Doradca Firmy: Przyjmujemy nowego pracownika Cz. II ilustracja - FPM Zakończyliśmy już dwie fazy naboru: planowanie zatrudnienia i rekrutację. Mamy sporo interesujących ofert, w zdecydowanej większości takich jak oczekiwaliśmy. Zanim przejdzie się do właściwej selekcji kandydatów, trzeba zadecydować, którzy przejdą dalej, a którym się podziękuje. W tej przejściowej fazie tworzy się tzw. krótką listę (shortlist) w procedurze screeningu, czyli preselekcji na podstawie życiorysów i listów motywacyjnych. Z długiej listy krótka lista Screening to inaczej proces porównywania, różnicowania. Z jednej strony jest pracodawca i jego wymagania (profil osobowy oraz opis stanowiska), z drugiej –kandydat „reprezentowany” przez dokumenty (CV i list motywacyjny). Jak je czytać? Mamy określone kryteria w postaci wymagań firmy. Analizując CV i listy motywacyjne, tworzymy „długą listę”. Umieszczamy na niej wszystkich chętnych, którzy spełniają nasze wymagania. Następnie porządkujemy ich wedle określonych priorytetów, np. w wypadku pracownika działu obsługi klienta ważne będą deklarowane zdolności interpersonalne oraz doświadczenie na podobnym stanowisku. Taka hierarchizacja i zawężenie pola poszukiwań prowadzi do stworzenia „krótkiej listy” kandydatów. Tych warto zaprosić do drugiego etapu selekcji. Dla usprawnienia tych działań można wykorzystać arkusze porównawcze. Stworzyć taki arkusz jest stosunkowo łatwo: kryteria ustalone w fazie planowania nanosi się na arkusz i w kolumnie jednego arkusza porównuje 3-5 kandydatów. Aby zrobić to sprawnie i obiektywnie, dobrze jest ich ponumerować. Zróbmy również listę kryteriów, aby możliwe było zaznaczenie przy kandydacie krótkiej odpowiedzi (np. tak/nie/brak potwierdzenia itp.). Skróci to czas wypełniania arkuszy i jednocześnie da pogląd na sytuację. Można też zastosować punktową skalę ocen: w zależności od tego, w jakim stopniu kandydat spełnia stawiane mu wymagania, przyznaje się mu określoną liczbę punktów. Uwaga, nie chodzi oczywiście o to, by po zakończeniu punkty zsumować, bo to do niczego nie doprowadzi. Dążymy do uzyskania ogólnego obrazu kandydatów, aby zorientować się, jak mają się w stosunku do naszych wymagań. Jaką metodę wybrać Spośród technik selekcyjnych firmy najczęściej stosują rozmowy kwalifikacyjne i sprawdzanie rekomendacji kandydatów. Wachlarz możliwych metod selekcji jest jednak dużo szerszy. Najciekawsze z nich to testy psychologiczne, testy wiadomości oraz gry symulacyjne. W Polsce na częstotliwość stosowania poszczególnych technik największy wpływ ma nie tylko koszt, ale i przyzwyczajenie do sprawdzonych (niekoniecznie przynoszących pożądany skutek) metod. Skuteczność tych technik jest bardzo trudna do sprecyzowania i zależy od wielu czynników. Z powszechnej opinii wiadomo, że największą efektywność osiąga się dzięki metodzie Assesment Center (ośrodek oceny), z założeniem, że przeprowadzają to profesjonaliści. Najgorsze wyniki przynosi natomiast posługiwanie się referencjami, ponieważ opinie są mało obiektywne i najczęściej pozytywne. Aby usprawnić proces rekrutacyjny, celowe jest zaangażowanie przyszłych przełożonych osób rekrutowanych. To w końcu oni będą z nimi współpracować. Podczas selekcji trzeba zwrócić także szczególną uwagę na ryzyko subiektywizmu, wiążące się z osobowością osoby rekrutującej, jej kompetencjami, aspiracjami i stopniem