Doradca Firmy - Przyjmujemy nowego pracownika Cz.I Efektem rekrutacji ma być usprawnienie funkcjonowania firmy. Jeśli podejmie się błędną decyzję personalną, znajdzie to oddźwięk w późniejszej pracy lub wydajności pracownika. Już na samym początku musimy odpowiednio zainteresować właściwych kandydatów. Ale kim jest właściwy kandydat? Opis i projektowanie stanowiska pracy Nieodzownym elementem poprzedzającym rekrutację i selekcję jest sporządzenie opisu stanowiska pracy, często zbyt wąsko rozumianego jako zakres obowiązków. Należy również przygotować profil osobowy kandydata. Dopełnieniem tak sporządzonej analizy pracy powinna być ogólna ocena stanu przedsiębiorstwa. Możemy zrobić to, definiując silne i słabe strony firmy, a także jej szanse i zagrożenia. Aby sprawnie zaprojektować stanowisko pracy, należy odpowiedzieć na trzy zasadnicze pytania (w wypadku stanowisk już istniejących warto te informacje zweryfikować): 1.Dlaczego stanowisko jest tworzone? 2.Co jest jego celem? 3.Jaki ma być jego wkład w całość przedsiębiorstwa? Niestety w wypadku małych i średnich przedsiębiorstw projektowanie stanowisk pracy bywa bagatelizowane. Doprowadzić to może do sytuacji, w której osoba właściwa z punktu widzenia pojedynczych elementów stanowiska, w rezultacie nie może kompetentnie na nim pracować. W skład opisu stanowiska pracy wchodzić powinny: lista kontrolna (jako narzędzie pomocnicze) oraz właściwy opis stanowiska pracy i profil osobowy (narzędzia zasadnicze). Tradycyjnie tworzenie stanowiska polega na zdefiniowaniu listy zadań i przydzieleniu jej danej osobie bez zastanowienia się, czy są one potrzebne, czy nie. Podejście profesjonalne uwzględnia 4 elementy: 1.oczekiwania, czyli role, które: mają sens, spójny z organizacją cel, wymagają kwalifikacji, ale również dają możliwości rozwoju i satysfakcję; 2.pracę i jej dwa zasadnicze aspekty: techniczny (jako narzędzia, wiedza i umiejętności) oraz proceduralny, czyli to, co formalnie obowiązuje wszystkich w przedsiębiorstwie; 3.relacje pracownicze, czyli związki między ludźmi i komunikację między nimi. 4.potrzeby indywidualne pracownika. Jest to element zasadniczy, a zarazem niedoceniany. Należy dać zainteresowanemu realną szansę na efektywną pracę. Ustawienie poprzeczki zbyt wysoko – zbyt trudne czy wręcz niemożliwe do realizacji cele – pozbawi go motywacji. Jeżeli ponadto nie uwzględnimy jego oczekiwań co do przyszłości (możliwości rozwoju, szkoleń itp.), stracimy jego zainteresowanie, co pociągnie za sobą spadek efektywności. Trzy kroki do sukcesu Właściwy opis stanowiska pracy to nie szczegółowa lista obowiązków, ale jedynie ich usystematyzowanie w sposób funkcjonalny. Poza nazwą stanowiska i celem powinny się w nim znaleźć elementy klasyczne, wskazujące: umiejętności niezbędne do wykonywania powierzonej pracy; miejsce pracownika w strukturze przedsiębiorstwa (komu podlega i kto jemu podlega); wyniki, jakie chcielibyśmy, aby osiągał, oraz jego wynagrodzenie. W tej ostatniej kwestii istotne jest, by dostrzegał on realny związek między jego wkładem pracy a celami i osiąganymi przez organizację wynikami. Nie bez znaczenia są również oczekiwania finansowe kandydata. Bagatelizując je, narażamy się na wysoką fluktuację kadr oraz brak efektywności. Przykład Aby sprawdzić poprawność opisu sporządzonego według wyżej opisanego schematu, można wykorzystać tzw. listę kontrolną. Cel pracy Czy jest zdefiniowany w sposób precyzyjny i niebudzący wątpliwości? Czy wkład pracy w osiągnięcie nadrzędnego celu przedsiębiorstwa będzie zauważalny? Czy odpowiedzialność za wykonanie pracy dotyczy wszystkich jej aspektów? Czy