Efektywność

Wędrujemy przez zaczarowany

świat jedząc palcami

Qvlakdonaldyzacja pociąga za sobą dążenie do maksymalnej efektywności w różnorodnych środowiskach społecznych. Efektywność oznacząjvybór optymalnych środków dla osiągnięcia danego celu), definicja ta jednak wymaga krótkiego omówienia. Po pierwsze, trudno znaleźć naprawdę optymalne środki do osiągnięcia danego celu. Definicja zakłada raczej szukanie i stosowanie środków możliwie najlepszych. Według ekonomisty Herberta Simona, ludziom i organizacjom rzadko chodzi o maksymalny sukces.* Dążenie do podniesienia efektywności narzuca jednak poszukiwanie znacznie lepszych środków do osiągnięcia danego celu niż środki stosowane w normalnych okolicznościach. Po drugie, ogólny charakter takich pojęć jak środki i cele wyraźnie sugeruje, że efektywność da się odnieść do niezliczonych środków i celów. Innymi słowy, możliwe jest poszukiwa* Herbert Simon, Admmistratmt Beiairior (II wyd.), New York: Free Press, 1957.

74

ii-

nie optymalnych środków w środowiskach, w których mamy do czynienia z ogromną liczbą rozmaitych celów.

Oznacza to, że dążenie do efektywności może występować i faktycznie występuje w różnorodnych środowiskach społecznych.

w społeczeństwie zmakdonaldyzowanym ludzie rzadko poSzukują najlepszych środków do osiągnięcia danego celu na własną rękę. Korzystają raczej ze środków optymalnych, wynalezionych i zinstytucjonalizowanych przez różnorodne środowiska społecznej W ten sposób najlepsze środki do osiągnięcia danego celu mogą stać się częścią technologii, zostać wpisane w prawa i regulaminy organizacji, być wpajane pracownikom w trakcie szkolenia. Gdyby ludzie sami musieli je odkrywać, obniżyłoby to efektywność.

fjĘjfektywność jest wyraźnie korzystna dla klientów, gdyż umożliwia im zaspokojenie potrzeb szybciej i mniejszym wysiłkiem. Korzystna jest również dla pracowników, dla których oznacza szybszą i łatwiejszą praćę!\Menedżerowie i właściciele są zadowoleni, ponieważ robota posuwa się naprzód, a klienci są sprawniej obsłużeni. Ale taka sytuacja zawsze w końcu prowadzi do nieracjonalności w postaci zdumiewającej nieefektywności oraz dehumanizacji klientów i pracowników.

Przemysł szybkich dań:

wszystko za was zrobimy

Restauracje szybkich dań nie były pierwszymi, którym zamarzyła się efektywność, sprawiły jednak, że zaczęła budzić powszechne pragnienie. Aby osiągnąć poziom efektywności satysfakcjonujący tych, którzy przywykli do tempa życia narzucanego przez te restauracje, wiele stref życia społecznego musiało się odmienić. Przyjrzyjmy się teraz przejawom efektywności w rozmaitych instytucjach, 75

mając na uwadze, że choć wielu z nich nie da się wytłumaczyć bezpośrednim wpływem restauracji szybkich dań (niektóre poprzedziły je chronologicznie i to one wywarły na nie wpływ), ale wszystkie są związane z manią efektywności, którą zaraziły się od McDonaldów.

Na początku lat pięćdziesiątych, u zarania epoki restauracji szybkich dań, jedyną alternatywę dla jedzenia w restauracji stanowił właściwie tylko posiłek przyrządzony w domu ze składników zakupionych w różnych sklepach. Była to niewątpliwie metoda bardziej efektywna w porównaniu z czasami, kiedy człowiek, zanim zasiadł do stołu, musiał upolować zwierzynę oraz nazrywać warzyw i owoców. W latach pięćdziesiątych niewielu Amerykanów uciekało się do polowania i uprawy, pobliskie sklepy spożywcze i supersamy umożliwiały łatwiejszy sposób zaopatrywania się w żywność.

Do dalszego wzrostu efektywności pracy w kuchni przyczyniło się wprowadzenie lodówek, zamrażarek, kuchenek gazowych i elektrycznych. Dużą zasługę na tym polu miały też książki kucharskie. Kucharz nie musiał już za każdym razem wymyślać potrawy, lecz gotował według przepisu.

Ale jedzenie w domu było i jest nadal mało efektywnym sposobem odżywiania się. Trzeba bowiem pójść do sklepu, przygotować składniki, ugotować posiłek, zjeść go, a potem jeszcze posprzątać. Zjedzenie posiłku w restauracji wymaga znacznie mniej wysiłku, jest zatem efektywniejsze.

Nie jest to do końca prawdą, dotarcie bowiem do niej, spożycie posiłku i powrót zabiera niekiedy nawet kilka godzin. Szukanie efektywniejszych rozwiązań doprowadziło do powstania rozmaitych poprzedniczek restauracji szybkich dań - jadłodajni, kafeterii oraz barów szybkiej obsługi dla kierowców. Współczesna restauracja szybkich dań powstała na zrębach tamtych wynalazków i stanowi kolejny krok ku efektywniejszemu zaspokajaniu głodu.

W tym przypadku wzrost efektywności dokonał się przede wszystkim dzięki usprawnieniu procesu, uproszczeniu jadłospisów i przerzuceniu na klientów pracy uprzednio wykonywanej przez obsługę.

Usprawnienie procesu

Największe wrażenie zrobiła na Krocu efektywność braci McDonald, a także wizja wysokich zysków, jakie osiągnie, wprowadzając ich pomysły w wielu placówkach jednocześnie. Oto jak Kroć opisuje swą reakcję, gdy pierwszy raz zetknął się z systemem McDonaldów.

Zafascynowała mnie jego prostota i efektywność (...) Każdy etap przygotowania dania z ograniczonego menu został sprowadzony do niezbędnych czynności, których wykonanie nie wymagało specjalnego wysiłku. Sprzedawali wyłącznie hamburgery i cheeseburgery. Wszystkie kotlety smażono w ten sam sposób.*

Obsesja Kroca na punkcie efektywności ujawniła się we wczesnym okresie jego kariery, jeszcze przed odkryciem przez niego braci McDonald. W tym czasie sprzedawał miksery restauracjom i dziwiła go ich niska efektywność.

Pracowano niewydajnie, marnowano mnóstwo jedzenia, kucharze stroli fochy, obsługiwano niezdarnie, a posiłki były, zależnie od przypadku, raz lepsze, raz gorsze. Aż się prosiło, żeby wprowadzić proste danie, które dałoby się przygotować łatwo i szybko.**

* Ray Kroć, Grindmg 1/ Ont, New York: Berkeley Medallion Books, 1977, s. 8."

Max Boas, Stevt Chain, Big Mac: The Unautbori^ed Story oj McDonalłs, New York: E. P. Dutton, 1976, s. 9-10.

Zanim trafił na braci McDonald z ich hamburgerem, którego uznał za model efektywności, Kroć próbował sam wymyślić, jakim daniem dałoby się usprawnić funkcjonowanie restauracji:

Rozważał parówki, ale potem odrzucił ten pomysł.

Na rynku było ich już za dużo - parówki z mięsa wymieszanego z płatkami i mąką, parówki z samego mięsa, wśród nich wołowe i koszerne. Do tego dochodziły różne sposoby ich przygotowywania: gotowanie, pieczenie, smażenie, opiekanie na ruszcie. Hamburgery natomiast urzekały prostotą. Dodatki dawano na wierzch, nie do środka. I hamburgery można było przygotowywać tylko w jeden sposób - na ruszcie.*

Aby podnieść efektywność przygotowania hamburgera i serwowania go, Kroć i jego współpracownicy eksperymentowali po kolei ze wszystkimi składnikami. Zaczęli na przykład od częściowo rozciętych bułek, dostarczanych w kartonowych pudłach, które trzeba było otwierać, bułki wyjmować, nacinać, papier i pudełka wyrzucać. W końcu stwierdzono, że lepiej się operuje bułkami rozkrojonymi do końca. A jeszcze lepiej, jeśli przyjdą już rozdzielone na połówki, w pudełkach, które będą się nadawały do ponownego użycia. Nie mniej wnikliwej analizie poddano krążek mielonego mięsa i okazało się na przykład, że papier między krążkami musi być lekko nawoskowany, aby mięso łatwo ześlizgiwało się z papieru na ruszt.

Kroć nie kryje, że chodziło mu o jak najwyższą efektywność:

Celem tych udoskonaleń, którego nigdy nie traciliśmy z oczu, było takie ułatwienie pracy „smażalnikowi", aby mógł ją wykonywać szybko i sprawTamże.

78

docieramy prędko, a choć czasami jest do niej kolejka, jedzenie zamawia się szybko, szybko otrzymuje i szybko za nie płaci. W przeciwieństwie do tradycyjnych restauracji jadłospis jest tutaj bardzo ograniczony, dzięki czemu klient nie musi się długo zastanawiać, co wybrać. Otrzymawszy jedzenie, kierujemy się do stolika i tam oddajemy się „degustacji". Ale ponieważ niewiele jest do degustowania, klienci raz dwa zbierają papierowe, styropianowe i plastikowe opakowania, wyrzucają je do pobliskiego pojemnika na śmieci, wracają do samochodu i udają się w inne (często też zmakdonaldyzowane) miejsce.