przygotowania do przeprowadzania rekrutacji. Żadna metoda selekcji nie wyeliminuje błędów, jakie występują w bezpośrednim kontakcie z kandydatem. Zniekształcenia w odbiorze i uprzedzenia nie mogą być jednak wyznacznikiem i podstawą podejmowanych decyzji. Wywiad, czyli pierwsze spotkanie Rozmowa jest najczęściej stosowaną formą selekcji, niekiedy nawet jedyną w całym procesie rekrutacji. To pierwsza możliwość spotkania kandydata oraz weryfikacji jego danych biograficznych. Najlepiej, aby rozmowę przeprowadzał jeden, najwyżej dwóch pracowników firmy, w tym przyszły przełożony kandydata. Trwa ona na ogół krótko, około pół godziny. W tym czasie trzeba jak najwięcej dowiedzieć się o kandydacie, niezbędne jest więc szczegółowe przygotowanie. Pytania powinny być tak skonstruowane, aby odnosiły się do profilu dotyczącego stanowiska pracy. Przykład Na co zwracać szczególną uwagę? 1)Przywitanie kandydata – wstęp do rozmowy a)Jak kandydat nawiązuje pierwszy kontakt? Jak się przedstawia? Czy widać po nim oznaki zdenerwowania? 2)Pierwsze wrażenie, komunikacja a)W jaki sposób kandydat dowiedział się o ofercie pracy? Co wie o przedsiębiorstwie? b)Czy jest otwarty, swobodny? Czy mówi o sobie sam, czy trzeba zadawać pytania otwarte, aby nakłonić go do rozmowy? 3)Wykształcenie i doświadczenie zawodowe a)Jakie ma ukończone szkoły, kursy, szkolenia – zdobyte doświadczenia i umiejętności? b)Gdzie pracował i jakie były jego obowiązki? c)Jak przebiegała jego kariera zawodowa? 4)Zdolności i pragnienie rozwoju a)Kwalifikacje b)Samodzielność, kreatywność i wychodzenie z inicjatywą c)Hierarchia potrzeb. 5)Profil osobowościowy kandydata (pytania zależą od rodzaju stanowiska, np. sposób zarządzania, preferowany styl pracy). 6)Oczekiwania i plany na przyszłość a)Cele, wyobrażenia, co do jego roli w przedsiębiorstwie b)Oczekiwania finansowe. Dobrze, aby po rozmowie ogólnej zostało maksymalnie 5 kandydatów, ponieważ kolejny etap to rozmowa z menedżerem właściwego pionu. Jest ona już bardziej szczegółowa, padają specjalistyczne pytania, badające znajomość branży i kompetencje. Jeśli dwóch kandydatów wyda nam się równie ciekawych i nie potrafimy dokonać wyboru, najlepiej obu poddać okresowi próbnemu. Mamy wtedy możliwość zaobserwowania, który z nich radzi sobie lepiej. Trzeba jednak uważać, aby nie budzić nie zdrowej konkurencji między nimi, gdyż zmniejsza to efektywność i wywołuje niepotrzebny stres. Nie trzeba chyba zaznaczać, że ważnym elementem jest wygląd kandydata – schludność ubioru, płynność i poprawność wypowiedzi, zachowania niewerbalne oraz sposób reakcji na trudne pytania. Oczywiście, należy pamiętać, że kandydaci zazwyczaj przygotowują się do takiej rozmowy, przez co obserwowane zachowania mogą różnić się od ich naturalnych. Dlatego osoba przeprowadzająca wywiad powinna być bardzo dobrze przygotowana merytorycznie i mieć doświadczenie w przeprowadzaniu rekrutacji lub wykształcenie z dziedziny psychologii i zarządzania ludźmi. Przechodzimy do ostatecznej rozmowy kwalifikacyjnej z najciekawszymi kandydatami. Czasem, rzadko jednak w wypadku małych przedsiębiorstw, rozmowa ta poprzedzona testami psychometrycznymi. Testy te mają na celu identyfikację umiejętności, uzdolnień i cech osobowości kandydatów z punktu widzenia stanowiska, o które się ubiegają. Warto zapamiętać Prowadzący rozmowę kwalifikacyjną powinien