zasoby firmy pomagają pracownikowi w osiąganiu celów? Umiejętności Czy zakres niezbędnych umiejętności jest racjonalnie zdefiniowany? Czy pracownik wykorzystuje to, co wniósł do przedsiębiorstwa (wiedza, doświadczenie)? Czy ma szansę zdobywać nowe umiejętności i doświadczenie? Relacje przełożeni/podwładni Czy zachodzi związek między relacjami formalnymi a osiąganymi celami? Czy istnieje możliwość rozwijania związków nieformalnych? Czy jest osoba, która będzie mogła go wspierać w sprawach zawodowych? Zakładane wyniki Czy pracownik będzie widział efekty swojej pracy? Czy będzie miał wpływ na swoją efektywność? Czy będzie miał szanse wpływać na swoje cele? Wynagrodzenie Czy wynagrodzenie jest odpowiednie? Czy istnieje zależność między wynagrodzeniem a osiąganymi wynikami? Jest to wystandaryzowany zestaw pytań. Wiadomo, że będzie się zmieniał w zależności od stanowiska. Ma on sens nie tylko dla tych nowo projektowanych, ale również dla istniejących. Drugim krokiem po sporządzeniu listy kontrolnej jest opracowanie właściwego opisu stanowiska pracy. Jeżeli do wcześniejszego projektu podeszliśmy tak, że nie było wątpliwości co do odpowiedzi na pytania z listy kontrolnej, to będzie to już czysta formalność. Zawieramy w nim: nazwę stanowiska, która nie powinna budzić wątpliwości (bo skąd można wiedzieć, czym zajmuje się młodszy asystent starszego specjalisty?). Ale uwaga, nazwę tworzymy na końcu. Unikniemy w ten sposób budowania hierarchii od góry, a tym samym oddalimy ryzyko popełnienia błędu; opis relacji z pracownikami obejmujący zarówno podwładnych, jak i przełożonych; cel i zakres kompetencji, a rozumiemy przez to: główne funkcje w przedsiębiorstwie, główne cele oraz cele realizowane przez pracownika; określenie obowiązków pamiętając, że mają to być ogólne ich ramy. Trzecim krokiem jest stworzenie właściwego profilu osobowego kandydata. Opracowując go, bądźmy realistami. Nie wymagajmy od kandydatów pięcioletniego stażu pracy, wyższych studiów i znajomości trzech języków obcych z klauzulą, że wiek nie może przekraczać 25 lat. Jest to przykład skrajny, aczkolwiek wcale nie wyssany z palca. Nie dajmy się zwieść uprzedzeniom, bo w skrajnym wypadku sprawa może skończyć się w sądzie. Poprawność polityczna ostatnio stała się integralną częścią naszego życia i zresztą bardzo dobrze. Błąd może spowodować utratę dobrego wizerunku firmy, dlatego warto już na tym etapie takie ryzyko wyeliminować. Przykład Bardzo dobrym narzędziem do tworzenia profilu osobowego jest tzw. siedmiopunktowy plan Rodgera obejmujący: wykształcenie, doświadczenie, umiejętności, uzdolnienia, zainteresowania, okoliczności i wreszcie wygląd zewnętrzny. Wykształcenie: Jakie wykształcenie oraz wiedza specjalistyczna są danemu pracownikowi rzeczywiście niezbędne? Doświadczenie: Które z pełnionych przez niego wcześniej funkcji naprawdę mają znaczenie? Umiejętności: Jakie umiejętności są niezbędne do efektywnego wykonywania powierzonej pracy? Uzdolnienia: W jakich dziedzinach powinien przejawiać się talent pracownika? Jakie powinny być jego najsilniejsze atuty? Zainteresowania: Jakie zainteresowania, hobby itp. mogą mieć wpływ na wiedzę i umiejętności albo mogą być zwiastunem pożądanych uzdolnień? Okoliczności: Czy istnieje coś niezwiązanego z pracą, co może mieć na nią wpływ (sytuacja rodzinna, stan zdrowia itp.)