Całkiem niedawno kierownictwo restauracji szybich dań odkryło, że gdyby klienci nie wchodzili do lokalu, cały proces przebiegałby jeszcze sprawniej. Pierwszą restaurację McDonald's dla klientów nie mających życzenia wysiadać z samochodów otwarto w Oklahoma City w 1975 roku, a po czterech latach niemal połowa restauracji dysponowała już takim okienkiem. Zamiast „pracochłonnego" i „nieefektywnego'' parkowania auta, podchodzenia do lady, stania w kolejce, zamawiania, płacenia, zanoszenia posiłku na stół, jedzenia i wyrzucania resztek, instytucja drive-through umożliwia podjechanie samochodem do okienka (zapewne po odczekaniu w kolejce), zamówienie, zapłacenie i odjechanie z posiłkiem, który - jeśli ktoś chce jeszcze bardziej usprawnić cały proces - można spożyć w trakcie jazdy.

Instytucja drive-through jest rozwiązaniem nader efektywnym również z punktu widzenia restauracji. Im więcej klientów będzie z niego korzystać, tym będzie potrzebnych mniej miejsc na parkingu, stolików i pracowników. Nie koniec na tym: ponieważ klienci odjeżdżają, zabierając śmieci ze sobą, zaoszczędzi się na śmietniczkach i pracownikach, którzy muszą je regularnie opróżniać.

Ostatnio McDonald's specjalizuje się w otwieraniu mniejszych, tańszych i jeszcze wydajniejszych placówek.

O połowę mniejsze od tradycyjnych lokali (liczą średnio nie. Inne względy, jak obniżenie kosztów, sprawdzanie zapasów w magazynie i tak dalej, były nie,' wątpliwie ważne, ale drugorzędne w stosunku do tego, co się działo tutaj, na dymiącym ruszcie. Tędy przebiegała najbardziej newralgiczna część naszej taśmy montażowej [wyróżnienie moje - G.R.], a towar musiał spływać z niej gładko, w przeciwnym bowiem wypadku stanęłaby cała fabryka. * Dzisiejsze restauracje szybkich dań przygotowują swoje menu na czymś w rodzaju taśm montażowych obsługiwanych przez szereg ludzi wykonujących wyspecjalizowane czynności (na przykład „dekorator" hamburgera). Krańcowym przykładem zastosowania taśmy montażowej przy przygotowywaniu potraw w restauracjach szybkich dań jest pas transmisyjny w Burger Kingu - surowy, zamrożony kotlet ląduje na jednym końcu taśmy, przesuwającej się powoli pod płomieniem, a po 94 sekundach gotowy do jedzenia wypada na drugim jej końcu. Podobnymi technikami posługują się w Dunkin' Donuts, KFC (jeśli chcecie spróbować naprawdę pikantnego smażonego kurczaka, musicie pojechać nieco dalej, do Popeye'a), Taco Bell i Pizza Hut. Nowsze i jeszcze bardziej wyspecjalizowane bary sieci Cinnabon, które masowo produkują i sprzedają bułki cynamonowe, doprowadziły tę technikę do perfekcji. :

Wchodzenie i wychodzenie klientów z restauracji szybkich dań także usprawniono. Jak zauważyło trzech krytyków, McDonald's robi „wszystko, by przyspieszyć drogę od wchłaniania do wydalania".** Przy restauracji są parkingi, na których łatwo znaleźć miejsce. Do lady * Ray Kroć, Grinding U Out, wyd. cyt,, s. 96-97.

Arthut Kroker, Marilouise Kroker, David Cook, Panie Encydopedia: The Defmitiiie Guide to the Postmodern Scim, New York: St. Mattin's Press, 1989, s. 119.

po 55 miejsc siedzących zamiast 80) mają nowocześniejsze wyposażenie i więcej okienek drive-through.* McDonakfs (i inne podobne firmy) otwiera też satelity lub ekspresowe barki w takich miejscach jak domy towarowe WalMart i stacje benzynowe.

Nowoczesna technologia umożliwia dalszy postęp w zakresie usprawniania obsługi klientów. Oto opis poczyniony przez jeden z kalifornijskich lokali Taco Bell: Klienci, którym się spieszy, mogą wystukać zamówienia na ekranie komputera reagującym na dotyk palca. Z kolei klienci kupujący tacos i burritos bez wysiadania z samochodu widzą swe zamówienie na ekranie monitora, co pozwala uniknąć pomyłek.

Płacą, korzystając z pneumatycznych rur, identycznych z tymi w bankach. Posiłek i reszta czekają w okienku przy wyjeździe. Gdy kolejka samochodów robi się zbyt długa, wychodzi do nich pracownik Taco Bell zaopatrzony w bezprzewodową klawiaturę i przyjmuje zamówienia.** Uproszczenie produktu

efektywności restauracji szybkich dań decyduje rodzaj podawanych tam potraw. Nie muszę chyba mówić, że nie są to dania przyrządzone według wyrafinowanych przepisów kulinarnych. Podstawą tej branży są potrawy łatwe do przygotowania, podania i spożySij^ Faktem jest, że restauracje szybkich dań proponują przeważnie potrawy, które da się jeść palcami, bez potrzeby użycia sztućców. Hamburgery, frytki, kawałki * Barnaby J. Fedet, UctumlSs Finds Thrs's Still Ploty of Room to Grm, „New York Times", 9.01.1994, s. 5.

Michael Lev, Kaising Fast Foed's Speed Limit, „Washington Post", 7.08.1991, s. Dl.

kurczaka, porcje pizzy, tacos - standardy restauracji szybkich dań - to właśnie takie potrawy. Na przestrzeni ostatnich lat dokonano rozmaitych wynalazków na tym polu. I tak, Egg MeMuffin, czyli angielska bułka z jajkiem i kanadyjskim bekonem, jest śniadaniem sprowadzonym do postaci poręcznej kanapki. Spożycie jej wymaga znacznie mniej czasu i zachodu niż zasiadanie za stołem z nożem i widelcem w ręku nad talerzem z grzanką, bekonem i jajkiem. Wprowadzenie potrawy zwanej Chicken McNugget, będącej bodaj szczytem pomysłowości w tej dziedzinie, odzwierciedla fakt, że kurczak z punktu widzenia McDonald'sa jest daniem strasznie nieefektywnym. W Chicken McNugget kości, chrząstki i skóra - przeszkody w efektywnej konsumpcji - zostały całkowicie usunięte. Te małe, wielkości kęsa, panierowane kawałki kurczaka można chrupać nawet podczas prowadzenia samochodu. Wielcy dostawcy McDonald'sa, tacy jak Perdue, najchętniej hodowaliby kurczaki pozbawione kości, chrząstek i skóry.* McDonald's proponuje także jabłko w cieście, dające się jeść jak kanapka.

Ograniczona liczba potraw w karcie wpływa też na podniesienie efektywności restauracji szybkich dań.

U McDonald'sa nie dostanie się (przynajmniej na razie) pasztecików z jajkiem, a w Taco Bell kurczaków. Nowoczesnym restauracjom szybkich dań - wbrew temu, co nam usiłują wmówić - daleko nie tylko do tradycyjnych restauracji z pełną obsługą, ale nawet do dawnych knajpek oferujących znacznie większy wybór potraw.

Klientowi, który w restauracji typu McDonald's zgłosi jakieś specjalne życzenia, można tylko szczerze współczuć. Z reklamy zapewniającej: „Zrobimy to po twojemu", można by wnosić, że pracownicy tej sieci specjalizują się w spełnianiu żądań klienta. Tymczasem ze * Zmakdonaldyzowano już proces wylęgu, chowu i uboju kurcząt (pot.

rozdz. 6).

82

wZględu na wysoką efektywność, której nie osiągnęliby, gdyby nie robiliby wszystkiego po swojemu, ostatnią rzeczą^ jaką chcą, to „zrobić to po twojemu". Typowy hamburger jest tak cienki, że da się tylko „dobrze" usmażyć. Większe hamburgery (na przykład McRoyal) mogłyby być krwiste, ale z uwagi na efektywność (a także ze względów zdrowotnych) restauracje hamburgerowe wolą przygotowywać je w jeden sposób. Klienci, którzy się ośmielą poprosić o krwistego hamburgera lub bardziej zrumienione frytki, zapuszczą przed kasą korzenie, czekając na spełnienie swych „egzotycznych" życzeń. Niewielu klientów to robi, ponieważ życzenia takie niweczyłyby jedną z głównych korzyści jadania w restauracji typu McDonald's - efektywność. Ograniczona liczba pozycji w menu pozytywnie wpływa również na wydajność zamówień i dostaw. Słowem, z hamburgerami jest trochę tak jak z samochodami Henry'ego Forda, które klienci mogli kupić „w dowolnym kolorze, pod warunkiem że był czarny".* Zapędzenie klientów do roboty

^Niedawno dwóch socjologów zwróciło uwagę na fakt, że klienci restauracji szybkich dań pracują tam nieodpłatni Kilka lat temu sieć McDonald's wymyśliła slogan „Zrobimy wszystko za ciebie". W rzeczywistości to my robimy wszystko za nich. Ustawiamy się w kolejce, przynosimy jedzenie na stół, wyrzucamy odpadki, odkładamy tace na stos. W miarę jak drożeje siła robocza i rozwija się technika, klient pracuje coraz więcej.**

* Henry Ford, My Uje md Work, Garden City, NY: Doubleday, 1922, s. 72.

