Kultura organizacyjna przedsiębiorstw

Wstęp

Podobnie jak ludzie, swoją osobowość mają organizacje. Nazywa się ją kulturą przedsiębiorstwa lub kulturą organizacyjną. W polskich organizacjach można odnotować w ostatnich latach wzrost zainteresowania problematyką kultury organizacyjnej, są to przede wszystkim przedsiębiorstwa z udziałem kapitału zagranicznego oraz duże jednostki gospodarcze przeprowadzające proces restrukturyzacji. Nie oznacza to, że w innych przedsiębiorstwach kultura organizacji nie występuje, jest ona bowiem nieodłącznym elementem każdej organizacji, lecz nie wszędzie zwraca się na nią uwagę czy próbuje się na nią wpływać.

Stosunkowo niedawno, bo w latach 80 - tych, badacze na Zachodzie i w USA (np. Schein, Hofstede) szerzej zainteresowali się tą tematyką. To właśnie pozycje autorów zagranicznych¹ obejmują sporą część literatury przedmiotu w Polsce. Wśród naszych rodzimych autorów, kulturze organizacji swoje prace poświęcili między innymi: A. Sajkiewicz, J. Łucewicz, Z. Kłos, M. Romanowska, M. Kostera, M. Gableta², które są najczęściej jedynie pojedynczymi rozdziałami szerszych pozycji dotyczących przedsiębiorstwa, kierowania, zarządzania, itp.

Objętość i charakter niniejszej pracy zmusza do przedstawienia w niej jedynie wybranych zagadnień związanych z tematem kultury organizacyjnej przedsiębiorstw. Autorka pragnie omówić w kolejnych rozdziałach czym jest owa kultura, jakie elementy ją kreują, a także czy można - i jak - ją kształtować i zmieniać. Ostatni rozdział poświęcony jest zagadnieniu diagnozowania kultury, a dokładniej - odpowiada kiedy należy badać stan kultury przedsiębiorstwa i jakie instrumenty są pomocne w jego poznawaniu.

1. Pojęcie kultury organizacji

1.1. Przegląd definicji

Pojęcie kultura przedsiębiorstwa pojawiło się kilkadziesiąt lat temu. Szerzej stosowane jest jednak dopiero od kilkunastu lat i to głównie w rozwiniętych gospodarczo krajach świata. W literaturze spotkać można szereg definicji kultury przedsiębiorstwa³: S. M. Davies definiuje ją jako wzorzec wyznawanych przekonań i wartości, nadający pracownikom sens działania i dostarczający im reguł zachowania się w ich przedsiębiorstwie.

Nieco inne aspekty wyróżnia w swojej definicji E. Keller, dla którego kultura przedsiębiorstwa to system wartości i norm zachowań oraz sposobów postępowania i myślenia, który został wykształcony i zaakceptowany przez pewien zespól ludzi i który powoduje wyraźne wyróżnianie się tego zespołu do innych.

Według E. Jacques'a kultura przedsiębiorstwa to zwyczajowy lub tradycyjny sposób myślenia i działania, do którego stosują się w większym lub mniejszym stopniu wszyscy pracownicy przedsię­biorstwa, który muszą poznać nowi pracownicy i przynajmniej częściowo go zaakceptować, jeżeli sami chcą być akceptowani jako pracownicy firmy, przy czym jako wzorce zachowania można przyjąć te, które wynikają częściowo ze wspólnych poglądów, wartości i norm, a dotyczą każdej niepisanej normy, od typowego ubioru do przestrzegania obecności na zebraniach załogi.

Bardziej całościowe ujęcie z punktu widzenia psychologii proponuje Schein⁴. Definiuje on kulturę organizacji jako wzorzec podstawowych założeń (wzór podstawowych przekonań), wymyślony, odkryty, opracowany lub rozwinięty przez daną grupę w procesie uczenia się, jak radzić sobie ze swoimi problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji. Jeżeli ten wzorzec dobrze działa, zostaje uznany za obowiązujący i dlatego też nowi członkowie przyswajają go sobie jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów. Moorhead i Griffin proponują alternatywną definicję, mówiącą, że kultura firmy to zbiór wartości, często przyjętych za oczywiste, pomagających ludziom w organizacji zrozumieć, które działania są możliwe do przyjęcia, a które nie.

Nieco inną definicję formułuje prof. Hofstede⁵: kultura organizacyjna jest fenomenem grupowym podzielanym przez ludzi, którzy żyją w tej samej zbiorowości społecznej, jest zaprogramowanym sposobem myślenia mającym swoje odbicie w zachowaniu się członków danej zbiorowości, wskutek czego stanowi podstawę odróżnienia jednych zbiorowości od innych. Z jednej strony owemu "zbiorowemu programowaniu umysłu" podlegają poszczególni członkowie organizacji, z drugiej ludzie, którzy tworzą organizację, budują jednocześnie jej kulturę.