? Jeżeli tak, to dlaczego? Wygląd fizyczny: Czy wygląd ma rzeczywiście znaczenie? Jeżeli tak, to jakie i dlaczego? Aby nie popełnić błędu na tym etapie, należy pamiętać o realizmie założeń. Zbyt wygórowane wymagania doprowadzą do tego, że żaden kandydat nie będzie odpowiadał naszym wymaganiom. Sporządzenie profilu, tak jak pozostałe elementy opisu stanowiska pracy, ma jedynie ułatwić selekcję, a nie być kalką, według której podejmuje się decyzje. Jeżeli ustrzeżemy się tu błędów, to w znaczny sposób zbliżymy się do efektu końcowego. Istnieją jeszcze bardziej wymierne korzyści: poprawny opis stanowiska zaoszczędza pracy na etapach późniejszych, np. stosuje się je przy okazji ocen okresowych. To przekłada się bezpośrednio na oszczędności w kosztach i czasie. Rekrutacja, czyli jak przyciągnąć uwagę Dotarcie do kandydatów o pożądanych kwalifikacjach stanowi często kłopot dla działów personalnych, zwłaszcza średnich i małych firm. Stopień trudności w poszukiwaniu i pozyskiwaniu pracownika zależy od rodzaju stanowiska, na którym wystąpił wakat. Swego nie znacie Bardzo często firmy popełniają błąd już na samym początku zakładając, że nie mają wystarczających zasobów personalnych. Ponieważ oceny okresowe w polskich firmach przeprowadza się najwyżej raz-dwa razy do roku, a do tego bardzo rzadko planuje się ścieżki kariery pracowników, toteż kadra zarządzająca nie ma pełnej informacji o potencjale ludzi i planach jego rozwoju. Najwięcej powinien o tym wiedzieć bezpośredni menedżer zarządzający danym zespołem i to on powinien wskazać osobę, która najlepiej poradzi sobie na nowym stanowisku. Rekrutacja wewnętrzna jest mniej kosztowna i pracochłonna, a co najważniejsze, osoby z wewnątrz znają już organizację, co zwiększa szansę ich sukcesu na nowym stanowisku. Natomiast awanse czy przeniesienia, które są podstawą tego rodzaju rekrutacji, sprzyjają zazwyczaj budowaniu więzi w organizacji i skłaniają jej członków do zwiększonych wysiłków. Gdy stanowisko nie może zostać obsadzone przez pracownika już zatrudnionego w firmie, wówczas podejmuje się decyzję o przeprowadzeniu akcji rekrutacyjnej na zewnętrznym rynku pracy. Wiąże się to jednak z dużymi kosztami. Im praca jest bardziej odpowiedzialna i skomplikowana, tym dłużej szuka się odpowiedniego kandydata i koszty rosną. Jak zainteresować właściwego kandydata? Co zrobić, aby zamiast stosu niepotrzebnych ofert otrzymać mniej, ale tych właściwych? Odpowiedzi należy szukać w marketingu stanowiska pracy. Elementy marketingu-mix to: miejsce (place), produkt (product), prezentacja czy też promocja (promotion) oraz cena (price). Łącząc je, otrzymujemy następujący schemat działania: trafiamy do potencjalnych kandydatów we właściwym miejscu, tak by zapragnęli naszego produktu (czyli stanowiska pracy) i byli zainteresowani naszą prezentacją do tego stopnia, że będą gotowi zapłacić odpowiednią cenę. Wybór środka przekazu, czyli miejsca publikacji ogłoszenia, to klucz do sukcesu. Trudno bowiem przypuszczać, by np. pracownicy budowlani poszukiwali ogłoszeń o pracy dla siebie w prasie kobiecej, a dyrektor kreatywny – w rubryce „ogłoszenia drobne”. Tak jak opakowanie i prezentacja produktu mają wpływ na jego postrzeganie, nie inaczej jest z profesjonalnie przygotowaną ofertą pracy. Tu robimy na kandydacie jakże ważne pierwsze wrażenie. Ogłoszenie to element kształtowania wizerunku, nie może więc w żadnym razie kojarzyć się z nudą czy amatorszczyzną. Stanowisko pracy należy stosownie zaprezentować, nie zapominając o zamieszczeniu wszelkich niezbędnych informacji. Jeżeli zrobi się na kandydacie dobre wrażenie językiem, stylem (uwaga na ukrytą dyskryminację lub uprzedzenia), tonem przekazu, to nie będzie szukał dalej. O co jednak chodzi z ceną – czy staranie się o pracę kosztuje? Na pozór nie, ale w rzeczywistości tak, i to sporo: telefony, listy, znaczki, koperty, drukowanie dokumentów, zdjęcia, często