** Thomas R. Ide, Arthur J. Coidell, Automating Work, „Society" 31, 1994, s. 68.

83

Klasycznym przykładem wyręczania się klientem jest bar sałatkowy. Klient „kupuje" pusty talerz, po czym udaje się do baru sałatkowego, aby nałożyć nań sóre jarzyn i dodatków proponowanych tego dnia Zweszyw szy w tym pomyśle korzyści dla siebie, supermarkety prędko wprowadziły bary sałatkowe oferujące kl i t !

duży wybór składników. Miłośnik sałatek ma Sc sÓbT ?t

i Ć 2ktyWnie PfZerW? na ]unch

>

?

C t

J

i

działania

Ób e

^tywność swego

te czy pozo

84

Zdobywanie wyższego

wykształcenia:

po prostu wypełnić rubryki

organizacji oświaty, a zwłaszcza uniwersytetu (zwanego obecnie McUniwersytetem*), znajdujemy liczne przykłady podnoszenia efektywności pracy. Jednym z nich są oceniane przez komputer testy wielokrotnego wyborft^W zamierzchłych czasach studenci byli egzaminowani pojedynczo przez profesorów. Był to całkiem niezły sposób sprawdzania wiedzy studentów, ale nader pracochłonny i nieefektywny. Egzaminy pisemne, choć efektywniejsze od ustnych, też były mało wydajne i zajmowały dużo czasu. Wtedy wymyślono testy wielokrotnego wyboru, które sprawdza się wręcz błyskawicznie.

Mało tego, czynność tę można było powierzyć asystentowi i odciążyć w ten sposób profesora. Obecnie testy wielokrotnego wyboru sprawdzają komputery, odciążając jednych i drugich. Takie egzaminy cieszą się również aprobatą studentów, gdyż łatwiej się do nich przygotować, a zastosowanie komputerów wyklucza wpływ subiektywnych uczuć osoby sprawdzającej test na jego ocenę.

Wprowadzenie testów wielokrotnego wyboru nie zwalniało jednak wykładowcy zupełnie z pracy, musiał je bowiem układać. Mało tego, przynajmniej część pytań musiał zmieniać co semestr, gdyż nowi studenci z reguły wchodzili w posiadanie pytań z poprzednich egzaminów.

Ale i ten problem rozwiązano: oto wydawcy podręczników w nagrodę za złożenie u nich zamówienia zaczęli zaopatrywać wykładowców w zestawy odpowiednich testów. Pozostawało je tylko przepisać lub zlecić to sekretarkom. Ostatnio wydawcy zaczęli dołączać testy na komputerowej dyskietce. W ten sposób wykładowca tylko wybiera * Martin Parker, David Jary, Tbe McUnitersity: Organi-catmn, Management ani Acadimic Sabjectwitj, „Organization" 2 (1995): 1-19.

85

odpowiednie pytania, a reszty dokonuje drukarka. Wobec postępu, jaki dokonał się w tej dziedzinie - od układania pytań do oceniania odpowiedzi - można powiedzieć, że praktycznie wykładowcy nie egzaminują już studentów.

Wydawcy świadczą wykładowcom, którzy posługują się ich podręcznikami, dodatkowe usługi umożliwiające podniesienie efektywności nauczania. Otóż prócz podręcznika wykładowca otrzymuje wiele pomocnych materiałów - konspekty wykładów, symulacje komputerowe, pytania do dyskusji ze studentami, kasety wideo, filmy, a nawet sugestie, kogo zaprosić na wykład gościnny i co zlecić studentom w ramach prac dyplomowych. Wykładowcy, którzy decydują się skorzystać z tych materiałów, sami już nic albo prawie nic nie muszą wymyślać. Tak efektywny sposób nauczania pozostawia mnóstwo czasu na cenniejsze zajęcia (z punktu widzenia wykładowców, nie studentów), jak pisanie publikacji i praca badawcza.

Na zakończenie warto wspomnieć o względnie nowym rodzaju usług dla studentów. Za niewielką opłatą mogą oni nabyć sporządzone przez asystentów, wykładowców oraz prymusów notatki z wykładów. Koniec z nieefektywnym siedzeniem na zajęciach i notowaniem. W tym czasie można zrobić coś cenniejszego, na przykład pójść do biblioteki i przeczytać pisma fachowe lub obejrzeć serial w telewizji.

Ochrona zdrowia:

„leczenie z marszu"

^Jeśli ktoś wierzył, że pędowi do efektywności lub - ogólnie - racjonalizacji nie ulegnie współczesna medycyna, to się rozczarował. * Faktem jest, że mamy obecnie do czyGcorge Ritzer, David Walczak, The Changing Naturę of American Msdicim, „Journal of American Culture" 9 (1987): 43-51.

. 86

nienia z czymś, co określiłbym mianem „leczenia taśmowego'jWeźmy, na przykład, doktora Dentona Cooleya (z jego hasłem „fetyszem jest efektywność"), który słynie na całym świecie z tego, że skomplikowane operacje na otwartym sercu wykonuje w „fabryce chirurgii serca", działającej „z precyzją taśmy montażowej".* Jeszcze bardziej szokuje następujący opis moskiewskiego Instytutu Badawczego Mikrochirurgii Oka:

Sceneria pod wieloma względami przypomina nowoczesną fabrykę. Pięć stanowisk i przesuwający się bezszelestnie pas transmisyjny, który od czasu do czasu zatrzymuje się i znowu rusza. Przy każdym stanowisku osoba w sterylnej masce i kitlu.

Robotnicy mają tylko trzy minuty na wykonanie swej czynności i pas przesuwa się; po godzinie zdają 20 gotowych sztuk.

Wszystko poza tym jest jednak dość niezwykłe jak na taśmę montażową, zważywszy, że w roli robotników występują chirurdzy, a pas transmisyjny przesuwa ludzi leżących na noszach.

Oto jak metoda Henry'ego Forda znalazła zastosowanie w medycynie, prowadząc do powstania „fabryki okulistycznej produkującej ludzi z dobrym wzrokiem".**

Wprawdzie takie taśmy produkcyjne nie stanowią jeszcze normy w medycynie, ale można sobie wyobrazić, że w nadchodzących latach przyjmą się w wielu szpitalach.

Najlepszym jednak przykładem efektywności w praktyce lekarskiej w Stanach Zjednoczonych, jak również zataczającej coraz szersze kręgi makdonaldyzacji, jest upowszechnianie się ambulatoryjnego wykonywania zabiegów Julia Wallace, Dr. Detitotl Cooley-Star of The Heart Surgery Factory, „Washington Post", 19.06.1980, s. A6.

** Uming Kight Along, „Time", 1.06.1985, s. 44.

87

chirurgicznych zarówno w zwykłych, jak i w nagłych przypadkach. Pacjenci tak zwanych „McLekarzy" bądź „Lekarzy z marszu" to ludzie, którzy chcą, aby ich dolegliwości zostały potraktowane w sposób efektywny.

Każdy taki ośrodek zajmuje się leczeniem tylko kilku rodzajów mniejszych dolegliwości, ale robi to nader sprawnie. Wprawdzie pacjenta z raną ciętą nie da się załatwić równie szybko co klienta, który przyszedł po hamburgera, ale w jednym i drugim przypadku można stosować te same zasady. Na przykład pacjent woli lekarza, do którego może wejść „z marszu", od lekarza, do którego musi się zapisać z wielodniowym wyprzedzeniem i czekać.

W niezbyt poważnych nagłych sprawach (na przykład w przypadku skaleczenia) na pewno lepiej udać się do „McLekarza", niż błądzić po labiryncie izby przyjęć dużego szpitala. Szpitale są miejscami, gdzie leczy się ludzi poważnie chorych i o efektywności tu się (jeszcze) nie myśli, choć niektóre szpitale w izbach przyjęć zaczynają już zatrudniać lekarzy specjalistów i wyspecjalizowane zespoły medyczne. Z organizacyjnego punktu widzenia ambulatoria „McLekarzy" działają, rzecz jasna, efektywniej od szpitalnych punktów pomocy w nagłych wypadkach. „Lekarze z marszu" są efektywniejsi od lekarzy, do jakich ludzie się przyzwyczaili, ponieważ z założenia nie pozwalają sobie na osobiste (czyli mało wydajne) podejście, którego niektórzy pacjenci oczekują od swych lekarzy.

Wiele czynników pobudza lekarzy do zwiększania efektywności bądź systematyczniej szego poszukiwania optymalnych środków świadczenia usług medycznych: • Kluczowym czynnikiem jest rozkwit korporacji (Humana, Inc., Hospital Corporation of America) czerpiących dochód z medycyny. Dążąc do zmaksymalizowania zysków, instytucje te i ich menedżerowie kładą ogromny nacisk na efektywność. Wymogi konkurencji sprawią zapewne, że nacisk na efektywność w takich organizacjach przeniesie się na organizacje medycyny niekomercyjnej.

• Presja rządu i płatników z zewnątrz, takich jak firmy ubezpieczeniowe (na przykład Błękitny Krzyż-Błękitna Tarcza), żeby ograniczać koszty, zmuszają szpitale do rezygnowania z niektórych badań (na przykład badań przed operacjami chirurgicznymi) i szybszego przeprowadzania pozostałych. Rośnie zatem liczba chorych leczonych w trybie ambulatoryjnym. Coraz częściej zamiast kłaść pacjenta do łóżka, w celu przeprowadzenia kilku badań lub prostego zabiegu chirurgicznego, zaprasza się go do szpitala na kilka godzin.