Podsumowując kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danego przedsiębiorstwa, urzędu, firmy. Przejawia się w zachowaniach i reakcjach jednostek i grup społecznych, w ich sądach i postawach, w sposobie rozwiązywania problemów, w wyposażeniu i estetyce wnętrz. Kultura ta jest wszechobecna: jest częścią każdego pracownika; jest obecna w całej organizacji i różnych jej częściach. Reguluje sposób wzajemnego odnoszenia się pracowników do siebie oraz wszelkie przejawy współpracy, rywalizacji, komunikowa

nia się, traktowania podwładnych przez przełożonych itp. Kultura organizacji jest praktycznym wyrazem stosowania naczelnych dla danej organizacji wartości. Jako obowiązujący wzorzec działania wpisuje się w tradycję firmy i jest przekazywana nowym pracownikom w procesie ich adaptacji.⁶

1.2. Wybrane rodzaje, podziały kultury organizacyjnej

Do charakterystyki organizacji można posłużyć się różnymi jej klasyfikacjami. Według jednej z typologii kultury organizacyjne można podzielić na silne i słabe w zależności od stopnia intensyw­ności ich oddziaływania na organizację. Kultura silna charakteryzuje się dużą wyra­zistością, upo­wszechnieniem i głębokim zakorzenieniem.⁷ Ma bardzo duży wpływ na po­stawy i zachowania członków organizacji; im więcej członków akceptuje fundamentalne wartości i im bardziej są tym wartościom oddani, tym kultura jest silniejsza. Zgodnie z tą de­finicją kultura silna wywiera większy wpływ na zachowania jej członków niż kultura słaba⁸. Silna kultura oznacza wysoki stopień zgod­ności jej członków co do tego, co organizacja re­prezentuje. Taka jednomyślność sprzyja zwartości, lojalności i zaangażowaniu, te z kolei zapewniają niski stopień fluktuacji zatrudnienia. Kultura silna prowadzi do większej jedno­rodności zachowań, stwarza warunki do szybkiej adaptacji do przewi­dywalnych (znanych) warunków, hamuje natomiast zdolność przystosowania się okoliczności nie­znanych (nieprze­widywalnych). Słabsza kultura umożliwia znacznie łatwiejsze i lepsze przystoso­wanie, lecz nie jest tak skuteczna, gdy trzeba wzbudzić odpowiednie zaangażowanie w pracę.

O kulturze można także mówić w trzech aspektach: jako o kulturze aktualnej, pożądanej oraz optymalnej⁹: Aktualna kultura odzwierciedla sposób, w jaki pracownicy postrzegają organizację w chwili obecnej. Z psychologicznego punktu widzenia percepcja kultury organizacyjnej przez pracowników jest równoznaczna z rzeczywistym obrazem tej kultury. Pożądana kultura to obraz kultury organizacyjnej w kształcie upragnionym przez pracowników, swoisty "raj na ziemi". Kultura preferowana emocjonalnie przez pracowników nie musi być jednak równoznaczna z kulturą optymalną dla danej organizacji. Kultura optymalna, którą określa się także mianem funkcjonalnej, to model kultury organizacyjnej, wspierającej w największym stopniu realizację celów firmy.

Natomiast Kostera zauważa, że kultura łącząca ludzi w organizacji pozostaje w bardzo ścisłym związku z efektywnością organizacji¹⁰. Może nie sprzyjać efektywności, a nawet jej przeciwdziałać

mówimy wówczas o kulturze antyefektywnościowej. Może też wspierać i wspomagać efektywność – taką kulturę Kostera nazywa kulturą proefektywnościową. W przypadku takiej kultury ludzie identyfikują się z firmą, czują się z nią związani. Proefektywnościowa kultura łączy ludzi, ułatwia im współdziałanie, angażuje w realizowaniu celów, które przyjmują jako wspólne. Kultura antyefektywnościowa, w przeciwieństwie do poprzedniej, dzieli należących do niej ludzi, nieraz są to organizacje skostniałe, zamknięte, które trudno uzdrowić.

2. Kształtowanie kultury przedsiębiorstwa

2.1. Czynniki wpływające na kulturę

Próbą usystematyzowania płaszczyzn kultury i wyjaśnienia ich wzajemnych relacji jest przedstawiony na rysunku 1 model Edgara Scheina. Wyodrębnił on w kulturze kilka charakterystycznych wzorców, które nazwał poziomami kultury.

Rys. 1. Model kultury według E. Scheina

Źródło: M. Kostera : Zarządzanie personelem Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997, s. 11.

