Łańcuch wartości w podejściu procesowym

Dr Renata Brajer-Marczak

Podejście procesowe ma również swoje korzenie w koncepcji M. Portera, który w swojej książce z roku 1985 „Competitive advantage” przedstawił koncepcję łańcucha wartości jako spójnego zbioru międzyfunkcjonalnych działań biznesowych, które przyczyniają się do powstawania wartości dla klienta

Coraz częściej twierdzi się, że oprócz celów takich, jak generowanie zysków, przetrwanie i rozwój, maksymalizacja dochodowości kapitału w długim czasie tworzenie wartości przedsiębiorstwa uważa się jako cel podstawowy organizacji

Pojęcie wartości dodanej

• Brak jednolitego podejścia do terminu wartość dodana

• Zazwyczaj traktowana jest jako wielowymiarowa konstrukcja zawierająca funkcjonalne i emocjonalne korzyści oceniane przez klientów w porównaniu do konkurencji, której rezultatem powinny być też korzyści dla firmy

• Koncepcja interesariuszy poszerza to podejście o inne grupy interesariuszy, których korzyści są rezultatem sukcesu przedsiębiorstwa

• Wartość dodana odnoszona jest często do niematerialnych wartości stanowiących sedno marki oraz do wewnętrznych procesów, które wartości generują

• Wskazuje się na duże znaczenie wartości dodanej w praktyce zarządzania i trudności z jej wykorzystaniem jako narzędzie zarządzania

• W dotychczasowych koncepcjach wartość dodana jest trudno mierzalną miarą efektywności i konkurencyjności firmy. Jest ona bardziej lub mniej zamierzonym skutkiem określonego sposobu działania

• Analiza łańcucha wartości przedsiębiorstwa bez analizy przyczynowości nie w pełni wyjaśnia mechanizm jego powstawania, w tym samym mechanizm tworzenia wartości dodanej

Ścieżka ekonomiczna

Przedstawia cały cykl produkcyjny od surowców aż po finalnego nabywcę produktu lub usługi. Dzięki temu można wyodrębnić poszczególne sektory przez które przechodzi produkt oraz określić ich atrakcyjność.

Dodatkowo można określić wartość dodaną na poszczególnych etapach oraz na tej podstawie rentowność danej branży.

Przedsiębiorstwo może działać jednocześnie w kilku składowych ścieżki ekonomicznej, osiągając zyski w poszczególnych sektorach.

Przykładem są np. firmy meblowe, które często :

• projektują

• produkują proste elementy

• mają własne sklepy

• montują meble u klienta

Podobny sposób myślenia przenosimy do wnętrza przedsiębiorstwa, twierdząc,

że w celu tworzenia większej wartości dla klienta należy trafnie rozpoznać sposób jej tworzenia.

Właśnie koncepcja łańcucha wartości umożliwia na takie rozpoznanie.

Analiza wartości Portera pozwala na poznanie i zrozumienie całego zbioru relacji między procesami realizowanymi w przedsiębiorstwie, a poziomem osiągania przez nie przewagi konkurencyjnej. Umożliwia stwierdzenie na ile realizowane w przedsiębiorstwie procesy wspierają efektywność i przyczyniają się do osiągania przewagi konkurencyjnej.

M. Porter rozumie proces jako łańcuch wartości, w którym poprzez realizację poszczególnych działań zwiększa się wartość zaangażowania w tworzenie lub dostarczanie produktu czy też usługi.

Każde kolejne działanie wykonane w procesie powinno, zdaniem M. Portera, dodawać nową wartość do efektu wcześniejszej czynności.

Analizujemy przebieg procesów, pod kątem tego, jaką wartość w efekt finalny wnoszą poszczególne czynności składające się na proces i poszczególne procesy w systemie procesów

Obecnie twierdzi się, że we współczesnym biznesie konkurencja odbywa się już nie między poszczególnymi przedsiębiorstwami, czy organizacjami, ale między procesami, które te organizacje realizują.

Przewaga konkurencja oparta na sprawnie i efektywnie realizowanych procesach jest trwalsza i trudniejsza do imitacji niż przewaga zbudowana na określonej funkcji, np. marketingu.

Wykorzystanie metody łańcucha wartości w zarządzaniu procesami polega na:

• Badaniu wykorzystania zasobów w procesach

• Analizie kosztów realizacji procesów,

• Analizie efektywności realizacji procesu,

• Analizie skuteczności realizacji procesu

Wartość dodana

Teoretycznie jest to różnica pomiędzy maksymalną wartością tworzoną przez cały łańcuch czynności, a maksymalną wartością tworzoną bez udziału danego ogniwa.

Klient kupuje nie sam produkt czy usługę (telefon, samochód, mycie szyb), ale korzyści, jakie one niosą (możliwości komunikowania się, możliwości szybkiego przemieszczania się czy poczucie czystości i estetyki).

Dostarczanie klientowi korzyści jest jednoznaczne z podnoszeniem wartości produktu dla klienta.