SOCJOLOGIA KIEROWANIA

PROBLEMATYKA:

1. REKRUTACJA, SELEKCJA, ROZWÓJ PRACOWNIKÓW.

2. PŁACE.

3. OCENA PRACOWNIKÓW

4. METODY KWALIFIKOWANIA, WARTOŚCIOWANIA PRACY.

5. STYLE KIEROWANIA.

6. KULTURA ORGANIZACJI.

Prowadzenie jednostek do organizacji.

Co należy robić, żeby skuteczniej działać na ludzi. Trzy problemy:

1. Tempo zmian społecznych i technologicznych oraz niedostosowanie umiejętności i zachowa ludzi do ich kierunków.

2. Motywowanie ludzi do pracy i pobudzanie ich zaangażowania.

3. Jak pogodzić wysoką efektywność pracy z jej jakością oraz niskimi kosztami.

4. Fazy kierowania ludźmi (sposoby podejścia do ludzi):

   1. Menedżerska do 1945 r. (koniec wojny)

   2. Administrowania do 1995 r.

   3. Kierowanie zasobami ludzkimi początek lat 90-tych

Ad. I. Charakterystyka.

1. Przekonanie, że człowiek jest istotą homo economicus. Jedyne bodźce jakie na niego oddziałują to bodźce ekonomiczne (materialne).

2. Człowiek pracuje bo musi. Praca jest koniecznością nie potrzebą.

3. Ludzie nie chcą myśleć i uczestniczyć w procesie pracy, a tylko być dobrze kierowanymi.

Warunki, aby taki system mógł istnieć:

* duża podaż siły roboczej

* niskie kompetencje robotników.

Wojna:

• odejście dużej liczby mężczyzn

• zaczęto zatrudniać kobiety

• pojawiło się szkolenie jako konieczność

• nastały inne obyczaje, wzory traktowania pracownika

• pojawiło się zaplecze socjalne

• dużo ludzi w USA

• mało ludzi w Niemczech

Koniec lat 80-tych:

• wzrost bezrobocia

• wzrost technologii:

• zmniejszenie zapotrzebowania na siłę roboczą

• zwiększenie wymagań wobec pracowników

• zmiana struktury gospodarczej w ramach całego świata

• coraz mniej ludzi potrzebnych w rolnictwie

• mniejsze zapotrzebowanie w wytwórstwie 30%

• o usługach decydują ludzie

Lata 90-te:

• rośnie podaż niskowykwalifikiowanej (mało adaptatywnej) siły roboczej, dla której zmniejszają się szanse zatrudnienia

• rosną wymagania, co powoduje, że jest niedobór fachowców o kompetencjach niespecyficznych

Obecne wyzwania zarządzania zasobami ludzkimi:

• procesy globalizacji (przewidywanie, po pierwsze kierowanie swoim rozwojem)

• nauczenie ludzi adaptatywności (nie myślę co było wczoraj, ale co będzie jutro)

• pobudzić zaangażowanie ludzi i ich identyfikację z celami, strategią przedsiębiorstwa, czy społeczności.

Proces, cele, metody rekrutacji. Alternatywy dla procesu rekrutacji. Profil osobowy pracownika.

Proces rekrutacji od strony firmy:

• zapewnienie obsady

• firma musi myśleć o przyszłej obsadzie; zaznajomienie się z trendami na ryku

• cały czas trzeba szukać pracowników

cele:

• wiemy jaka jest jakość siły roboczej na rynku

• wskazówka do prowadzonej polityki firmy (szkoleniowej)

Trzy modele pozyskiwania i rozwoju pracowników:

1. niewidzialnej ręki – pracownik jest w stanie sam rozpoznać potrzeby organizacji oraz na własną rękę (bez wsparcia lub z niewielkim wsparciem firmy; formy wsparcia: finansowe, elastyczne urlopy) przygotowuje się pod potrzeby zupełnie innego stanowiska pracy.

2. poszukiwania pereł (model sita) – na rynku zawsze można znaleźć perłę, tylko trzeba dobrze siać. Pozytywy to niskie koszty doszkalania pracownika do wymogów firmy, wady – uzależnienie firmy od rynku pracy (wysokie koszty utrzymania pracownika), ogromne koszty rekrutacji.

3. kapitału ludzkiego (zasobów ludzkich) – opiera się na tezie: z każdego (prawie) pracownika można zrobić wartościowego dla organizacji członka. Pozytywy: humanizacja stosunków międzyludzkich (ludziom trzeba dawać szansę); firma zapewnia sobie dobry wizerunek i stabilizację. Wady : koszty ; niepewny rezultat.