Poszczególne poziomy zostały wyodrębnione ze względu na ich trwałość i widoczność. Najbardziej widocznym poziomem kultury są artefakty, sztuczne twory danej kultury. Są to dostrzegalne i namacalne aspekty atmosfery dominującej w danym zakładzie pracy. Można je odczuć, słyszeć lub zobaczyć¹¹. Wyróżnia się wśród nich:

• Artefakty językowe (język, mity, opowieści, anegdoty)

• Artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały, święta, zwyczaje)

• Artefakty fizyczne (symbole materialne, sztuka, technologia, przedmioty materialne)

Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartości. Są trwalsze od artefaktów, ale i trudniejsze do zaobserwowania i zrozumienia od nich. Określają one sposób zachowania się członków organizacji, Informują one, jakie zachowania i postawy będą nagradzane, a jakie karane przez organizację. Dzielą one się na:

• normy i wartości deklarowane,

• normy i wartości przestrzegane.

Te pierwsze są głoszone i oficjalnie się do nich nawiązuje. Te drugie są kręgosłupem, na którym opiera się życie społeczne w danej kulturze. Oba rodzaje norm i wartości mogą być w większym lub mniejszym stopniu zbieżne¹².

Najgłębszym, nie uświadomionym, prawie niedostępnym poznaniu poziomem kultury są podstawowe założenia kulturowe. Są one fundamentem, na którym spoczywa cały "gmach" kultury. Gdyby kultura organizacyjna była górą lodową, to artefakty byłyby czubkiem wystającym ponad powierzchnię wody, a założenia podstawą ukrytą w głębi oceanu. Bardzo trudno jest do nich dotrzeć. O tym, jakie założenia leżą u podstaw kultury organizacyjnej można częściowo wywnioskować poznawszy zaakceptowane w przedsiębiorstwie normy i wartości. Zazwyczaj jednak można ich się jedynie domyślać. Założenia kulturowe określają światopogląd, filozofię organizacji, przekonania utrwalone w ciągu wielu lat dotyczące¹³:

• natury człowieka,

• relacji międzyludzkich,

• samej organizacji,

• natury otoczenia,

• relacji organizacji z otoczeniem.

Należy podkreślić, iż przytoczone powyżej elementy same w sobie nie stanowią kultury organizacyjnej, pokazują jednak podstawowe przekonani i zasady, jakimi kierują się pracownicy danej organizacji. Przekonania i zasady dotyczą zarówno wewnętrznej przestrzeni organizacji, na której działają pracownicy, jak i sposobu, w jaki reagują oni na zagrożenia czy też szanse występujące w jej otoczeniu. Ponieważ kultura organizacyjna tworzy wartości, te zaś wpływają na zachowania, można powiedzieć, że ułatwia ona percepcję i postrzeganie świata organizacji takim, jakim on jest naprawdę. Dzieje się tak dlatego, że kiedy ludzie uczą się nowych sposobów organizowania jednostkowego i zbiorowego działania lub praktykują jakieś nie znane innym zwyczaje, nim staną się one znane, wtedy doktryna, symbol i rytuał bezpośrednio kształtują działanie.

2.2. Przemiany kulturowe

Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa formuje się często spontanicznie, nieświadomie, pod wpływem różnych okoliczności. W razie świadomego podchodzenia do jej kształtowania, tak jak to ma miejsce w wielu znaczących firmach na Zachodzie, pojawia się pytanie, czy istniejąca w przedsiębiorstwie kultura wymaga jedynie wzmocnienia, czy też całościowej zmiany¹⁴.

Wzmacnianie kultury organizacyjnej łączy się z podejmowaniem działań na rzecz wzrostu akceptacji załogi dla systemu wartości, sposobów postępowania i stosowanych rozwiązań, które pozwalają przedsiębiorstwu lepiej sobie radzić z trudnościami. Sukcesy przedsiębiorstwa wpływają na lepsze przyswajanie przez jego pracowników związanych z nimi wartości i norm zachowań. Wraz z upływem czasu owe wartości i normy zaczynają być traktowane jako oczywiste i naturalne. Tak więc doświadczenie pracowników, powiązane z sukcesami przedsiębiorstwa, odgrywa istotną rolę w procesie wzmacniania jego kultury organizacyjnej.

W procesie tym ważną rolę odgrywają także odpowiednie zachowania i sposoby postępowania tzw. dobrych liderów, których postawy odgrywają istotną rolę w kreowaniu kultury pobudzającej np. chęć współpracy i odczuwania satysfakcji z dobrej obsługi klientów czy też stosowanie właściwych narzędzi motywowania oraz procedur selekcji kandydatów do pracy.

Przesłanki zmian w kulturze organizacyjnej mogą być różne. Łączą się one najczęściej ze zmianami w otoczeniu. Może to być zatem np. walka o przetrwanie przedsiębiorstwa czy też uzyskanie przewagi nad konkurencją, chęć przodowania na rynku w danej branży.

