asystenta ds. studium pracy, zwyczajowo przeszkolonego w zakresie normowania pracy i produktywności. Może on łączyć swoje stanowisko z funkcję kontrolera finansowego dla zakładu lub dla jego istotnych części (produkcja, logistyka, etc.).

Załącznik A

W załączniku tym zaprezentowano przykładowe procesy biznesowych w wybranych obszarach działania przedsiębiorstwa (w pełnej wersji sklasyfikowano ponad 100 procesów biznesowych):

Procesy w obszarze produkcji (typowe):

• opalanie, topienie

• chłodzenie, wentylacja

• regulacja temperatury

• obróbka mechaniczna

• formowanie

• procesy, reakcje chemiczne

• montaż podzespołów

• “dojrzewanie” produktu (betony, produkty spożywcze, etc.)

• montaż końcowy

• testowanie funkcjonalności wyrobów i podzespołów

• prace wykończeniowe, zabezpieczanie antykorozyjne, malowanie, etc.

• odbiór i kompletacja wyrobu z linii produkcyjnej, pakowanie

• pakowanie

• gospodarka odpadami poprodukcyjnymi

Procesy w obszarze logistyki:

• przyjęcie towaru na magazyn i fizyczne jego składowanie

• nadzór nad stanami magazynowymi

• opieka przedsprzedażowa nad klientem - doradztwo techniczne

• opieka przedsprzedażowa nad klientem - doradztwo ze strony reprezentantów sprzedaży

• realizacja zamówień - przyjęcie i przekazanie do realizacji zamówienia

• realizacja zamówień - planowanie produkcji i jej koordynacja

• realizacja zamówień - kompletacja wysyłek

• realizacja zamówień - zabezpieczenie i przygotowanie towaru do wysyłki

• realizacja zamówień - dostawa do klienta

• nadzór nad realizacją oferowanych usług serwisowych

• opieka posprzedażowa - obsługa reklamacji

• opieka posprzedażowa - organizacja i prowadzenie systematycznego monitoringu stopnia satysfakcji klienta

Zaprezentowano również przykładowe rodzaje strat wyodrębnione w wybranych obszarach oraz proponowane działania w celu poprawy:

• marnotrawstwo czasu

• skrócenie całkowitego cyklu wytwórczego

• skrócenie czasu projektowania

• skrócenie cyklu produkcyjnego

• skrócenie czasów transportu

• skrócenie czasu składowania

• skrócenie czasu przygotowania i uzbrajania produkcji

• skrócenie czasu dostaw

• zmniejszenie ilości kontroli

• niedoskonała komunikacja i niewystarczająca informacja

• odbiór pełnej informacji

• obniżenie ilości informacji wielokrotnej, pokrywającej się i wzajemnie wykluczającej

• natychmiastowe przekazywanie ważnych informacji

• zmniejszenie ilości spotkań i raportów

• poprawa komunikacji

Tablica 1-1

Metody służące podwyższaniu produktywności

37

CPP (Keizen)

36

Diagram Ishikawy

przyczyna-skutek

Lean Management

Lean Production

3

35

Zbiorcza karta usterek

Wzbogacenie pracy

34

Pytania 5W

Poszerzenie pracy

4

Rotacja stanowisk

Analiza

33

słabych/silnych stron

Praca w grupach

5

32

Analiza ABC

Uelastycznienie czasu

6

pracy

31

Symulacja

Zakładowa działalność

7

racjonalizatorska

Ogólne

30

TPM

Analiza wydziałowa

8

29

REFA

“Mur oskarżeń”

9

Analiza procesów

Produkcja

biznesowych

2

Organizacja

Przepływy

Poprawa

Marketing

materiałowe

produktywności

Benchmarking

1

Portfolio

10

CMF

26

Metody realizacji

Kontrola

MRP II

27

dostaw

jakości

1-sze biurko

28

Ship to Line

22

Badania i rozwój

FMEA

11

Just-in-time

23

QFD

12

Planowanie sieciowe

16

Kanban

24

DOE

13

Simultaneous

17

LIFO/FIFO

25

Engineering

MFU

14

PFU

Analiza

18

drzewa wad i awarii

SPC

15

Analiza wykonalności

19

Target Costing

20

Analiza wartości

21

Źródło: opracowano na podstawie (Hering et al. 1997), Dipl.-Ing Jacek Slowik GmbH

© Dipl.-Ing. Jacek Slowik GmbH, Sedanstrasse 12, D-92637 Weiden, [e-mail]