Podział rekrutacji:

1. Gdzie szukamy?:

* Zewnętrzna - zalety:

• szeroka baza

• świeża krew

• nie ma trudności z autorytetem

* Wewnętrzna - zalety:

• stwarzanie możliwości rozwoju i awansu własnych pracowników

• jasna, przejrzysta polityka kadrowa

• pracownik zna stanowisko pracy

• klimat w firmie się polepsza (wzrasta lojalność wobec firmy)

• niskie koszty

1. Kogo szukamy?:

* Ogólna – gdy szukamy pracowników o umiejętnościach niespecyficznych (powszechnie występujące). Pracowników poszukujemy poprzez ogłoszenia prasowe, radiowe, powszechnie dostępne i tanie.

* Segmentowa – gdy szukamy pracowników o wąskim i wysokim profilu kwalifikacji i kompetencji (cech behawioralnych). Pracowników pozyskujemy poprzez system rekomendacji przez innych zatrudnionych w firmie (szybko i tanio); prasa specjalistyczna, Internet, head-hunters.

ALTERNATYWY PROCESU REKRUTACJI:

1. Praca w nadgodzinach:

• firma ma pracownika kiedy chce

• pracownik jest wyszkolony

• drogo

1. Praca w elastycznym wymiarze czasu (niepełny etat).

2. Leasing pracowniczy (Outsourcing - pracownik jest zatrudniony w macierzystej firmie, ale wykonuje czynności na rzecz innej firmy):

• ekonomicznie bardziej opłacalny

• zwalnia firmę od odpowiedzialności za błędy pracownika.

1. Dywersyfikacja czynności pracownika (rozszerzenie zakresu obowiązków pracownika).

PROCEDURA REKRUTACJI;

1. Ustalenie aktualnych bądź przyszłych potrzeb danego przedsiębiorstwa.

2. Aktualizacja zadań i funkcji spełnianych przez pracowników pod kątem potrzeb firmy.

3. Ocena rynku pracy i sposobów dotarcia do pracowników (zdecydowanie o sposobie rekrutacji).

4. Drogi dotarcia do rynku pracy.

5. Wykorzystać drogi (zgłoszenie na rynku pracy zapotrzebowania na pracowników).

6. Analiza dokumentacji.

7. Sporządzenie rankingu.

8. Przeprowadzenie rozmów kwalifikacyjnych.

9. Sprawdzenie wiarygodności pracowników (testy).

10. Uruchamiamy dodatkowe metody doboru pracowników.

11. Wybieramy odpowiedniego kandydata i ustalamy warunki umowy.

12. Wprowadzamy pracownika na stanowisko przez udzielenie mu niezbędnego wsparcia.

· Coaching – łatwiej wejść w środowisko pracy pracownikowi; Coachem powinien być pracownik o dużych kwalifikacjach, któremu grozi wypalenie zawodowe.

Kultura organizacji .

KULTURA ORGANIZACJI – zbiór pewnych niepisanych cech, które sprawiają, że łatwo można określić co organizację różni od innych.

1. ARTEFAKTY - widoczne i uświadomione; wyróżniamy:

• fizyczne: logo firmy, kolory firmowe, wystrój budynków, stroje, materiały reklamowe – pozwalają na natychmiastowe odróżnienie firmy

• behawioralne: przyjęte w formie sposobów zachowania, pewne obyczaje akceptowane przez pracowników i przez nich kultywowane

• językowe: sposoby, w których ludzie zwracają się do siebie

1. NORMY I WARTOŚCI – częściowo widoczne i uświadomione; dotyczą:

• członkostwa w organizacji (kim ja tutaj jestem?)

• stosunków międzyludzkich

• sposobu traktowania klientów

• stosunku do czasu pracy

• efektywności

sposobu wyrażania ambicji

1. ZAŁOŻENIA – całkiem niewidoczne i nieświadome; dotyczą:

• konkurencji

• natury człowieka

• odpowiedzialności organizacji i jej relacji z otoczeniem

• stosunków władzy

Podział na kultury (wprowadził Handy) organizacyjne:

• kultura władzy – akcentuje się siłę i indywidualność przywódcy, wszystko w organizacji jest jemu podporządkowane (amerykański rząd wymiata wszystko)

• kultura roli – reguły związane są z rolami społecznymi, a nie osobami które je zajmują (niezależnie od tego jaki jest człowiek, ale jego rola – uczelnia)

• kultura zadań – zwraca się uwagę na normy efektywności; wszystkie reguły podporządkowane są celowi (ten, który robi najwięcej ten ma prestiż – studia)

• kultura biurokracji – królują przepisy i normy regulujące zachowania organizacyjne (Unia Europejska).

Polityka płacowa.