Bodźce do zmiany kultury organizacyjnej mogą tkwić również wewnątrz przedsiębiorstwa i wiązać się z przeobrażeniami w jego warunkach techniczno-organizacyjnych, przekształceniami w obrębie systemu zarządzania bądź pojawieniem się np. nowego dyrektora z innym podejściem do rozwiązywania problemów, wykorzystującego odmienne od dotychczasowych kryteria decyzyjne.

Zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania w zakresie funkcjonowania przedsiębiorstwa powinny znajdować odzwierciedlenie w jego strategii; kultura zaś ma za zadanie wspomagać realizację strategii. Jeśli nie ma pożądanych z tego punktu widzenia cech, musi ulec zmianie.

W literaturze¹⁵ wyróżnia się trzy strategie zmiany kulturowej:

"Błędne koło”. Usiłowanie przystosowania kultury organizacyjnej do nowego otoczenia jest niemożliwe, ponieważ stale odtwarzane są stare wzorce i rytuały. Organizacja nie jest w stanie uczyć się na własnych doświadczeniach, na pojawiające się problemy reaguje w sposób tradycyjny, rutynowy. Maleje efektywność organizacji, a za brak sukcesu winione są czynniki zewnętrzne oraz kozły ofiarne wewnątrz organizacji. W takiej firmie pojawiają się napięcia i konflikty, które mogą doprowadzić do upadku organizacji.

Rewolucja kulturowa. Polega na szybkim i radykalnym odejściu od obowiązującego dotąd systemu wartości. Zwalcza się wszelkie przejawy tradycyjnych zachowań i postaw, uznając je za nieefektywny przeżytek, a w ich miejsce propaguje się nowe wzorce. Strategia ta jest najlepsza, jeżeli zmiany w otoczeniu mają charakter gwałtowny i są nieodwracalne. Przedłużanie okresu zmiany kultury będzie mnożyło straty wynikające z jej niedostosowania do rzeczywistości. Często rewolucja kulturowa wymaga zmiany personelu; zwalnia się pracowników, przede wszystkim starszych, aby w ich miejsce zatrudnić nowych, młodych. Realizacja takiego podejścia do zmiany kulturowej wiąże się z wysokimi kosztami, w tym przede wszystkim kosztami społecznymi

Ewolucja kulturowa. Polega na stopniowym wprowadzaniu zmian w kulturze, powolnej wymianie wzorców i wartości, modyfikowaniu symboli aż do uzyskania pełnej zgodności kultury z oczekiwaniami kierownictwa i stanem otoczenia. Postępowanie w obrębie ewolucji kulturowej nazywane jest często metodą "drobnych kroków". Na początku dokonuje się diagnozy istniejącej sytuacji, a następnie analizuje, które elementy istniejącej kultury warto zachować, a które zmienić tak, aby uzyskać stan pożądany. Strategia ta jest efektywna w sytuacji, gdy zmiany narastają powoli, a sytuacja firmy nie jest kryzysowa.

Poza przypadkiem strategii "błędnego koła", która jest w oczywisty sposób patologiczna, nieefektywna, dwie pozostałe strategie zmian kulturowych mogą być brane pod uwagę w zależności od determinacji kierownictwa firmy i skali niedostosowania kultury do otoczenia.

3. Badanie kultury organizacyjnej

Ocena kultury organizacyjnej jest szczególnie przydatna dla przedsiębiorstwa, gdy zaistnieje co najmniej jedna z poniższych sytuacji:

• Istnieje potrzeba określenia profilu kadry przedsiębiorstwa. Pozwala ona uzyskać podstawy do planowania polityki kadrowej firmy.

• Istnieje potrzeba wyznaczenia lub weryfikacji strategii firmy: wykorzystanie wiedzy na temat kultury organizacji pozwala na zsynchronizowanie kultury i strategicznych celów przedsiębiorstwa. Kultura organizacji, oraz będące jej elementem zachowania pracowników powinny być spójne z tym, co organizacja chce osiągnąć.

• Zmiana organizacyjna: sytuacja, w której z różnych powodów pojawia się potrzeba zmiany w przedsiębiorstwie.

• Ocena potencjału zmiany: wyniki diagnozy pomagają kadrze kierowniczej skupić się na tych aspektach, w których istnieje największa szansa powodzenia.

• Planowane akwizycje i fuzje: niepowodzenia połączeń przedsiębiorstw są często konsekwencją różnic kulturowych. Diagnoza kultury jest niezbędnym narzędziem oceny czy planowana fuzja lub współpraca ma szanse powodzenia.

• Sytuacje kryzysowe: w przypadku gdy fuzja lub współpraca okazuje się być problemem lub nie spełnia oczekiwań.