W 1983 roku rząd postanowił, że państwowa instytucja ubezpieczeń społecznych Medicare będzie płaciła szpitalom - na podstawie nowego programu płatności i projektu tworzenia zespołów diagnostycznych - określone sumy za stawianie określonych diagnoz bez względu na to, jak długo pacjent przebywał w szpitalu. (Do tamtego czasu rząd płacił wszystkie wystawiane mu rachunki, jeżeli nie przekraczały granic przyzwoitości). W rezultacie takiej polityki nie ma już mowy, żeby pacjent mógł wylegiwać się w szpitalu, skończyło się też długotrwałe leczenie. Wprowadzenie stałych opłat zwiększyło przepustowość szpitali, które obecnie starają się wypisywać pacjentów jak najszybciej. W tej sytuacji wiele ubezpieczalni państwowych i prywatnych zdecydowało się wprowadzić zróżnicowany system opłat dla szpitali.* • Także wzrost konkurencji zmusił medycynę do większej efektywności. Impulsem dla tej konkurencji * Robert Zussman, The Ueiical Professwa, Health Cart Kefarm and the Welfare State, w: Craig Calhoun, George Ritzet (red.), PKIMIS, New York: McGraw-Hill, 1995.

89

była decyzja Sądu Najwyższego, który w 1975 roku uznał, że Ustawa Antytrustowa Shermana obejmuje także lekarzy, co z kolei sprawiło, że Federalna Komisja ds. Handlu wytoczyła i wygrała kilka spraw przeciw monopolistycznym praktykom tego zawodu. Amerykańskie Towarzystwo Lekarskie (AMA) od dawna próbowało ograniczyć konkurencję, powołując się na swój kodeks etyczny. Przegrane procesy doprowadziły do złagodzenia tych ograniczeń, wzrostu konkurencji, a w rezultacie zmusiły lekarzy do szukania sposobów efektywniejszego działania. Duży wkład w te zmiany miała także zachęcająca do konkurencji polityka administracji Reagana w latach osiemdziesiątych. Dodatkowym czynnikiem zwiększającym konkurencję w dziedzinie medycyny - a co za tym idzie efektywność - jest rosnąca liczba lekarzy. Do znacznego wzrostu liczby lekarzy doprowadziła, przynajmniej w pewnym stopniu, ustawa z roku 1963 o stypendiach dla studentów specjalności związanych z ochroną zdrowia.

»Jeszcze innym czynnikiem jest rozrost biurokracji medycznej z jej nieodłącznym naciskiem na efektywność. Szpitale, konglomeraty medyczne, sieci firm medycznych, organizacje ochrony zdrowia (HMO), ubezpieczalnie i rządy z reguły są olbrzymimi machinami biurokratycznymi. Biurokracje te, jak wszystkie tego typu twory, zostały powołane do sprawnego wykonywania ogromnej roboty. Zatrudnieni przez nie lub przynajmniej zależni od nich lekarze dążą pod ich wpływem do zwiększenia efektywności.

> Poza biurokracjami także niektóre współczesne techniki medyczne przyczyniły się do wzrostu efektywności usług lekarskich. Przykładem niechaj będzie technika laserowa, która znacznie podniosła efektywność precyzyjnych operacji oka.

90

• I wreszcie, przyzwyczajeni do efektywności systemów zmakdonaldyzowanych klienci domagają się między innymi, by podczas jednej wizyty w klinice bądź ośrodku zdrowia mogli odbyć badania laboratoryjne, odebrać lekarstwa i uzyskać poradę lekarską.

Praca: dostawy „na czas",

a nie „na wszelki wypadek"

Nacisk na efektywność, który kładzie się w wielu środowiskach, wywodzi się częściowo z głoszonej przez Taylora idei zarządzania naukowego. Taylor i jego następcy uchodzą bowiem za „ekspertów od efektywności".

W tamtych czasach panowało przekonanie, że Stany Zjednoczone cierpią na „niską efektywność we wszystkich niemal dziedzinach życia społecznego" i że „należy coś z tym zrobić". Analizy czasowo-ruchowe Taylora miały zastąpić ówczesną mało efektywną metodę „stąd dotąd", jak ją nazywał, czymś, co uważał za „jedyny i najlepszy (a więc optymalny) sposób" wykonania danej pracy.*

Taylor podał szczegółową intrukcję prowadzenia owych analiz:

• Wyszukać robotników, najlepiej z różnych działów produkcji, którzy uchodzą za szczególnie wprawnych w tym, co robią.

• Uważnie przyjrzeć się ich poszczególnym ruchom (a także używanym przez nich narzędziom i urządzeniom) przy wykonywaniu pracy.

* Fredeiick W. Taylot, Tbe Primiples »/ Sciestifk Managtment, New York: Harper & Row, 1947, s. 6-7.

91

• Zmierzyć, ile trwa każdy ruch, zastanawiając się przy tym, w jaki sposób najlepiej daną czynność wykonywać.

• Podnieść efektywność pracy poprzez wyeliminowanie nieefektywnych czynności, czyli „wszystkich złych, powolnych i zbędnych ruchów".

Na koniec, po wyeliminowaniu zbędnych czynności, połączywszy najwydajniejsze ruchy (i narzędzia), znajdzie się ów słynny „jedyny i najlepszy sposób" wykonywania danej czynności.*

Chociaż niewiele się dziś słyszy o Taylorze, specjalistach od efektywności, analizach czasowo-ruchowych, ich wpływ silnie się odczuwa w zmakdonaldyzowanym społeczeństwie. Na przykład sieci restauracji hamburgerowych stawiają sobie za cel znalezienie i zastosowanie w praktyce „jedynego i najlepszego sposobu" smażenia hamburgerów i frytek, mieszania koktajli, obsługiwania klientów i tak dalej. Najefektywniejsze metody wykonywania rozmaitych czynności zostały szczegółowo opisane w instrukcjach i wyłożone menedżerom, którzy z kolei zapoznają z nimi nowych pracowników. Wystrój wnętrza restauracji szybkich dań i technologie całkowicie podporządkowano realizacji podstawowego celu, jakim jest nakarmienie dużej liczby ludzi. Podobne technologie zostały opracowane z myślą o podniesieniu efektywności fabryk, biur i wszelkiego rodzaju sklepów.

Weźmy, na przykład, przemysł samochodowy. Henry Ford wynalazł taśmę montażu samochodów głównie po to, aby zaoszczędzić czas, energię i nakłady (czyli podnieść efektywność). Przy okazji zwiększył liczbę sprzedanych samochodów i zyski swojej fabryki. Jak już wspominaliśmy, Ford wpadł na pomysł taśmy montażowej, oglądając system podwieszonych pod sufitem ruchomych haków w chicagowskich rzeźniach. Wół - podwieszony do ' Tamże, s, 117.

92

tej linowej kolejki - przesuwał się, a ustawieni jeden obok drugiego rzeźnicy robili, co do nich należało, tak że pod koniec tury cała sztuka była pokrojona na kawałki i popakowana. Pracowano niewątpliwie wydajniej niż wtedy, gdy jeden rzeźnik wykonywał wszystkie czynności po kolei.

Łącząc to doświadczenie ze swą fachową wiedzą, Ford opracował reguły taśmy montażowej. Reguły te po dziś dzień stanowią model efektywności: • Robotnicy nie powinni wykonywać zbędnych czynności; ruchy związane z pracą należy ograniczyć do minimum.

• Części do montażu powinny pokonywać jak najmniejszą odległość.

• Auto (i jego części) powinno być przesuwane od jednego stanowiska montażowego do następnego mechanicznie. (Z początku wykorzystywano pochylnie, potem wprowadzono elektryczne pasy transmisyjne).

• Złożone ruchy zostają wyeliminowane, a robotnik „ma w miarę możliwości jednym ruchem wykonywać jedną czynność". *

Wprowadzenie taśmy montażowej bardzo usprawniło produkcję samochodów. To pionierskie przedsięwzięcie umożliwiło fabryce samochodów Forda zwiększyć w szybkim tempie efektywność, obniżyć koszty produkcji, a co za tym idzie - zwiększyć sprzedaż i zyski. Niebawem taśmę montażową wprowadzili w swych fabrykach inni producenci samochodów, a w pozostałych gałęziach przemysłu przejęto ją jeśli nie w całości, to przynajmniej częściowo.

Po drugiej wojnie światowej amerykańską technologię opartą na taśmie montażowej przejęli Japończycy, ale * Henry Ford, My Life ani Work, wyd. cyt., s. 86.

93

wkrótce wprowadzili do niej ulepszenia podnoszące efektywność. I tak amerykańską zasadę „na wszelki wypadek" zastąpili zasadą „na czas". W obu przypadkach chodzi o dostawy części do montażu. W amerykańskim systemie czekają one w zakładzie na chwilę bądź okazję, kiedy będą potrzebne. Jest to rozwiązanie nieefektywne, bo prowadzi do nabywania i składowania (kosztownego) części, które przez dłuższy czas nie będą potrzebne. Japończycy zastąpili je systemem „na czas": części pojawiają się przy taśmie montażowej dokładnie wtedy, kiedy trzeba je zamontować. Podniesienie efektywności w fabryce japońskiej odbyło się zatem dzięki ustawieniu przy taśmie montażowej (w przenośni i dosłownie) wszystkich kooperantów.

„Następny, proszę"

Działanie można usprawnić różnymi sposobami, ale to właśnie efektywność jest wspólnym hasłem różnych składowych zmakdonaldyzowanego świata. Przekonamy się o tym, że w rozmaitych zracjonalizowanych środowiskach efektywność przybiera różne formy.