pisemne prace czy case study do rozwiązania itp. Należy więc sprawić, aby kandydat zechciał zainwestować w kontakt z nami. Narzędzia rekrutacji Jednym z najpopularniejszych narzędzi rekrutacji jest ogłoszenie prasowe – niedrogie i względnie skuteczne. Korzystając z niego, zwracamy uwagę na: jednostkowy koszt modułu ogłoszeniowego, grupę docelową czytelników, nakład (ewentualnie poczytność, prestiż). Ma ono zwracać na siebie uwagę, ale nie nachalnie. Pamiętajmy również, że dobre ogłoszenie wcale niekoniecznie jest drogie. Powinno być zwięzłe i zawierać niezbędne informacje o oferowanej pracy, a mianowicie: nazwę stanowiska (ma być łatwo dostrzegalna), typowe czynności wykonywane na stanowisku, zakres odpowiedzialności, korzyści dla kandydata, informacje o firmie (lokalizacja), cechy osoby, jakiej się poszukuje, sposób złożenia aplikacji. Już na tym etapie rekrutacji firmy popełniają sporo błędów. Ponieważ płaci się za wielkość ogłoszenia i liczbę słów – osoby konstruujące je pomijają „z oszczędności” niektóre informacje, które okazują się niezwykle ważne. Poza tym oszczędność ta może być bardzo złudna. Przez pominięcie np. części cech, jakie powinny charakteryzować kandydata, zwiększa się automatycznie liczba osób odpowiadających spoza grupy docelowej. Tym samym rosną koszty i czas poświęcony na selekcję. Podobnym narzędziem jest internet. Tam aby zamieścić ogłoszenie, wystarczy wypełnić formularze dostępne na stronach. Ale można to zrobić inaczej i taniej: pobawić się w „łowcę głów” – przejrzeć bazę zgłoszeń i złożyć ofertę kandydatowi, który nas zainteresuje. Należy tylko pamiętać, że w tych bazach większość stanowią studenci i absolwenci. Dobrą metodą jest polecenie znajomych. Na pierwszy rzut oka kojarzy się z nepotyzmem albo protekcją. Tymczasem na Zachodzie jest ceniona od dawna głównie za… dużą skuteczność. Pomijając przypadki patologiczne, nie firmuje się przecież swoim nazwiskiem kogoś, kto nic nie potrafi i do niczego się nie nadaje. Zaletą jest i to, że nie wydaje się ani grosza na ogłoszenie. A urzędy pracy i agencje doradztwa personalnego? Te pierwsze są skuteczne jedynie w wypadku najprostszych stanowisk. Jeżeli poszukujemy kogoś z wyższym wykształceniem, znajomością języka obcego i innymi dodatkowymi kwalifikacjami – tam go nie znajdziemy. Warto jednak zaglądać do UP, ponieważ oferuje np. takie świetne rozwiązanie, jak program płatnych staży dla absolwentów. Z kolei agencje konsultingowe poza doświadczeniem w rekrutacji i selekcji mają bardzo obszerną bazę danych kandydatów i służą profesjonalnym doradztwem. Ale niestety trzeba za to niekiedy słono płacić. O ile lokalne rozgłośnie radiowe to medium, nad którym można się zastanowić, o tyle telewizja, nawet lokalna, leży poza zasięgiem małych i średnich przedsiębiorstw z racji niewspółmierności kosztu do możliwych efektów. Ulotki, broszury czy też plakaty reklamowe będą się raczej źle kojarzyć, jeżeli firma nie ma znanej marki. Mało kto zdecyduje się odpowiedzieć na taką „podejrzaną” ofertę. Udział w targach pracy czy organizowanie dni otwartych to domena wielkich korporacji. Popularną metodą jest organizowanie praktyk. Nawet bezpłatne znajdują wielu chętnych. W ten sposób można sobie „wychować” dobrego pracownika. Widzimy rezultaty pracy takiej osoby, wiemy, jak radzi sobie w określonych sytuacjach. Bardzo często zdarza się, że po praktykach zatrudniana jest firmie, gdy pojawi się wakau. W każdym razie jej dane pozostają w bazie firmy. Artykuł ukazał się 16 września 2003 roku w Gazecie Prawnej. Autor: Eliza Zakrzewska, Sławomir Czuż, AG TEST Human Resources-Kraków