również umożliwić stawianie pytań kandydatowi. Podczas rozmowy prowadzący powinien notować w skrótowej formie odpowiedzi, aby nie zapomnieć o ważnych szczegółach. Jednak nie może na tym tracić jakość rozmowy i atmosfera. Oceny najlepiej dokonywać zaraz po wyjściu kandydata. Można wypunktować jego dominujące cechy, dzięki czemu łatwiej będzie odnieść je do stworzonego wcześniej profilu osobowego. Referencje – dyskretnie Pisemne opinie – jak wspominaliśmy – są zawsze pozytywne, dlatego też nie przywiązuje się do nich dużej wagi. W niektórych sytuacjach mają one jednak znaczenie, np. dla wyjaśnienia przyczyn zwolnienia pracownika, które nastąpiło nie z jego winy, ale z powodu restrukturyzacji zatrudnienia. Rekomendacje ustne są zdecydowanie cenniejsze, bo rozmówcy (byli szefowie) udzielają ich zwykle spontanicznie, np. w rozmowie telefonicznej. Ich wypowiedzi są bardziej obiektywne, a po tonie głosu można się poznać stosunek przełożonego do byłego pracownika. Ważne, by wypytać o stopień wypełniania zadań oraz efektywność pracy i czy zatrudniono by w tej firmie takiego człowieka jeszcze raz. Czasem od razu można usłyszeć, że człowiek się nie sprawdził i raczej nie ma szans, aby się wykazał w podobnej firmie. Referencje zawsze sprawdza się w końcowym etapie procesu rekrutacji, czyli w momencie, kiedy istnieje duże prawdopodobieństwo zatrudnienia. Najlepiej zwrócić się z prośbą o opinię do kilku osób, ale nigdy z obecnego miejsca pracy zainteresowanego, ponieważ np. jego szef nie musi być poinformowany o tym, że podwładny zamierza zmienić miejsce pracy. Dlatego lepiej skontaktować się z poprzednim pracodawcą. Nie zawsze jest to proste, tym bardziej, że trzeba zachować jak największą dyskrecję. Najczęściej opinie zdobywa się przez telefon lub za pośrednictwem Internetu. Wypowiedzi poszczególnych osób porównuje się ze sobą, aby otrzymać jedną ocenę. Testy wiedzy i umiejętności Zaletą testów jest to, że w większości skonstruowane są specjalnie na potrzeby procesu selekcji. Dzięki temu badane wymiary łatwo przełożyć na zawarte w opisie stanowisk wymagania, a wyniki zawierają obraz predyspozycji do ich zajmowania. Oznacza to, że dzięki poprawnie przeprowadzonym testom, można określić, jak kandydat będzie sprawdzał się na stanowisku pracy. Żaden test nie może jednak dać stuprocentowej gwarancji, jeśli chodzi o trafność decyzji o zatrudnieniu danej osoby. Ponadto są to odpowiedzi bardzo deklaratywne i suche – nie dają wobec tego szerszej informacji o kandydacie. Stosujący testy musi mieć wykształcenie psychologiczne oraz znać choćby podstawy zarządzania zasobami ludzkimi. Osoby niekompetentne nie powinny posługiwać się przypadkowymi testami i w przypadkowy sposób. Testy muszą być narzędziem obiektywnym, zestandaryzowanym i dającym się odnieść do życia codziennego. Gdy już wyniki zostaną zinterpretowane, osoba odpowiedzialna za nabór zazwyczaj przeprowadza z kandydatami rozmowę, która ma największy wpływ na ostateczną decyzję o zatrudnieniu. Rozmowa kwalifikacyjna jest najczęściej stosowanym narzędziem selekcji dalszej. Umożliwia ona ocenę kandydata pod względem jego motywacji, komunikatywności, twórczego myślenia itd. Ośrodek oceny Metoda Assessment Center (ośrodek oceny) uważana jest za najbardziej precyzyjną i wiarygodną. Umożliwia ona analizę wielu czynników jednocześnie, a polega na postawieniu przed