• Istnieje potrzeba oceny stopnia zaawansowania zmiany i efektu zmiany.

3.1. Dobór narzędzi diagnozowania

Częstym błędem jest mylenie badania kultury organizacji z badaniem nastrojów czy satysfakcji pracowniczej. Do uzyskania adekwatnego obrazu kultury organizacji potrzebne są nieintuicyjne, obiektywne metody i narzędzia, zastosowane przez doświadczonego i wyspecjalizowanego obserwatora zewnętrznego, gdyż najbystrzejszy nawet interpretator kultury tkwiąc w jej wnętrzu traci po pewnym czasie wrażliwość na szereg jej istotnych aspektów uznając je za naturalne.

Wielość i różnorodność, a często i mała czytelność oznak kultury organizacyjnej powodują, że w procesie diagnozowania istotnym zagadnieniem staje się właściwy dobór narzędzi do przeprowadzania tego procesu. W literaturze przedmiotu zaleca się między innymi następujące narzędzia¹⁶:

1. obchód przedsiębiorstwa,

2. analiza dokumentacji,

3. uczestnictwo w naradach kierownictwa,

4. badania kwestionariuszowe czy też ankietowe.

Każde z tych narzędzi umożliwia zgromadzenie nieco odmiennych wiadomości. Nasuwa się więc spostrzeżenie, by wykorzystywać kilka narzędzi diagnozowania łącznie.

Badanie kultury organizacyjnej należy rozpocząć od obszarów najłatwiejszych do zidentyfikowania. Jest to obszar związany z wyglądem przedsiębiorstwa i jego "odbiorem" oraz obszar dotyczący dokumentacji. W celu przeprowadzenia tej identyfikacji warto dokonać obchodu przedsiębiorstwa. W jego wyniku istnieje możliwość¹⁷:

• scharakteryzowania wyglądu przedsiębiorstwa, (w tym zabudowań i otoczenia),

• rozpoznania wystroju wnętrz oraz rytuałów powitalnych i pożegnalnych,

• doznania tzw. pierwszych wrażeń w wyniku kontaktów z osobą towarzyszącą oraz spotkanymi pracownikami, a jednocześnie dokonania spostrzeżeń co do usytuowania poszczególnych pomieszczeń, atmosfery i nastroju panujących w przedsiębiorstwie, warunków pracy, stanu maszyn i urządzeń itp.

Zebranie, poprzez analizę dokumentacji, informacji dotyczących określonych oznak kultury organizacyjnej wymaga przede wszystkim wglądu do¹⁸:

• dokumentów przedstawiających historię i podstawowe informacje o przedsiębiorstwie,

• dokumentów określających strategię,

• statutu i regulaminu organizacyjnego,

• dokumentów opisujących realizację określonych elementów procesu zarządzania personelem,

• dokumentacji odzwierciedlającej przebieg procesów planowania i kontroli, jak również samych planów i sprawozdań,

• dokumentów komunikacji zewnętrznej (np. materiały reklamowe) i wewnętrznej (np. gazetki zakładowe).

Dobrym źródłem informacji na temat istniejącej kultury organizacyjnej może być także uczestnictwo w posiedzeniach i naradach kadry kierowniczej. Należy się przy tym koncentrować na¹⁹:

• analizie treści narad,

• interakcjach pomiędzy poszczególnymi uczestnikami,

• rytuałach i symbolicznych zachowaniach uczestników.

Ponadto bardzo ważnym instrumentem diagnozowania kultury są rozmowy indywidualne z pracownikami przedsiębiorstwa. Umożliwiają one uzyskanie cennych informacji uzupełniających wiedzę zdobytą przy użyciu innych instrumentów, a także lepszą interpretację informacji zawartych w dokumentach przedsiębiorstwa. Istotne jest, aby rozmowy te przeprowadzane były z reprezentantami rozmaitych grup, zatrudnionych na różnych szczeblach zarządzania, łącznie z pracownikami wykonawczymi. Można prowadzić tzw. wywiady nie skategoryzowane, czyli luźne rozmowy, jak również rozmowy przy użyciu kwestionariusza określane jako wywiad skategoryzowany.

Podczas diagnozowania kultury organizacyjnej badania kwestionariuszowe mogą zostać zastąpione badaniami ankietowymi. Należy jednak zaznaczyć, że zakładają one brak bezpośredniego kontaktu z ankietowanymi pracownikami. Ponadto w praktyce istnieją problemy z nakłonieniem pracowników do rzetelnego wypełniania ankiet. Czasem wskazane jest stosowanie ankiet jedynie w newralgicznych obszarach działalności przedsiębiorstwa.