Usprawnienie procesu

Weźmy pod uwagę dążenie do usprawnienia procesu świadczenia usług. Aby podnieść efektywność działania korzystną z punktu widzenia klienta i urzędnika, banki, na przykład, zainstalowały okienka dla osób podjeżdżających samochodem, a pracownie fotograficzne zamiast wywoływać filmy wysyłają je do centrali) Tak się zdarzyło, że uczestniczyłem w usprawnieniu procesu zdobywania wyższego wykształcenia. W tym przypadku chodziło o książkę, którą będzie można do94

stosować do wymagań konkretnego klienta.* Wydawca takiego uniwersalnego podręcznika zwraca się do wielu autorów, proponując im napisanie rozdziału na określony temat. Wykładowcy otrzymują spis rozdziałów, zaznaczają te, które.ich interesują, podają kolejność, w jakiej chcieliby je mieć w podręczniku. Tak powstaje podręcznik dostosowany do wymagań danego wykładowcy, w ilościach przezeń zamówionych. Jest to możliwe dzięki pojawieniu się nowych technik komputerowych, jak również bardzo szybkich drukarek.

Podręczniki dostosowane do wymagań konkretnych klientów są efektywniejsze od swych poprzedników co najmniej z trzech powodów. Po pierwsze, zatrudnienie wielu specjalistów do napisania pojedynczych rozdziałów sprawi, że książka będzie gotowa po kilku tygodniach lub miesiącach, podczas gdy jeden autor pisałby ją latami. Po drugie, książka będzie zawierała tylko rozdziały naprawdę potrzebne, będzie zatem miała ich mniej niż tradycyjny podręcznik, co usprawni jej wydanie. Po trzecie, rozdziały można zestawiać odpowiednio do poziomu i zakresu kursu; różne zbiory poszczególnych rozdziałów będą się nadawać do różnych kursów.

Innym przykładem efektywności wydawców jest nagrywanie książek na kasety. Kiedyś czytanie książki wymagało skupienia się na tej jednej czynności, teraz ludzie mogą oddawać się różnym zajęciom - prowadzić samochód, spacerować, biegać dla zdrowia, gapić się w telewizor z wyłączoną fonią - jednocześnie słuchając książki.

Nawet praktykowanie religii zostało usprawnione przez wprowadzenie takich wynalazków jak kościoły dla zmotoryzowanych i nabożeństwa telewizyjne.** W 1985 roku * Michael Miller, Pnfessors Customi^e Textbooks, Nurring Koleś oj Publiskr, Seller and Capy Shop, „Wall Street Journal", 16.08.1990, s. Bl, B4.

** Jeffrey Hadden, Charles E. Swann, Primetime Preacbers: The Rising Power oj Teleoangtlism, Reading, MA: Addison-Wesley, 1981.

95

Watykan ogłosił, że wierni mogą uzyskać odpust, słuchając dorocznego błogosławieństwa papieża przez radio lub TV.

Przedtem katolicy byli zmuszeni do nader nieefektywnego działania, mianowicie osobistego udawania się do Rzymu po błogosławieństwo bożonarodzeniowe i odpust, który uzyskiwali, okazawszy „szczere intencje i postawę".* Upraszczanie produktu

W imię efektywności uproszczono nie tylko jedzenie.

WieTu firmom bowiem spodobało się oferowanie klientom ograniczonego wyboru usług^I tak AAMCO Transmissions specjalizuje się w skrzyniach biegów, a Midas Muffler ogranicza się do montażu tłumików. W H&R Błock wypełniają proste formularze zeznań podatkowych. Nie udzielają jednak specjalistycznych porad finansowych i podatkowych, z całą pewnością nie należy się więc do nich zwracać o pomoc w skomplikowanych przypadkach.

McDentyści mogą wykonać prosty zabieg, ale leczenie kanałowe zęba lepiej powierzyć komu innemu. W Pearle Vision Centers można poprosić o zbadanie na poczekaniu wzroku, z poważniejszymi kłopotami jednak lepiej się udać do okulisty.

Mnóstwo książek na kasetach występuje w skróconej wersji. Koniec z „marnowaniem" czasu na słuchanie „nieistotnych" fragmentów powieści. Jeśli się wystarczająco dużo powycina, Wojny i pokoju będzie można wysłuchać za jednym posiedzeniem.

Analogicznie, czytanie „poważnych" dzienników (na przykład „New York Timesa" i „Washington Post") jest nader nieefektywne. Dotyczy to zwłaszcza artykułów, które zaczynają się na pierwszej stronie, a kontynuowane są na dalszych. USA TODAY skończyło z tą mało wydajną John Tagliabue,

dział 1, s. 8.

by TV, „New York Times", 19.12.1985, praktyką, drukując cały artykuł na jednej stronie, innymi słowy, podaje „wiadomości w pigułce". Osiągnięto ten rezultat, poddając artykuły zabiegom redaktorskim polegającym na dramatycznym ich uproszczeniu, zredukowaniu narracji (precz z pustosłowiem) i ograniczeniu się do paru nagich faktów. USA TODAY miał swych poprzedników, rozmaite magazyny o „przetrawionej treści", do których należy wciąż bardzo popularny „Reader's Digest". Początkowo „Reader's ' Digest" stawiał sobie za cel publikowanie artykułów „zaznajamiających czytelnika z istotą wydarzeń w dynamicznym świecie lat dwudziestych w sposób łatwy i przyjemny, a nie rozwlekły, pełen literackich zawijasów bawiących autora lub redaktora".* Do poprzedników USA TODAY należą czasopisma, takie jak „Time", „Newsweek" czy „Business Week". Na uproszczony charakter tego ostatniego, w porównaniu z „Wall Street Journal", zwróciło uwagę dwóch krytyków: „Przesłanie «Business Week» jest następujące: zapracowani menedżerowie nie mają czasu na czytanie wyczerpujących artykułów, po co więc tracić czas na codzienną lekturę «Wall Street Journal», skoro jeden kęs na tydzień «Business Week» wystarczy, by wyprzedzić konkurencję".**

Zapędzanie klientów do pracy

^Organizacje różnego typu nie widzą nic złego w tym, że wyręczają się swymi klientami. Dzięki bankomatom każdy może za darmo popracować, przynajmniej chwilę, jako urzędnik bankowy (banki często pobierają opłatę za ten * Daniel Boorstin, The Image: Gaide to Pseudo-Events m America, New York: Harper Cółophon, 1961, s. 135.

** łan Mitroff, Warren Bennis, The Unreality Industry: The Deliberate Mamtfacturing oj Falsehood and What It Is Doing to Our Lit/es, New York: Birch Lane Press, 1989, s. 12.

97

przywilej). Ostatnio, aby zachęcić do korzystania z bankomatów, niektóre banki zaczęły pobierać dodatkowe opłaty za korzystanie z usług żywego pracownikąTj Firmy telefoniczne zmuszają nas do przepracowania paru minut dziennie w charakterze telefonistów. Kiedyś zamiejscową rozmowę zamawiało się, teraz musimy sami się połączyć, do czego potrzebujemy długich spisów numerów abonenckich i kierunkowych. Kiedyś wykręcaliśmy „0" i zamawialiśmy zamiejscową rozmowę na koszt rozmówcy, teraz, jeśli zależy nam na zaoszczędzeniu pieniędzy, wykręcamy tasiemcowe numery zaczynające się od 800. Innym przykładem podobnej inicjatywy firmy telefonicznej jest przerzucanie na nas obowiązku samodzielnego wyszukania numeru w książce telefonicznej. Jeśli ktoś jednak uprze się skorzystać z usług informacji, słono za to zapłaci. W stanie Waszyngton klienci obecnie sami nawet instalują telefony - po prostu włączają je do gniazdka, wykręcają 811 i odpowiadają na mnóstwo pytań zadawanych przez komputer, naciskając odpowiednie cyfry.** W niektórych przychodniach poleca się pacjentom, żeby się zważyli i zmierzyli sobie temperaturę. Kiedyś składał nam wizytę pracownik Spisu Powszechnego, teraz dostajemy pocztą formularz, który sami wypełniamy i odsyłamy. Dzwoniąc dziś do wielu przedsiębiorstw, usłyszymy w słuchawce nie żywego człowieka, lecz komputer, który wyda nam mnóstwo poleceń, jakie cyfry i kody powinniśmy wykręcić, żeby w końcu otrzymać połączenie z właściwym, miejmy nadzieję, numerem wewnętrznym. *** Oto jak satyryk opisuje taką „rozmowę" i polecenia, które musi wykonać użytkownik telefonu: * Barry Meier, Need a Teller? Chicago Bank Plans a Fee, „Washington Post", 27.04.1995, s. Dl, D23.

** Thomas R. Ide, Arthur J. Cordell, Automating Work, „Society" 31 (1994): 65ff.

*** James Barron, Please Press 2 for Sernice; Press? for an Actual Human, „New York Times", 17.02.1989, s. Al, B2.

98

„Osoba, do której pan/pani dzwoni, Tomasz Watson, jest chwilowo nieobecna. Jeśli pan/pani chce nagrać wiadomość, proszę uczynić to po usłyszeniu sygnału. Jeśli pan/pani chce wysłuchać swego nagrania, proszę wykręcić 7. Jeśli pan/pani chce zmienić nagranie, proszę wykręcić 4. Jeśli pan/pani chce eoś dodać, proszę wykręcić 5. Jeśli pan/pani chce porozmawiać z kimś innym, proszę wykręcić gwiazdkę i czterocyfrowy numer wewnętrzny. Jeśli pan/pani chce posłuchać muzyki, proszę wykręcić 23. Jeśli pan/pani chce teraz przerwać połączenie z automatyczną sekretarką i próbować daremnie, powtarzam, daremnie, dotrzeć do jakiegoś człowieka z krwi i kości, proszę wykręcić 0, bo dla nas pan/pani jest zerem". * Poczta też zmusza ludzi do pracy na jej rzecz, wymagając od nich uczenia się na pamięć coraz dłuższych kodów pocztowych. Wprowadza zautomatyzowaną technikę sortowania listów i przesyłek, która jednak zawodzi, jeśli adres na kopercie napisany jest niewyraźnie. Dlatego ostatnio poczta zaczęła, prosić klientów o adresowanie kopert na maszynie.**

Wymagania te mogą wydawać się łatwe. Napisanie kodu pocztowego na kopercie czy wyszukanie numeru w książce telefonicznej nie należy oczywiście do zadań ponad siły. Ale wzięte wszystkie razem pokazują, jak szeroki zakres ma to zjawisko. Współczesny konsument zużywa coraz więczej czasu i energii, pracując nieodpłatnie na rzecz rozmaitych organizacji.