Załącznik B

Propozycja kluczowych logistycznych wskaźników efektywności działania spółki

Wskaźniki gospodarki logistycznej

Wskaźnik	Skrót	Wymiar	Objaśnienie
Średni czas dostaw surowców i półproduktów	Td	d	Sum( Tzam - Tdos ) / Ndos
Średnia wartość dostawy surowców i półprod.	Wd	PLN	Sum( Wdos) / Ndos
Wartość produkcji na jednego zatrudnionego (wydajność) (Apator S.A. + poszczególne zakłady)	Wp	PLN	Wartość produkcji / Zatrudnienie (wydajność pracy)
Dynamika wydajności pracy	 Wp	%	Wp(iV Kw. 1998) / Wp(IV Kw. 1997)
Współczynnik opłacania			 Ppm /  Wp (< 1 O.K.) Dynamika płacy przeciętnej mies. / Wydajność pracy
Absencja w okresie obrachunkowym	Abs	d	Suma nieobecności / Zatrudnienie
Uzysk technologiczny	Yt	%	Wartość ewid. uzyskana w prod./ Wart. wid. teoret.
Uzysk całkowity	Yc	%	Yt - Straty jakości - Straty magaz - Straty wysłki
Stopień wykorzystania maszyn	Ym	%	Sum( czas pracy maszyn) / Teoret. czas pracy w miesiącu * Nmasz
Ilość awarii maszyn	Naw	--	Ilość zarejestrowanych awarii
Czas przestoju awaryjnego maszyn (na zmianę / dzień i maszynę/MPK/Zakład)	taw	h	Sum( czas awarii poszczególnych maszyn)
Łączny czas przestoju maszyn (na zmianę / dzień i maszynę/MPK/Zakład)	tpos	h	taw + sum( czas przezbrajania + pozost. przestoje)
Średni czas przestoju w jednostce obrachunkowej	Śtpos	h	tpos np. na miesiąc
Średni czas przezbrajania produkcji	Śtprz	h	Sum (czas przezbrajania) np. na miesiąc / N zmian produkcji
Ilość wysyłek w jednostce obrachunkowej (mies.)	NWm	--	Ilość wysyłek / okres rozrachunkowy
Średnia wartość wysyłanej partii	ŚWw	PLN	Sum ( Ww ) / Ilość wysyłek
Średni koszt transportu na 1 km (strefy ?)	ŚKtr	PLN	Sum ( Ktr) / Sum (przejechane kilometry)
Koszt opakowań na okres obrachunkowy (mies.)	KopM	PLN	Sum(Kop) np. w miesiącu
Średni koszt opakowań na wyrób	ŚKop	PLN	Sum(Kop) /
Udział nietrafionych wysyłek	NWys	--	Ilość wysyłek niezgodnych ze specyfikacją / Ilość wszystkich wysyłek
Udział zareklamowanych wysyłek (np. w regionie)	RekW	--	Ilość zareklamowanych wysyłek / Ilość wszystkich wysyłek (np. w danym regionie)
Ilość reklamacji w jednostce obrachunkowej	NRek	--	Ilość zareklamowanych wysyłek / np. miesiąc
Średnia wartość reklamacji	WRek	PLN	Wartość zareklamowanych wysyłek / Ilość wszystkich reklamacji
Średnia wartość uznanych reklamacji	URek	PLN	Wartość uznanych reklamacji / Ilość wszystkich reklamacji
Średni czas realizacji zamówienia	TZam	d	Czas od złożenia zapytania do wysyłki / Ilość zamówień
Średni czas oczekiwania do produkcji	TProd	d	Czas od generacji zlecenia produkcyjnego do odbioru w magazynie lub wysyłki / Ilość zleceń
Średni czas dostawy do klienta	TDos	d	Czas od zwolnienia zlecenia wysyłkowego do odbioru u klienta / Ilość dostaw
Całkowita Ilość asortymentów do produkcji	NAsort	--	Ilość asortymentów w planie produkcyjnym
Ilość asortymentów zamówionych	NAZam	--	Ilość asortymentów zamówionych / okres obrachunkowy
Ilość produkowanych wyrobów stanowiących więcej niż 3 % ogółu sprzedaży	NAw3	--	Ilość asortymentów stanowiących >3% przychodów
Ilość produkowanych wyrobów stanowiących mniej niż 0.5 % ogółu sprzedaży	NAm05	--	Ilość asortymentów stanowiących < 0.5% przychodów
Koszty robocizny na jednostkę sprzedaży	KR	PLN	Koszty robocizny / Ilość sprzedanych wyrobów
Koszty materiałowe na jednostkę sprzedaży	KM	PLN	Koszty materiałowe / Ilość sprzedanych wyrobów
Koszty surowców	KS	PLN	koszty surowców
Koszty materiałów pomocniczych	KMPo	PLN	Koszty materiałów pomocniczych
Koszty materiałów eksploatacyjnych	KMEks	PLN	Koszty materiałów eksploatacyjnych
Koszty usług obcych na jednostkę sprzedaży	KUOb	PLN	Koszt usług obcych / Ilość sprzedanych wyrobów
Koszty ogólnozakładowe na roboczogodzinę	KOZw	PLN/h	Koszty ogólnozakładowe / Ilość przepracowanych godzin
Współczynnik wyporu			Kwota pokrycia / zdolność produkcyjna wąskiego gardła

Źródło: opracowanie własne, Dipl.-Ing Jacek Slowik GmbH

© Dipl.-Ing. Jacek Slowik GmbH, Sedanstrasse 12, D-92637 Weiden, [e-mail]

Literatura

1. Griffin P., Presentation by P Griffin & Associates (PGA) Management Consultancy

Internet: www.quality.co.uk/isoadvic/whatqual.htm, 19 November 1995

2. Hering E, Steparsch W, Linder M, Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000. Prozeßoptimierung und Steigerung der Wertschöpfung

Springer Verlag, Berlin 1997

1. Pocztowski A., Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

Wydawnictwo im. Ossolińskich, Wrocław 1996

1. Słowik J., Rola zarządzania zasobami ludzkimi w doskonaleniu procesów biznesowych

Praca dyplomowa MBA, Kraków 1998

2. Słowik J., Kryteria dla podejmowania prac naprawczych, poprawy sposobów działania oraz upubliczniania przedsiębiorstw. Kryteria dla restrukturyzacji przedsiębiorstw. Modele doradztwa dla różnych typów przedsiębiorstw

Opracowanie własne dla “Dipl.-Ing. Jacek Slowik GmbH. Unernehmensberatung und Seminare”, Weiden 1998

Copyright^© “Dipl.-Ing. Jacek Slowik GmbH” Wszelkie prawa zastrzeżone