www.student.e-tools.pl

Psychologiczne zasady perswazji i ich zastosowanie

Perswazja kojarzy się zwykle z nieuczciwą manipulacją, próbą przekonywania, o nie do końca czystych zagrywkach. Na myśl, w związku z tym terminem przychodzi także płomienne przemówienie, poruszające w myśl jakiejś idei całe masy. Natomiast w rzeczywistości perswazja w organizacji to przede wszystkim zwykłe rozmowy, negocjacje czy słowa kierowane do pracowników podczas zebrań.

Na co dzień, fakt ten zwykle umyka świadomości, a niewykorzystanie tak wielu okazji w celu polepszenia zarządzania personelem, to prawdziwa strata. Ponieważ znaczną część komunikacji w pracy zajmują właśnie przekazy perswazyjne, podsumujmy w jednym miejscu, jak, czerpiąc z psychologii, można ulepszyć tę właśnie formę przekazu.
Sama definicja terminu perswazja przedstawia ją jako systematyczne próby wpłynięcia na myśl, uczucia i działania innej osoby za pomocą przekazywanych argumentów.
Przekaz perswazyjny podzielić można na 3 duże części. Prześledźmy, w jaki sposób poprzez każdy z tych elementów, w zależności od cech otoczenia, można oddziaływać na odbiorcę.

Źródło
Pierwsza kwestia odnosi się do źródła przekazu, czyli do tego KTO mówi. Może ono przyciągać uwagę, ale także poprzez przedstawiane fakty – wzbudzać potrzeby. Aby perswazja była skuteczna, jej źródło informacji musi być:

wiarygodne. W warunkach organizacji wiarygodność najczęściej osiąga się poprzez wypowiedzi z poziomu autorytetu lub eksperta w danej dziedzinie. Osoby o takim statusie posiadają wiedzę, wzbudzają zainteresowanie i są bardzo przekonywujące, czym skłaniają do czynów. Ludzie pod ich wpływem odczuwają chęć korekty swojego postępowania i w rezultacie ulegają ich namowom. Stwierdzono jednak także, że jeśli zarówno zdolności jak i motywacja odbiorcy do przyswojenia informacji są wysokie oraz informacje przekazywane są w warunkach sprzyjających wtedy wpływ nadawcy – eksperta jest niewielki. Ludzie są wówczas bardziej pod wpływem swoich własnych przekonań i przemyśleń i nie zwracają uwagi na nadawcę.
Informację można także przekazywać z bardziej tożsamej pracownikom pozycji „swojaka”, kogoś bardzo podobnego do odbiorców, z którym mogą się oni utożsamiać. Taka perswazja działa właśnie poprzez proces identyfikacji. Gdy odbiorcy widzą kogoś podobnego do siebie, są skłonni postępować tak jak on, tylko ze względu na to spostrzegane podobieństwo. Identyfikacja może być oparta na podziwie, na aspiracji (styl życia), na empatii (z osobą lub sytuacją) lub na rozpoznaniu (osoby, stereotypu, sytuacji).

Wybór w jaki sposób perswadować : na sposób eksperta czy szarego człowieka, uzależniony jest także od charakteru przedstawianych treści. Ważne jest bowiem dopasowanie charakterystyki nadawcy i przekazu; to dopasowanie zwiększa znacznie skuteczność perswazji. Informowanie pracowników o zasadniczych zmianach polityki przedsiębiorstwa, czy o kluczowej decyzji zarządu w sposób nie podkreślający absolutnej pewności i wizjonerstwa, może nie wzbudzić zaufania. Zgodność, o której mowa powyżej, przyczynia się do większej siły komunikatu perswazyjnego, większej atrakcyjności nadawcy oraz bardziej przychylnej postawy do zmian.
W przypadkach bardziej subtelnych, wymagających przyjęcia pewnych strategii perswazji, wiarygodność źródła przekazu można skutecznie zwiększać np. poprzez wygłaszanie przez niego twierdzeń niezgodnych z jego własnymi interesami, przejawianie zachowań odmiennych od tych w przeszłości. Uniwersalnym zabiegiem, pod nieobecność którego bardzo obniża się skuteczność przekazu, jest ukrycie zamiaru wywierania wpływu. Gdy odbiorcy poczują się manipulowani, źródło traci swoją wiarygodność i skuteczność.
Kolejna istotna cecha źródła związana jest z posiadaniem przez nie:

władzy. Polega to na tym, że nadawca może „ukarać” albo „nagrodzić” odbiorcę. Nie chodzi tu oczywiście o kary cielesne, a raczej o brak uznania, pochwał czy np. obojętność.

Jeszcze jedną, szczególnie ważną, cechą źródła przekazu reklamowego jest jego:

atrakcyjność. Bierze się ona głównie z podobieństwa wieku, płci, klasy społecznej nadawcy i odbiorcy. Jej źródłem jest także podziw jaki wywołuje na odbiorcach osoba występująca jako źródło przekazu. Atrakcyjność pojawia się także jeśli nadawca jest znany odbiorcy z licznych z nim kontaktów. Oczywiście, w każdym przypadku, atrakcyjność jest bardzo względna, ale gdy nadawca zdobędzie zainteresowanie odbiorców i się im spodoba, pojawia się sympatia do niego. Ludzie mają wówczas tendencje do zachowywania się tak, by sprawić przyjemność temu, kogo lubią. Będą więc bardziej skłonni wysłuchać jego argumentów i zrobić to, o czym mówi. Takie zależności dotyczą jednak spraw błahych, gdzie nikt nie ponosi dużego ryzyka błędnego wyboru. Im poważniejszy jest bowiem problem, tym mniej istotna jest aparycja nadawcy. W pewnych sytuacjach, które traktują o bardzo osobistych sprawach odbiorców, może dojść do paradoksalnych przypadków, gdzie prawdopodobieństwo przyswojenia treści spada wraz ze wzrostem atrakcyjności nadawcy. Są to jednak wyjątki.