3.2. Multi Focus Model jako narzędzie analizy kultury przedsiębiorstwa

Jedną z firm zajmujących się obiektywnym badaniem (audytem) kultury organizacyjnej jest ISO Swedish Management Group Poland, oferuje ona swoim klientom sprawdzone narzędzie do audytu kultury organizacyjnej: Multi Focus Model© (MFM). Został on stworzony przez holenderską firmę ITIM w oparciu o badania prof. Geert'a Hofstede i innych. Jest to narzędzie nawigacyjne umożliwiające zdefiniowanie firmy w kategoriach kultury organizacyjnej, aby wskazać kierunki procesu rozwoju i zmiany.

Składa się ono z siedmiu głównych wymiarów oraz 31 podwymiarów, będących podstawą analizy kultury organizacyjnej. Podstawowe wymiary kultury organizacyjnej w metodologii ISO Swedish Management Group Poland to²⁰:

1. Orientacja na sposób - Orientacja na cel

Wymiar ten jest ściśle związany z efektywnością organizacji. W kulturze zorientowanej na sposób członkowie organizacji są skoncentrowani na sposobie pracy, która musi zostać wykonana. Tendencje do tej orientacji wykazują najczęściej te organizacje czy branże przemysłowe, gdzie w grę wchodzi duże ryzyko. W kulturze zorientowanej na cele członkowie organizacji troszczą się w pierwszym rzędzie o realizację celów.

Orientacja na sposób:	Orientacja na cele:
praca rutynowa	dynamiczne środowisko pracy
każdy dzień wygląda tak samo	każdy dzień stanowi wyzwanie
siła organizacji to zharmonizowany rozwój całej firmy	siła organizacji to rozwój nowych działalności
jesteśmy rozważni	bez ryzyka nie ma osiągnięć

2. Orientacja do wewnątrz - Orientacja na zewnątrz

Wymiar ten jest ściśle związany z orientacją na klienta. W zorientowanych wewnętrznie lub normatywnych organizacjach ludzie wykazują tendencję do wykonywania pracy zgodnie z wymaganiami samej organizacji. Relacje z otoczeniem są określone przez zasady. W organizacjach o orientacji zewnętrznej, na wykonywaną pracę mają wpływ potrzeby rynku. Relacje z otoczeniem są dostosowywane do istniejącej sytuacji.

Orientacja do wewnątrz:	Orientacja na zewnątrz:
nacisk na przestrzeganie procedur	nacisk na spełnianie oczekiwań klientów
jesteśmy konsekwentni	jesteśmy elastyczni
kierownictwo zarządza	kierownictwo wspiera
podkreślamy standardy etyczne	nie ufamy "twardym faktom"

3. Luźna dyscyplina - Ścisła dyscyplina

W skrajnie swobodnej kulturze powszechne jest podejście typu laissez-faire, a bieg rzeczy jest całkowicie nieprzewidywalny. W kulturze o ścisłej dyscyplinie występuje formalny system kontroli. Sposób, w jaki ludzie pracują jest stabilny, a rezultaty ich pracy przewidywalne.

Luźna dyscyplina:	Ścisła dyscyplina:
kreatywność	świadomość kosztów
pracownicy mogą samodzielnie organizować sobie pracę	pracownicy otrzymują szczegółowe instrukcje
nieformalne ubiory	tradycyjne, biznesowe ubiory
drobne żarty pracowników nie szkodzą organizacji	z organizacji się nie żartuje

4. Organizacja lokalna - Organizacja kosmopolityczna

W lokalnych organizacjach pracownicy identyfikują się z własną firmą: ludzie wykazują tendencję do przenoszenia norm organizacji (nie: pracy) w życie prywatne. W organizacjach kosmopolitycznych ludzie identyfikują się z rodzajem wykonywanej pracy (zawodem), mając tendencję do przenoszenia do domu pracy, a nie wartości organizacji. W lokalnych organizacjach ludzie zazwyczaj dobrze pracują zespołowo ze swoimi najbliższymi współpracownikami, natomiast w organizacjach kosmopolitycznych pracują dobrze z kolegami z innych działów, biorąc pod uwagę także ich interes.

Organizacja lokalna:	Organizacja kosmopolityczna:
myślenie w kategoriach doraźnych	myślenie w kategoriach długofalowych
identyfikacja z własnym działem	identyfikacja z zawodem, rodzajem wykonywanej pracy
ważne jest to, co się dzieje w danym dziale	ważne jest to, co robi konkurencja
jeśli nie jesteś taki jak my, nie zostaniesz zatrudniony	w rekrutacji ogrywają rolę wyłącznie kompetencje

5. System otwarty - System zamknięty

Otwarte organizacje charakteryzuje łatwy dostęp, a ich członkowie są dobrze poinformowani. Dostęp do zamkniętych organizacji jest trudny nawet dla osób z wewnątrz, zaś tajemnice firmy są bardzo dobrze chronione.