1. Dylematy wynagrodzeń i ich charakter.

2. Funkcje wynagrodzeń.

3. Składniki wynagrodzeń.

4. Nowoczesne systemy wynagradzania (kafeteryjne systemy wynagradzania).

Rodzaje systemów (akordy, płaca stała etc. – podstawy zarządzania – logika tego myślenia/doczytać)

III rodzaje filozofii wynagrodzeń:

1. równych żołądków (egalitarna) – opiera się na przekonaniu, że każdy człowiek jako istota ludzka posiada określone potrzeby, które muszą zostać zaspokojone; potrzeby ludzi niewiele się różnią dlatego płace nie powinny się bardzo różnić; istnieją dwa wskaźniki charakteryzujące tę filozofię:

2. rynkowa powinien regulować rynek, a państwo nie powinna w relacje (skrajnie liberalna) – zakłada, że poziom płac rynkowe w powoduje to bezrobocie i zwiększanie obciążeń pracowników jak żadnej formie interweniować, ponieważ i pracodawców

3. płacenia za efektywność i kompetencje, istnieją 3 warianty:

• tylko za efektywność (akord, system prowizyjny)

• tylko za kompetencje (uczelnie)

• łącznie (dodatki motywacyjne)

Funkcje płac:

1. dochodowa – główne źródło dochodu dla pracownika i jego rodziny (pracodawca nie ma obowiązku utrzymywania rodziny pracownika)

2. kosztowa – dla przedsiębiorstwa

3. społeczna – prestiżowa

4. motywacyjna

Ocena pracowników.

Korzyści z oceny: dla pracownika (informacja zwrotna, czy to co robię jest tym, czego oczekuje pracodawca, mobilizuje) dla pracodawcy (informacja o stanie zasobów ludzkich )

oceny pokazują aspiracje pracowników.

Pragmatyczne cele oceny:

1. polityka wynagrodzeń 93%

2. planowanie przemieszczeń pracowników, głównie awansów 60%

3. sukcesja 40%

4. zwolnienia pracowników 36%

5. funkcje oceny pracowników:

   1. Ewolucyjna – polega na wycenieniu efektów pracy konkretnego pracownika w przeszłości do chwili obecnej.

   2. Motywacyjna

   3. Rozwojowa – ocena pokazuje przyszłe korzyści jakie może osiągnąć firma w wyniku efektów pracy konkretnego pracownika

Procedura oceny pracowników:

1. ustalenie standardów ocen

2. wybór metody oceniania (przy wyborze kierujemy się celem i kosztem)

3. szkolenie oceniające

4. przeprowadzenie oceny

5. omówienie oceny z pracownikiem

6. wyciągnięcie praktycznych wniosków z oceny

7. doskonalenie systemu ocen.

Zagrożenia dla systemu ocen:

• jednostronność systemu ocen (słaba znajomość pracowników i charakteru ich pracy)

• subiektywizm oceniającego

• nadmierny rygoryzm

• nadmierna łagodność

• efekt projekcji – polega na tym, że osoba oceniająca narzuca innym takie standardy, jakie stawia sobie sama

• błąd aureoli – polega na tym, iż jedna cicha pracownika może rzutować bądź pozytywnie , bądź negatywnie na całokształt jego zachowań

• problemy z oceną całościową.

Metody oceny:

1. 1. opisowe – polegają na wskazaniu atutów i słabych stron pracownika przez bezpośredniego przełożonego. Z: wykluczają standaryzację. W; możliwość subiektywizmu; duża czasochłonność; trudność z porównywaniem efektów pracy różnych pracowników

   2. rankingowe
      ranking prosty - polega na uszeregowaniu pracowników od najlepszych do najgorszych
      ranking grupowy – polega na tym,, że szeregujemy pracowników wg grup: najlepsi –20%; średni –60%; najgorsi –20%

   3. behawioralne skale ocen – test, w którym opisane są różne formy zachowań pracownika. Z: prostota i brak subiektywizmu. W: nieuwzględnianie indywidualnych sytuacji

   4. skale punktowe – wymienia się cechy zachowań pracowników i przypisuje ocenę punktową. Z: prostota, mała czasochłonność; możliwość zastosowania w wielu złożonych sytuacjach. W: punkty nie oddają specyfiki stanowisk; istnieje tendencja do uśredniania ocen. Skale trzeba konstruować tak, żeby nie dało się uśredniać. Najlepsze są skale 10-co punktowe

   5. metoda zdarzeń krytycznych – polega na ocenie pracowników w ekstremalnych z punktu widzenia organizacji sytuacjach. Z: poznajemy pracownika w najtrudniejszych dla niego chwilach – jego potencjał. W: nieustannie trzeba obserwować pracownika; interpretacja incydentów w życiu pracownika może być nieprawidłowa;

jak często oceniać:

• oceny powinny występować w stałych odstępach czasowych, mieć charakter proceduralny (1, 2 razy w roku)

• oceny powinny występować po wykonaniu zadań charakter podsumowujący – konkretne osiągnięcia pracowników

ocena to element motywowania doczytać o : ZPC, ZPW