Przyjrzyjmy się teraz czterem obszarom życia, gdzie efektywność rozgościła się na dobre. Te cztery obszary to: kuchnia domowa, zakupy, rozrywka i sport.

' Michael Schrage, Cailing tht Tttbnology of Voici Maił Into Question, „Washington Post", 19.10.1990, s. F3.

' National Public Radio's, Morning Edition, 3.10.1990.

Kuchnia domowa (i jej zaplecze)

Wobec efektywności restauracji typu McDonald's kuchnia domowa miała do wyboru - zaniknąć lub się zmienić. Satyrycy z pewnością wyobrażali już sobie zamiast niej wygodną budkę telefoniczną, z której dzwoni się do Domina po pizzę.

Kuchnię domową uratowała, między innymi, kuchenka mikrofalowa.* Okazała się efektywniejsza od piekarnika i usprawniła proces gotowania. Kuchenki mikrofalowe są zwykle szybsze, pozwalają zatem przygotować więcej rozmaitych dań. A co ważniejsze, zainicjowały powstanie specjalnego typu jedzenia, wszelkiego rodzaju zup, pizzy, hamburgerów, kurczaków, frytek, kukurydzy, które do złudzenia przypominają jedzenie serwowane w restauracjach szybkich dań. Jedną z pierwszych potraw do przygotowania w kuchence mikrofalowej wyprodukowanych przez Hormela były śniadania, „spopularyzowane ostatnio przez wiele Sieci restauracji szybkich dań", zwłaszcza McDonald'sa (Egg McMuffin).** Banąuet rzucił na rynek przygotowane do odgrzania w kuchence mikrofalowej panierowane kurze piersi. Wiele firm produkujących żywność zatrudnia obecnie pracowników, którzy szukają pomysłów na nowe potrawy właśnie w restauracjach szybkich dań. Jeden z dyrektorów tych firm powiedział: „Po co chodzić do McDonald'sa na śniadanie, skoro można wyjąć je z chłodni w supersamie".*** Wydaje się, że pod względem efektywności „domowe" szybkie dania prześcignęły jedzenie w restauracjach szybkich * The Microwase Cooks Up a New Way of Lifi, „Wall Street Journal" 19.09.1989, s. Bl; Microwmabk Foods-Industry's Kesponse to Consumer ^ Demandsfor Comememe, „Food Technology", 41 (1987): 52-63.

Mkrmavable Foods-lndustry

l

s Response to Consumir Demandsfor Comenimce „Food Technology" 41 (1987): 54.

* Eben Shapiro, A Page firn Fast Foods Menu, „New York Times" 14.10.1991, s. Dl, D3.

100

dań. Zamiast bowiem jechać do McDonakTsa, wystarczy wstawić tackę do kuchenki mikrofalowej. Inna rzecz, że przedtem trzeba kupić ją w sklepie, a to jednak obniża nieco efektywność.

Dochodzi do tego fakt, że efektywności nikt dokładnie nie oblicza. Mówi się najwyżej, że efektywność czegoś jest wysoka (na przykład posiłku w restauracji typu McDonald's, obiadu podgrzanego w kuchence mikrofalowej), a czegoś innego niska (wielodaniowego obiadu w tradycyjnej restauracji lub domowego posiłku przygotowanego w tradycyjnym piekarniku). Członkowie zmakdonaldyzowanego społeczeństwa na ogół wolą to, co efektywne, od tego, co uchodzi za nieefektywne, ale nie dokonują rozróżnień w ramach danej kategorią Tym częściowo można tłumaczyć fakt, że ten nowy, bardzo efektywny posiłek „domowy" nie tylko nie odebrał klientów restauracjom szybkich dań, ale wręcz przyczynił się do wzrostu ich popularności i jedzenia, które proponują. Dzieje się tak, ponieważ potrawy do odgrzania w kuchence mikrofalowej są elementem makdonaldyzacji i przyczyniają się do jej upowszechniania się.

Innym czynnikiem, który sprawił, że efektywność kuchni domowej nie zaszkodziła restauracjom hamburgerawym, jest ich atrakcyjność. Po pierwsze, ludzie lubią jadać poza domem. Po drugie, jak trafnie zauważył Stan Luxenberg w Przydrożnych imperiach: „McDonald's to nie tylko efektywny posiłek, ale również rzęsiście oświetlone, barwne, przyciągające oko wnętrza, ozdobne opakowania, atrakcje dla dzieci, prezenciki, konkursy, słowem, pyszna zabawa. Jedzenie tutaj kupuje się i spożywa w iście karnawałowej atmosferze".* Mając zatem do wyboru posiłek w domu lub w restauracji, wiele ludzi wciąż wybierze ten ostatni.

Kuchenka mikrofalowa, jak również wiele specjalnych potraw, to tylko jeden z wynalazków, które przyczyniły się Stan Luxenberg, Koadside Empires: Hou> the Chains Franchised America, New York: Viking, 1985.

101

do wzrostu efektywności kuchni domowej. Inne to mikser elektryczny, rozmaite roboty kuchenne, zamrażarka.

Dostępność domowej zamrażarki przyczyniła się do upowszechnienia różnego rodzaju mrożonek. Najbardziej efektywną mrożonką jest tak zwany „obiad telewizyjny".* Wystarczy zmagazynować w zamrażarce mnóstwo takich „obiadów" (na przykład chińskich, włoskich, meksykańskich i najróżniejszych „amerykańskich"), a potem je tylko odgrzewać w piekarniku lub w kuchence mikrofalowej. Duża zamrażarka przyczyniła się również do podniesienia efektywności zakupów - robi się je teraz rzadziej, za to większe. W ten sposób ludzie mają w domu wszystko, czego im w danej chwili potrzeba. I wreszcie, dzięki zamrażarkom można przygotowywać jedzenie na zapas, potem podzielić je na mniejsze porcje i zamrozić.

Obiady z zamrażarki stały się nieefektywne, gdy nastały posiłki do kuchenek mikrofalowych nie wymagające zamrażania. Jednak i one mają konkurenta w gotowych posiłkach, które ostatnio pojawiły się w supersamach.

Wracając z pracy, wpada się do sklepu i kupuje wszystkie dania, których przygotowanie polega wyłącznie na rozpakowaniu - nie trzeba nic gotować.

Supersamy od dawna są pełne towarów podnoszących efektywność domowej kuchni. „Domowe" ciasta, naleśniki, wafle robi się dziś z gotowych mieszanek, nie z mąki, jaj i mleka jak kiedyś. Nie potrzeba niczego mieszać godzinami, wystarczy dolać wody do zawartości opakowania. Nikt już nie gotuje budyniu ani nawet nie robi go z proszku, skoro gotowe stoją w lodówce w supersamie.

Wszystko to są produkty uproszczone, podobnie jak mrożonki lub obiady, które wystarczy odgrzać w kuchence mikrofalowej.

Makdonaldyzacja kuchni i jadalni obejmuje także kwitnący przemysł żywności dietetycznej. Często na listach Można go podgrzać i zjeść, nie odrywając oczu od ekranu telewizora [S.M.].

102

bestsellerów królują podręczniki dietetyki obiecujące utratę wagi w przyśpieszonym tempie. Walka z nadwagą bywa trudna i czasochłonna, stąd atrakcyjność książek, które obiecują łatwe i szybkie, czyli efektywne tracenie na wadze.

Z myślą o ludziach na diecie odchudzającej, a wielu spośród nas znajduje się na bardziej lub mniej permanentnej diecie odchudzającej, uproszczono przygotowywanie niskokalorycznych potraw. Zamiast przygotowywać je z podstawowych produktów, niskokaloryczne potrawy kupuje się w sklepie w postaci mrożonek lub dań do odgrzania w kuchence mikrofalowej. Ci, którym szkoda czasu na nieefektywne spożywanie tych potraw, sięgają po produkty jeszcze bardziej uproszczone, jak na przykład koktajle dietetyczne SlimFast, których przygotowanie i wypicie sprowadza się do sekund.