System otwarty:	System zamknięty:
organizacja otwarta dla nowozatrudnionych i osób spoza firmy	organizacja zamknięta dla nowozatrudnionych i osób spoza firmy
wszyscy są dobrze poinformowani	można powierzyć nam sekret
drzwi są otwarte	"nie pierzemy brudów" publicznie
nowozatrudnieni szybko się aklimatyzują	nowozatrudnieni potrzebują ponad rok by się zadomowić

6. Orientacja na pracownika - Orientacja na pracę

Wymiar ten jest związany z tworzoną przez menedżerów filozofią organizacji. Organizacje zorientowane na pracownika troszczą się o swoich ludzi. Menedżerowie uważają, że inwestowanie w ludzi pomaga w osiąganiu celów organizacji. W organizacjach zorientowanych na pracę menedżerowie są zainteresowani przede wszystkim wykonaniem zadań, zaś ludzie pracują pod presją.

Orientacja na pracownika:	Orientacja na pracę:
troska o dobre samopoczucie pracowników	nacisk na wykonywanie zadań
wszyscy są dobrze poinformowani	można powierzyć nam sekret
naszą siłą są ludzie	naszą siłą jest produkt
pewność zatrudnienia	obawa przed utratą pracy

7. Akceptacja - Odrzucenie stylów przywództwa

Wymiar ten wskazuje, w jakim stopniu pracownicy akceptują styl przywództwa swojego przełożonego.

Narzędzie MFM obejmuje także trzydzieści klika skal pomocniczych uwzględniających m.in. następujące podwymiary kultury organizacyjnej: rywalizację, przedsiębiorczość wewnętrzną, stosunek do jakości, do konfliktów, do spotkań jako narzędzia zarządzania itp.

Analiza kultury przedsiębiorstwa może być podstawą do szeregu dalszych projektów, takich jak: wypracowanie misji i wizji działania firmy, oszacowanie możliwości realizacji założonej strategii działania firmy, określenie kluczowych wartości i ich przełożenia na elementy operacyjne oraz zachowania i postawy pracowników.

Zakończenie

Kultura może się rozwijać i przejawiać w różny sposób, co w znacznej mierze wynika ze specyfiki danego przedsiębiorstwa. Nie można zatem stwierdzić, że jedna kultura jest lepsza od drugiej; należy raczej rzec, że każda jest inna. Nie istnieje kultura "idealna", tylko kultura odpowiednia bądź nieodpowiednia - jak w przypadku kultury antyefektywnościowej. Oznacza to, iż mnie ma uniwersalnego wzorca mówiącego o tym, jak kreować i kształtować kulturę, są natomiast pewne metody ułatwiające pracę w tej dziedzinie.

Jak wynika z zebranych przez autorkę i przedstawionych w niniejszej pracy informacji -

wiele cech kultury jest cennych dla organizacji, jak i dla pracownika. Kultura przyczynia się do angażowania w organizację i prowadzi do większej konsekwencji w zachowaniach pracowników. Są to oczywiste korzyści dla organizacji. Z punktu widzenia pracowników kultura także jest cenna, gdyż ogranicza (głównie dzięki normom i wartościom) wieloznaczność, mówi pracownikowi, jak powinno się postępować i co jest ważne. Nie można jednak pominąć potencjalnie negatywnych aspektów kultury. Staje się ona obciążeniem, kiedy poszczególne jej elementy nie są zgodne z tym, co przyczyniłoby się do wyższej efektywności organizacji. Sytuacja taka pojawia się zazwyczaj wtedy, gdy organizacja znajdzie się w dynamicznym otoczeniu, czy sytuacji kryzysowej, wtedy zakorzeniona kultura przedsiębiorstwa może być już nieodpowiednia. Wtedy należy przeanalizować istniejącą kulturę organizacji i zastanowić się czy nie należy je zmienić. A jeżeli tak, to którą ze strategii zmian kultury (przedstawionych w tej pracy: rewolucyjnej czy ewolucyjnej) wybrać. Chociaż proces zmiany jest procesem trudnym, stosunkowo długotrwałym i nie można mieć pewności czy przyniesie w pełni oczekiwany efekt, często jest jednak koniecznym.