grupą kandydatów problemu, z którym razem muszą sobie poradzić. W trakcie wykonywania zadania dyskutują, odgrywają scenki, przygotowują prezentacje. Całą sytuację i zachowania poszczególnych kandydatów obserwuje zespół obserwatorów, tzw. sędziów. Jest to metoda, która bardzo dobrze pokazuje, jak poszczególne osoby funkcjonują w zespole. Kiedy najlepiej skorzystać z AC? Z praktyki wynika, iż najczęściej sięga się po tę metodę do rekrutowania pracowników z wewnątrz firmy. Większość procedur AC stosuje się do stanowisk menedżerskich, jednak zdarza się także, że poszukuje się w ten sposób pracowników na stanowiska samodzielne, np. w firmach z branży motoryzacyjnej. Najrzadziej metodę tę spotyka się w przedsiębiorstwach z kapitałem polskim, co może wynikać zarówno z dużych kosztów przeprowadzenia AC, jak i niejednokrotnie niższego poziomu zarządzania personelem. Często natomiast pracowników poszukują w ten sposób firmy z kapitałem zagranicznym, firmy usługowe i produkcyjne. Assessment Center w najbardziej obiektywny sposób umożliwia ocenę kompetencji potencjalnych pracowników, kandydatom wskazuje faktyczne możliwości i mobilizuje do rozwoju, a także szkoli umiejętności interpersonalne. Pozwala obserwować zachowanie się kandydata w zbliżonych do naturalnych warunkach jego późniejszej pracy. Czasem AC się nie udaje, a typowym błędem jest nieodpowiednie przełożenie profilu wymagań i badanych czynników związanych z danym stanowiskiem na sformułowane zadania. Aby zmniejszyć możliwość błędu, warto zastosować składające się na AC metody w kilku różnych wersjach (np. kilka różnych testów badających odmienne kompetencje), a także porównywanie wyników zebranych poprzez zastosowanie różnych metod. Ponieważ trafność decyzji podejmowanych na podstawie wyników tej metody jest bardzo wysoka, ryzyko, jakie się z tym wiąże, jest znikome. Niestety, ze względu na wspomniane koszty, niewiele małych i średnich przedsiębiorstw stać na jej przeprowadzenie. Informacja zwrotna dla odrzuconych Proces zatrudniania to w istocie konfrontacja oraz dopasowanie potrzeb i środków, którymi dysponują kandydaci i pracodawcy. W wyniku tego działania powstaje informacja zwrotna, która powinna trafić do… – no właśnie, do kogo? Wiadomo, że osoba przyjęta dostanie cały zestaw informacji zwrotnych na swój temat. Ale co z kandydatami odrzuconymi? Dla nich informacja zwrotna na temat rekrutacji jest o wiele cenniejsza. Pomaga im nie tylko przełknąć gorzką pigułkę porażki, ale gdy jest odpowiednio przygotowana, motywuje ich do dalszego działania. Warto się zastanowić nad spotkaniem z tymi, którym się nie powiodło i zorganizowaniem dyskusji celem rozwoju i doświadczeń na przyszłość. Przy okazji wzrośnie ich szacunek dla naszego przedsiębiorstwa i zmaleje niezadowolenie, a pamiętać należy o zasadzie, że jeden zadowolony klient generuje kilku zadowolonych, a jeden niezadowolony – od kilkunastu do kilkudziesięciu niezadowolonych. Negocjowanie warunków zatrudnienia Wybór kandydata nie zamyka procesu selekcji. Ponieważ zasady zatrudnienia nie muszą być stałe w firmie, dlatego zdarza się, że tuż po złożeniu oferty kandydatowi warunki umowy są negocjowanie przez obie strony. Rozmowy najczęściej dotyczą wysokości wynagrodzenia (jeśli nie jest ona narzucona z góry). Co za tym idzie, negocjacji podlegają także całe pakiety świadczeń pozapłacowych (świadczenia urlopowe, zdrowotne i emerytalne, telefon komórkowy, samochód służbowy itd.). Najczęściej osoba rekrutująca nie ma takiej mocy decyzyjnej, aby swobodnie operować wysokością wynagrodzenia. W wypadku stanowisk, na których firmie szczególnie zależy, a mianowicie kierowniczych i specjalistycznych, warto zastanowić się nad maksymalną wysokością wynagrodzenia proponowanego nowo zatrudnianemu. Również na tym etapie wyjaśniamy kandydatowi, jaką rolę powinien odgrywać w firmie i jakie mamy wobec niego oczekiwania. Zdarza się, że właśnie wtedy dyskutuje się możliwości dostępu tego pracownika do środków przeznaczonych na szkolenia, porusza aspekty przyjętych wartości i standardów zachowań w firmie. Generalnie, im więcej czasu poświęci się na negocjacje i im więcej informacji się przekaże, tym szybciej pracownik przejdzie fazę wprowadzenia. Wprowadzenie pracownika do organizacji Po fazie planowania zatrudnienia, rekrutacji i selekcji powinno nastąpić wprowadzenie pracownika do organizacji. Znaczenie tego etapu bagatelizują nie tylko małe i średnie przedsiębiorstwa, ale także wielkie międzynarodowe korporacje o silnie zarysowanej i spójnej kulturze organizacyjnej. Tymczasem jeżeli nie poświęcimy temu odpowiednio dużo czasu i pracy, to może się zdarzyć, że w której nawet najbardziej utalentowany i obiecujący kandydat stanie się bardzo przeciętnym pracownikiem. Niektórzy doradcy personalni twierdzą, że pracownik nie wprowadzony jest nawet o 40 proc. mniej wydajny. Ogólnie rzecz ujmując, wprowadzenie nowo zatrudnionego pracownika w struktury przedsiębiorstwa porównać możemy do kontrolowanej asymilacji. Tak być powinno, a nie zawsze jest. W praktyce bardzo często wygląda to następująco: pokazuje się pracownikowi, gdzie są pomieszczenia codziennego użytku: szatnia, toaleta, kuchnia, palarnia. Następnie oprowadza się go po firmie pokazując, gdzie znajdują się poszczególne działy bądź komórki organizacyjne, i zapewnia się mu szkolenie BHP. W końcu pokazuje się mu jego stanowisko pracy i w najlepszym wypadku daje listę telefonów osób pracujących w firmie. Takie czynności są, owszem, formalnie niezbędne, ale raczej z punktu widzenia higieny umysłowej nowego „nabytku” przedsiębiorstwa. Żeby mu pomóc, należy wykonać serię przemyślanych, zaplanowanych czynności. Pokonać stres pierwszych dni Podstawową kwestią jest zwrócenie uwagi na potrzeby nowych pracowników. Każdy, kto rozpoczynał pracę w nowym miejscu, pamięta, że jest to okres, w którym towarzyszył mu stres, brak pewności siebie, czasem strach i ostrożność, a z drugiej strony – ciekawość, chęć stawienia czoła nowym wyzwaniom. Stres jest obecny na każdym kroku i objawia się w najbardziej nieoczekiwanych momentach, dotykając nawet „starych wyjadaczy”, dla których jest to już kolejna zmiana miejsca pracy. Dlatego nowy potrzebuje opieki. Wprowadzenie powinno rozpoczynać się już w fazie planowania zatrudnienia. Wówczas tworząc opis stanowiska pracy trzeba mieć na uwadze to, że w pierwszych dniach na nowym stanowisku pracownik będzie mniej pewny siebie, bardziej zdenerwowany. W trakcie rekrutacji i selekcji, dokonując oceny na podstawie wcześniej zaplanowanych kryteriów, można zaprojektować odpowiednie szkolenia ułatwiające proces adaptacji. Planując pierwsze dni nowego pracownika, powinniśmy rozsądnie przydzielić mu zadania, aby – z jednej strony – zbytnio