Odchudzanie odbywa się także poza domem, w związku z czym jesteśmy ostatnio świadkami rozkwitu ośrodków tracenia na wadze, takich jak instytucja Jenny Craig i Nutri/System.* Ten ostatni sprzedaje, po wysokich cenach, dietetyczne susze. Jak przystało na epokę uproszczonego jedzenia, do suszu trzeba tylko dolać wody, wstawić na chwilę do lodówki i posiłek gotowy. Te susze są efektywne nie tylko z punktu widzenia klienta, ale i Nutri/Systemu, ponieważ łatwo się je pakuje, transportuje i przechowuje. Okresowe wizyty klientów w ośrodkach Nutri/System są też bardzo efektywne. Konsultacja trwa równo dziesięć minut. Konsultant waży klienta, mierzy mu ciśnienie, zadaje kilka ogólnikowych pytań, wypełnia formularz, a resztę czasu poświęca na „omówienie problemu". Jeśli wizyta trwa dłużej niż dziesięć minut i czekają inni klienci, recepcjonistka naciska brzęczyk. Konsultanci uczą się zawodu na Uniwersytecie Chciałbym podziękować Dorze Giemza za jej przenikliwe uwagi o Nutri/Systemie. Por. także: Big People, Big Business: tbe Oveneight Numbirs Kising. Try NutrijSjstem, „Washington Post/Health", 10.10.1989, s. 10.

103

Nutri/System, gdzie już po tygodniu (tutaj nie traci się czasu na nieefektywne studia) otrzymują świadectwo i dyplom UNS.

Zakupy

pokonywanie zakupów również stało się bardziej efektywne. Domy towarowe są zdecydowanie efektywniejsze od sklepów rozsianych po całym mieście lub przedmieściacjj? Centrum handlowe podnosi efektywność, gdyż gromadzi wiele domów towarowych i sklepów specjalistycznych pod jednym dachem. Kowiński nazywa centra handlowe „niezwykle wydajnymi i skutecznymi machinami sprzedaży"*. Są one opłacalne dla handlowców, gdyż skupiska sklepów i domów towarowych („synergia centrum handlowego") przyciągają tłumy ludzi. Są one wygodne dla klientów, ponieważ za jednym zamachem mogą oni odwiedzić wiele różnych sklepów, zjeść posiłek w którejś z restauracyjek na dziedzińcu restauracyjnym, obejrzeć film, napić się czegoś, pogimnastykować się lub złożyć wizytę w ośrodku odchudzania.

Pęd do podnoszenia efektywności zakupów nie skończył się z powstaniem centrów handlowych. Oprócz nich mamy sklepy Seven-Eleven i ich „klony", czyli rozsiane po mieście minimarkety, do których można w każdej chwili podskoczyć i raz dwa zrobić niewielkie zakupy.

Jeśli potrzebujemy tylko kilku rzeczy, wygodniej jest je kupić (ale i o wiele drożej) w Seven-Eleven niż w supermarkecie. Nie potrzeba zostawiać samochodu na wielkim parkingu, szukać wózka, kluczyć między półkami w poszukiwaniu towaru, czekać w kolejce do kasy, pchać (niekiedy) przez cały parking ciężkiego wózka. W Seven-Eleven klienci parkują przed wejściem i szybko znajdują * William Severini Kowiński, The Mailing oj America: An hside Look at the Greal Consumer faradise, New York: Motrow, 1985, s. 61.

104

towar, bowiem wybór jest tu niewielki (za to ceny wysokie). Klient znajdzie tu chleb, mleko, papierosy, aspirynę, film na kasecie wideo oraz kilka innych „efektywnych" produktów, takich jak gorąca kawa (którą się samemu nalewa), hotdogi, kanapki do odgrzania w kuchence mikrofalowej, zimne napoje gazowane oraz rozmaite „siorbacze". Podobnie jak restauracje szybkich dań, które proponują ograniczony wybór potraw, Seven-Eleven zapełnia swe sklepiki tylko najczęściej kupowanymi artykułami. Efektywność Seven-Eleven wynika stąd, że zwykle sprzedaje produkty tylko jednej marki. Klient, który chce mieć wybór, musi udać się do nieefektywnego (w każdym razie, gdy się kupuje tylko kilka rzeczy) supersamu.*

W ostatnich latach upowszechniła się sprzedaż wysyłkowa (prowadzona, na przykład, przez firmy L.L.

Bean, „Land's End"). Ta forma sprzedaży umożliwia robienie zakupów z domu. Jeszcze wydajniejsze, choć wymagające wysiadywania przed ekranem, jest kupowanie za pośrednictwem telewizji. Widzom pokazuje się szereg towarów, które mogą kupić telefonicznie, podając numer swej karty kredytowej. Ostatnim krzykiem mody w tej dziedzinie jest „scanfone", czyli telefon z podobnym do pióra wiecznego czytnikiem kodów kreskowych, czytnikiem paska magnetycznego kart kredytowych i klawiaturą. Klient po prostu „przesuwa czytnik po podanym w katalogu kodzie kreskowym towaru oraz po kodzie daty dostawy i sposobu płacenia. Polecenia klienta zostają przekazane elektronicznie sklepom, firmom i bankom".** Niektórzy właściciele centrów handlowych boją * Należy odnotować, że supersamy starają się podwyższyć wydajność zakupów, wprowadzając kasy dla klientów, którzy kupują do dziesięciu pozycji i płacą gotówką, i tych, którzy bez tych kas mogliby wybrać inne sklepy, gdzie zakupy trwałyby krócej, Kara Swisher, Companies Utweil 'Scanfom' Shopping Sernice, „Washington Post", 16.04.1992, s. Bl, B15.

105

się, że wysoka efektywność zakupów domowych doprowadzi ich do bankructwa.

Zakupy także dostarczają wielu przykładów przerzucania pracy na barki konsumenta. Staroświecki sklep spożywczy, w którym ekspedient podawał żądane towary, został zastąpiony supersamem, w którym klient przepracowuje parę godzin tygodniowo w charakterze ekspedienta wyszukującego potrzebne (i niepotrzebne) towary podczas długich wędrówek między nie kończącymi się rzędami półek. Zgromadziwszy towary, wykłada je przy kasie, a w niektórych sklepach sam pakuje do toreb.

Niemal zupełnie znikli pracownicy stacji benzynowych, którzy niegdyś nalewali benzynę, sprawdzali olej i czyścili szyby; teraz na stacjach benzynowych pracują nieodpłatnie klienci. W przeszłości płaciło się za benzynę, nie wysiadając z samochodu, teraz trzeba pójść do pawilonu lub kiosku.

W dodatku wiele stacji wymaga, żeby najpierw zapłacić, a potem tankować i ewentualnie wrócić do kasy po zwrot nadpłaty. Najnowszy „postęp" na tym polu polega na płaceniu kartą kredytową, którą przed zatankowaniem paliwa wsuwa się w otwór czytnika; po zatankowaniu paliwa konto klienta zostaje automatycznie obciążone odpowiednią kwotą, po czym klient otrzymuje z powrotem kartę kredytową wraz z pokwitowaniem - w ten sposób kupił paliwo bez pośrednictwa pracowników stacji benzynowej.

{V£ tym kontekście należy powiedzieć kilka słów o karcieEredytowej jako o nader efektywnym środku dokonywania wszelkiego rodzaju zakupów^ Ogólnie rzecz biorąc, karta kredytowa jest zmakdonaldyzowanym sposobem zaciągania kredytu. Ubiegając się o kredyt w przeszłości, należało się poddawać długotrwałej i uciążliwej procedurze. Ostatnio firmy udzielające kart kredytowych znacznie ją usprawniły, posuwając się niekiedy do wysyłania pocztą zawiadomień do wybranych osób, George Ritter, Expressing America: A Critiaue of the Global Credit Card Socittj, Thousand Oaks, CA: Pine Forge Press, 1995.

106

że wstępnie przyznano im kartę kredytową. W ten sposób osoby te nie muszą robić nic, lub prawie nic, aby skorzystać z kredytu, często w wysokości kilku tysięcy dolarów. To dopiero jest korzystne dla klienta. Rzecz jasna, firma przyznająca karty kredytowe traktuje je jako sposób na zwerbowanie wielu potencjalnych dłużników, z których w przyszłości będzie ściągać lichwiarskie procenty.

Upowszechnienie się kart kredytowych podniosło efektywność robienia zakupów. Ludzie nie muszą podejmować gotówki z banku przed wybraniem się do centrum handlowego ani wracać do banku, gdy wszystko wydadzą.

Mogą nawet dokonywać zakupów za granicą, nie wymieniając pieniędzy. W wielu przypadkach byłoby zapewne efektywniej płacić gotówką, ale kasjerzy, w każdym razie niektórzy, dziwią się, a nawet stają się podejrzliwi, kiedy klienci chcą płacić za zakupy, zwłaszcza większe, gotówką.

Płacenie kartą kredytową jest z pewnością efektywniejsze od wypisywania czeków, w przypadku których często trzeba wylegitymować się kilkoma dowodami tożsamości.

Rozrywka

fT. nastaniem kaset wideo i wypożyczalni wielu ludzi uznało chodzenie do kina za zajęcie mało efektywnej Filmy można teraz oglądać do woli w domowym zaciszu.

Jeśli komuś zależy na podniesieniu efektywności, może kupić jeden z tych nowych telewizorów, w którym można oglądać film, równocześnie śledząc w okienku w rogu ekranu ulubiony program telewizyjny.

Największa siecią wypożyczalni wideo w Stanach Zjednoczonych jest Blockbuster, który, jak łatwo zgadnąć, uważa się za „McDonald'sa swej branży".* Blockbuster * Mark Potts, Bhckbaster Struggles aith Mergtr Script, „Washington Post/Washington Business", 9.09.1991, s. 24; Eben Shapiro, Market Place: A Mixtd Outlook for Blockbuster, „New York Times" 21.02.1992, s. D6.

107

ma ponad 4000 placówek, jego przychody w 1993 roku wzrosły o 69 procent, czysty zysk zaś z 18 milionów dolarów w roku 1988 wzrósł do 244 milionów dolarów w roku 1993.* Tylko patrzeć jednak, jak zostanie wyparty przez wydajniejsze oferty w rodzaju filmów oferowanych za opłatą przez wiele spółek telewizji przewodowej.