Literatura

Prace zwarte

Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, wyd. II, Kraków 1998

Gableta M.: Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Kształtowanie i wykorzystanie Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998

Z. Kłos: Kształtowanie kultury przedsiębiorstwa. Wydawnictwo ITE, Radom 1997

Kostera M.: Zarządzanie personelem Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997

Kostera M., Kownacki S.: Kultura organizacyjna (w:) Zarządzanie. Teoria i praktyka. (red.) Koźmiński A. K., Piotrowski W., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996

Łucewicz J.: Rola kultury organizacyjnej w zarządzaniu kadrami (w:) Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia. (Red.) Listwan T., AE, Wrocław 2000

McKenna E., Beech N.: Zarządzanie zasobami ludzkimi Wyd. FELBERG SJA. Warszawa 1999

Robbins S. P.: Zachowania w organizacji Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998

Romanowska M.: Podstawy organizacji i zarządzania Wydawnictwo Difin, Warszawa 2001

Sajkiewicz A.: Kultura organizacji w obszarze personalnym (w:) Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej (red.) Makowski K., Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2001

Sajkiewicz A.: Zasoby ludzkie w firmie Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1999

Steinmann H., Schreyögg G.,: Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady. Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992

Periodyki

Gableta M., Karamalla E.: Firma z charakterem. Diagnoza kultury organizacyjnej przedsiębiorstw. „Personel” 1999, nr 4 (61)

Internet

Gryko P.,Frańczak H.: Audyt kultury organizacji jako narzędzie wspomagające zarządzanie zmianą www.strategie.info.pl/tekst/4435.htm , 2001

Kłos Z.: Kulturowe aspekty TQM , www.petrus.waw.pl/ , 2001

Razowska J.: Audyt kultury organizacyjnej (na podstawie materiałów ISO Swedish Management Group), www.hrk.pl/HRKFiles/ , 2001

Spis treści

Wstęp 2

1. Pojęcie kultury organizacji 2

1.1. Przegląd definicji 2

1.2. Wybrane rodzaje, podziały kultury organizacyjnej 4

2. Kształtowanie kultury przedsiębiorstwa 5

2.1. Czynniki wpływające na kulturę 5

2.2. Przemiany kulturowe 5

3. Badanie kultury organizacyjnej 5

3.1. Dobór narzędzi diagnozowania 5

3.2. Multi Focus Model jako narzędzie analizy kultury przedsiębiorstwa 5

Zakończenie 5

Literatura 5

Spis treści Błąd! Nie zdefiniowano zakładki.

1 M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie Wydawnictwo profesjonalnej Szkoły Biznesu, wyd. II, Kraków 1998; S. P. Robbins: Zachowania w organizacji Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998; H. Steinmann, G. Schreyögg: Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady. Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992.

2 A. Sajkiewicz: Zasoby ludzkie w firmie , Poltext, Warszawa 1999; J. Łucewicz: Rola kultury organizacyjnej w zarządzaniu kadrami (w:) Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia. (red.) T. Listwan, AE, Wrocław 2000; Z. Kłos: Kształtowanie kultury przedsiębiorstwa. Wydawnictwo ITE, Radom 1997; M. Romanowska: Podstawy organizacji i zarządzania Wydawnictwo Difin, Warszawa 2001; M. Kostera: Zarządzanie personelem Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997; i inne.

3 Z. Kłos: Kulturowe aspekty TQM, 2001, www.petrus.waw.pl/

4 E. McKenna, N. Beech: Zarządzanie zasobami ludzkimi Wyd. FELBERG SJA. Warszawa 1999, s. 66.

5 J. Łucewicz, op. cit., s. 39.

6 P. Gryko, H. Frańczak: Audyt kultury organizacji jako narzędzie wspomagające zarządzanie zmian www.strategie.info.pl/tekst/4435.htm , 2001.

7 M. Romanowska, op. cit., s. 124.

8 S. P. Robbins, op. cit., s. 406-407.

9 J. Razowska: Audyt kultury organizacyjnej (na podstawie materiałów ISO Swedish Management Group Poland), www.hrk.pl/HRKFiles/ , 2001

10 M. Kostera, Zarządzanie personelem Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997, s. 15 i następne.

11 M. Armstrong , op. cit., s. 89.

12 M. Kostera: Zarządzanie... , s. 12.

13 M. Kostera, S. Kownacki: Kultura organizacyjna (w:) Zarządzanie. Teoria i praktyka. (red.) A. K. Koźmiński, W.Piotrowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 441.

14M.Gableta: Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Kształtowanie i wykorzystanie. AEW, Wrocław 1998, s. 64-65.

15 M. Gableta, op. cit., s. 66; M. Romanowska, op. cit., s. 142; M. Kostera, S. Kownacki: Kultura..., s. 443-444.

16 M. Gableta, E. Karamalla: Firma z charakterem. Diagnoza kultury organizacyjnej przedsiębiorstw. „Personel” 1999, nr 4 (61), s. 34.

17 M. Gableta : Potencjał pracy ..., s. 55.

18 Tamże.

19 Tamże s. 56.

20 Razowska J.: Audyt kultury organizacyjnej(na podstawie materiałów ISO Swedish Management Group), www.hrk.pl/HRKFiles/ , 2001