go nie przeciążyć, z drugiej zaś – móc obiektywnie oceniać jego postępy. Nie jest to sprawa prosta, ponieważ może się zdarzyć, że środowisko, w którym pracuje, albo będzie wymagało od niego zbyt wiele, albo zlekceważy go z racji stosowanej taryfy ulgowej. Dobrą praktyką jest powitanie pracownika w organizacji. W gronie małych przedsiębiorstw jest to oczywiste, jako że w zdecydowanej większości ostateczną decyzję o przyjęciu podejmuje właściciel, którego kandydat zdążył już poznać. W takim wypadku miłym i ośmielającym zwyczajem może się okazać spotkanie z załogą na „ciastkowym poczęstunku”. W średnich przedsiębiorstwach może to być przedstawienie prezesowi zarządu czy też radzie nadzorczej i, oczywiście, współpracownikom. Niech znajdzie swoje miejsce Istnieje kilka ciekawych narzędzi, które można użyć do wspomagania procesu wprowadzania. W większości ich wykorzystanie nie pociąga za sobą dodatkowych kosztów. Takim narzędziem jest krótki przewodnik dla nowych pracowników. Wielkie korporacje mają wielostronicowe podręczniki na temat „Jak odnaleźć swoje miejsce w firmie”. Są one zazwyczaj przeładowane informacjami. Małe i średnie przedsiębiorstwa mogą stworzyć krótkie opracowania, w których zawrą najistotniejsze kwestie: kto jest kim w firmie i jaka jest jej struktura organizacyjna. Jeśli dołączymy do tego najważniejsze informacje na temat stosowanych w firmie praktyk, nowo przyjęty pracownik będzie miał bardzo ułatwione zadanie, a koszt tej operacji będzie znikomy. Jednocześnie można skorzystać z następnego bezkosztowego narzędzia – oddać nowego pod opiekę koleżeńską bardziej doświadczonemu pracownikowi. Taka osoba wprowadzi go w stosunki koleżeńskie, zapozna z niektórymi tajnikami funkcjonowania firmy i z kwestiami zarówno formalnymi, jak i nieformalnymi. Bardzo podobnym narzędziem jest instytucja mentora. Taki ktoś nie tylko zapozna pracownika z organizacją, ale z racji doświadczenia i swojej reputacji może skutecznie motywować go do nauki i wyciągania wniosków z pracy. A teraz ścieżka rozwoju Tradycyjne ujęcie wprowadzenia pracownika do organizacji zakłada przeprowadzanie szkoleń wstępnych. Jak je wybrać, aby były efektywne? Potrzeby danej osoby zarysowują się już podczas planowania zatrudnienia oraz w procesie rekrutacji i selekcji. Po pierwsze – w wyniku tworzenia opisu stanowiska pracy i konfrontacji kandydata z tak sporządzonym narzędziem otrzymujemy informację zwrotną, jakie szkolenie jest niezbędne w początkowym okresie pracy. Część informacji zwrotnej na temat kwalifikacji, wiedzy i doświadczenia kandydata wskazywać może, że nietrudno je będzie nabyć w trakcie pracy na drodze zdobywania nowych doświadczeń. Inna część posłużyć może jako wskazówka do tego, jakie szkolenia należy przeprowadzić w pierwszej kolejności. Po drugie – proces rekrutacji i selekcji dostarcza kompletnych informacji na temat kandydata. Mogą one być pomocne podczas projektowania jego ścieżki rozwoju (kariery). Warto więc stworzyć plan rozwoju pracownika uwzględniający początkowe szkolenia, a szczegółową analizę kandydata w połączeniu z ocenami postępów w pracy wykorzystać do budowania długoterminowych planów rozwoju. Artykuł ukazał się 16 września 2003 roku w Gazecie Prawnej. Autor: Eliza Zakrzewska, Sławomir Czuż, AG TEST Human Resources-Kraków

tekst pochodzi z Bazy Wiedzy Menedżerskiej (Instytut Zarządzania)