Zamiast wędrować do wypożyczalni, włącza się odpowiedni kanał i telefonuje do spółki. Nowe małe anteny satelitarne pozwalają ludziom na dostęp do szerszego zakresu ofert wideo. „Wideo na żądanie", na razie w fazie eksperymentalnej, pozwoli pewnego dnia na zamawianie kaset w wypożyczalniach bez ruszania się z domu.

Jeden z klientów wypożyczalni wideo stwierdził: „Pewnie, że to kupię... Nie będę musiał ciągle przychodzić po kasetę. I odnosić jej następnego dnia, czego cholernie nie znoszę".** Tak jak wypożyczalnie wideo wyparły część kin, któregoś dnia same mogą zostać wyparte przez wydajniejsze oferty.

Jak już pokrótce wspomniałem w rozdziale drugim, podróże do egzotycznych miejsc za granicą także zostały usprawnione. Najlepszym przykładem jest zorganizowana wycieczka. Weźmy 30-dniową podróż do Europy. W imię efektywności zwiedza się tylko najbardziej znane miejsca.

Miasta ogląda się z autokarów, żeby w krótkim czasie zobaczyć jak najwięcej. W szczególnie ciekawych lub ważnych miejscach autokar zwalnia, a niekiedy nawet przystaje, żeby pasażerowie mogli zrobić zdjęcia. Przy najważniejszych zabytkach przewidziane są postoje, podczas których turysta pospiesznie zwiedza obiekt, wykonuje kilka zdjęć, kupuje pamiątkę, po czym wskakuje z powrotem do autokaru i pędzi do następnej atrakcji. Taka * Don L. Boroughs, Pressing Fast Forward, „U.S. New & World Report", 16.05.1994, s. 53ff; A Blockbuster New Idea for Gnwn-up Enttrtainment, „Chicago Tribune", 16.05.1994, s. 1.

** Steve Fainaru, Endangered Specied: Will the Corner Video Storę Disappear in tbe Interactwe Age, „Boston Globe", 16.01.1994, s. Al.

wycieczka przywodzi na myśl maszynę do efektywnego przewożenia ludzi z jednego miejsca w drugie.

Na nowe wyżyny wzniesiono sztukę przemieszczania ludzi we współczesnych parkach rozrywkowych, zwłaszcza w Disneylandzie i w Walt Disney World.* W Disney World i w Epcot Center na Florydzie sieć dróg odfiltrowuje samochody z szerokiej autostrady i doprowadza je (często za pomocą informacji podawanych przez radio) na odpowiednie parkingi. Do bramy parku gości dowożą autobusy wahadłowe. Przekroczywszy bramę parku, zostaną poniesieni przez tłum - będącym swoistym pasem transmisyjnym - od jednej atrakcji do drugiej. Raz po raz będą wsiadać do jakiegoś środka lokomocji (auta, łodzi, okrętu podwodnego, samolotu, rakiety, ruchomego chodnika) i odbywać nim pospieszną podróż. Tempo zwiedzania poszczególnych atrakcji zwiększa siłę przeżyć i uniemożliwia właściwą ocenę tego, co miga przed oczami. Właściwie ludzie często nie bardzo wiedzą, w czym uczestniczyli, ale mają poczucie, że to było wspaniałe przeżycie. Cały system obliczony jest na przemieszczenie licznych rzesz ludzkich przez park w jak najbardziej sprawny i wydajny sposób. Oczywiście, Disney World padł ofiarą własnego sukcesu - w szczycie sezonu mimo tej całej swojej efektywności nie może poradzić sobie z hordami turystów najeżdżających park. Do najciekawszych atrakcji ustawiają się długie kolejki. Kolejki te jednak byłyby dłuższe, gdyby właśnie nie wysoka efektywność, z jaką obsługuje się tu ludzi.

Disney World musi obsługiwać wydajnie i sprawnie nie tylko ludzi. Weźmy choćby wywózkę śmieci.** Ludzie na wakacjach z reguły sporo jedzą (najczęściej palcami, chodząc), produkują zatem mnóstwo śmieci. W parku nie brakuje wszelkiego rodzaju restauracji szybkich dań, * Stephen Fjellman, Vinyl Leaties: Walt Disney World and America, Bouder, CO: Westraw Press, 1992.

** Michael Harrington, To the Disney Statua, „HarperY', styczeń 1979, s. 35-39.

109

a jedzenie, które tam się sprzedaje, owinięte jest w papier, folię aluminiową lub plastikową. Gdyby kosze na odpadki opróżniano tam tylko raz dziennie, park tonąłby w śmieciach. Aby temu zapobiec (a zapobiec trzeba, bo czystość to nieodłączna cecha zmakdonaldyzowanego świata w ogóle, a Świata Disneya w szczególności) hordy pracowników nieustannie zamiatają, zbierają i opróżniają. Charakterystycznym przykładem jest tu nocna parada Disneya - pochód zamyka armia sprzątaczy, którzy natychmiast usuwają wszelkie śmieci i odchody zwierzęce. Robią to tak sprawnie, że nikt by się nie domyślił, iż szedł tamtędy jakiś pochód. Do usuwania śmieci na zewnątrz parku służy skomplikowany system podziemnych rur. Wrzucana do nich zawartość koszy na śmieci mknie z prędkością 100 km na godzinę do palarni śmieci ukrytej starannie przed wzrokiem gości. Śmieci znikają jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki. Nie tylko tym Disney World przypomina zaczarowany świat.

Tak więc, pod wieloma względami współczesny park atrakcji stanowi bardzo efektywny system, szczególnie w porównaniu z poprzednikami - wesołymi miasteczkami starymi bądź objazdowymi. Oto jak turysta opisuje pobyt w innym bardzo racjonalnym parku rozrywki Busch Gardens:

Znikła zakurzona alejka, chłodnouwodzicielski głos naganiacza, jaskrawe, krzykliwe podniecenie i surowa obietnica składana przez tysiąc żółtych światełek mrugających w mroku. Mamy tutaj do czynienia z olbrzymim samowystarczalnym środowiskiem, skomplikowanym niczym małe miasto, ale charakteryzującym się taką efektywnością [wyróżnienie moje - G.R.], o jakiej żadne miasto, małe czy duże, nie może nawet marzyć. * * Lytm Darling, On tbe Inńde at Parks a la Disney, „Washington Post", 28.08.1978, s. A10.

110

Sport

Nowe stadiony, powstałe w USA w ostatnich latach, budowano także pod kątem sprawnego przemieszczania tłumów ludzi. Zwykle mają wygodne połączenie z autostradą i olbrzymie parkingi. Wchodzenie i wychodzenie ułatwia skomplikowany system podjazdów i schodów ruchomych. Ale budując współczesne stadiony, myślano nie tylko o sprawnym przemieszczaniu ludzi. W przypadku baseballu deszcz w czasie meczu czyni całe przedsięwzięcie nieefektywnym (i raczej kosztownym), bo trzeba je powtórzyć. Dlatego niektóre stadiony mają obecnie kopuły, na innych zaś wprowadzono sztuczną darń, która daje się wysuszyć łatwiej od nasiąkłej wodą trawy, co pozwala podjąć grę zaraz po burzy.

Również w nowoczesnych ośrodkach wypoczynkowych, takich jak Holiday Spaś, kładzie się silny nacisk na efektywność.* Ośrodki takie oferują, najczęściej pod jednym dachem, wszystko czego trzeba, aby schudnąć, nie tracąc jednak formy, a więc wszelkie maszyny gimnastyczne, bieżnie i basen. Różne maszyny do ćwiczenia różnych grup mięśni. I tak ćwiczenia na ruchomych bieżniach i maszynie o nazwie StairMaster (rodzaj urządzenia ćwiczącego mięśnie wykorzystywane przy wchodzeniu po schodach) poprawiają krążenie krwi, podczas gdy podnoszenie ciężarów wyrabia kondycję fizyczną i muskulaturę. Efektywność tych urządzeń przejawia się także w tym, że podczas ćwiczeń można robić coś innego.

Na przykład oglądać telewizję. Dlatego w wielu ośrodkach w salach ćwiczeń są telewizory. Ćwicząc, można również czytać lub słuchać muzyki bądź książki nagranej na taśmę (w wersji skróconej). I wszystko w czystym, sterylnym zmakdonaldyzowanym środowisku.** * Pragnę podziękować Steve'owi Lankenau za sugestie dotyczące niektórych aspektów makdonaldyzacji i ośrodków wypoczynkowych.

** Innym wymiarem makdonaldyzacji są przyrządy do ćwiczeń fizycznych, 111

Wnioski

{Pierwszy wyznacznik makdonaldyzacji, efektywność, pociąga za sobą poszukiwanie optymalnych środków prowadzących do danego celu. Pionierem poszukiwań optimum efektywności okazała się restauracja szybkich dań, potem dołączyły do niego inne składniki naszego makdonaldyzującego się społeczeństw!!. Poszukiwanie coraz wyższej efektywności może przybierać różne kształty, ale w systemach zmakdonaldyzowanych mamy przede wszystkim do czynienia z usprawnianiem całej gamy procesów, z upraszczaniem towarów i usług oraz z przerzucaniem na klienta pracy, którą przedtem wykonywali najemni pracownicy.

które także umożliwiają dokładne liczenie, gdyż rejestrują liczbę przebiegniętych kilometrów, stopień trudności i ilość spalonych kalorii.