Charakter przekazu

Kolejnym elementem składowym każdego przekazu jest jego charakter, czyli to CO I JAK się mówi. Najważniejszym warunkiem, który każda wypowiedź powinna spełniać to prostota. Duża ilość informacji, zważywszy na ograniczenia poznawcze człowieka, powoduje zamęt i w rezultacie odbiorca zapamiętuje bardzo niewiele a jego wiedza na temat treści jest nieusystematyzowana. Komunikaty o dużej zawartości wiedzy polecane są dla bardzo zaangażowanego audytorium, o które jednak, czasem trudno.
Można również używać argumentów o zabarwieniu emocjonalnym bądź racjonalnym. Wartość komunikatów warunkują także sami odbiorcy, ponieważ zakłada się, że komunikaty racjonalne bardziej oddziaływują na ludzi wykształconych natomiast emocjonalne – na odbiorców z mniejszym wykształceniem.
W innych przypadkach lepiej działają argumenty emocjonalne, pomimo deklarowanego przez ludzi większego zaufania do racjonalnego osądu. Poprzez emocje w bardzo szybki sposób przekazywane są treści, ten bowiem język jest rozumiany o wiele szybciej niż racjonalne argumenty, które, w celu przyswojenia, wymagają większej ilości ekspozycji. Tak więc o wiele łatwiej wywoływać potrzeby w ten właśnie sposób, niż za pomocą wykresów, tabelek i rzędów cyfr. Stosuje się także tzw. emocjonalne wzmocnienia, które dostarczają wartościujących informacji o konsekwencjach decyzji oraz mogą emocjonalnie motywować do kształtowania postaw wobec nich.
Podobnie rzecz ma się wobec kwestii: czy prezentować dane statystyczne czy raczej obrazy, scenki. Te ostatnie są bardziej przekonujące, przyciągają bowiem żywiej uwagę, a czym żywsze, tym bardziej zapadają w pamięć. Dzięki temu w większym stopniu skłaniają do czynów i wywierają większy wpływ na zmianą postaw i opinii. Dane statystyczne mogą spełniać swoją przekonywującą rolę, gdy są ciekawie zaprezentowane lub jeśli obecne są jako uzupełnienie. Te jednak kwestie silnie zależą od charakteru przedstawianych treści – trudno bowiem bogato opatrzyć w emocjonalne argumenty np. raporty finansowe czy statystyczne.
Jeżeli nadawca kieruje swój przekaz ku odbiorcom o wysokim poziomie intelektualnym bądź o skrajnie przeciwnych opiniach do prezentowanego stanowiska, powinien w nim zawrzeć zarówno argumenty popierające dane stanowisko, jak i kontrargumenty na wątpliwości, jakie takie audytorium niewątpliwie wygeneruje. Zwiększa to skuteczność przekazu a poprzez natychmiastowe pokazywanie minusów i ich obalanie, „szczepi” odbiorców i przychyla do podjęcia oczekiwanej decyzji. Należy o tym pamiętać, szczególnie wtedy, gdy odbiorcy są negatywnie, a przynajmniej obojętnie, nastawieni do przekazu.
Argumentacja jednostronna zalecana jest natomiast w przypadku odbiorców o przeciętnym poziomie intelektualnym lub opiniom, które tylko nieznacznie różnią się od prezentowanych. W przypadku takich odbiorców można posłużyć się prostym wnioskowaniem przy końcu np. „idź i zrób to”, „zacznij już dziś” itp. Będzie to stanowiło bardzo dobry impuls na rzecz skłonienia do działania.


Odbiorcy przekazu

Ważną cechą wyznaczającą stopień oddziaływania przekazu jest charakterystyka jego odbiorców, czyli to, DO KOGO się go kieruje. Podstawowa zasada skutecznego mówcy to wiedzieć jakie będzie miał prze sobą audytorium, a szczególnie jakie ma ono potrzeby. Osobiste znaczenie informacji dla potrzeb odbiorcy zwiększa zainteresowanie przekazem i owocuje myśleniem na temat treści w nim zawartych.
Niezmiernie istotną cechą audytorium jest samoocena. Ludzie z wysokim poziomem tej cechy słabiej ulegają wpływom, w przeciwieństwie do tych, którzy posiadają niską samoocenę. Ci pozostają bardziej podatni na przytaczane w argumenty ze względu na przekonanie o niskiej wiedzy na prezentowany temat.
Nadawca powinien brać też pod uwagę uprzednie doświadczenia jakie posiadają odbiorcy komunikatów. Chodzi tu o stan ich umysłu, nastrój, które w zasadzie trudne są do przewidzenia. Można jednak w pewnym stopniu wnioskować o nich biorąc pod uwagę charakterystykę demograficzną i ekonomiczną audytorium, i tak konstruować przekaz, by pozostawał on skuteczny. Ważne jest także, by nie zapowiadać, że za chwilę „spróbuję was do czegoś przekonać”. Taki wstęp prowadzi do obronnego nastawienia odbiorców; ludzie bowiem lubią mieć poczucie swobody i żywo reagują, gdy stają w obliczu jego zagarnięcia.
Ważnym zagadnieniem, które może być wykorzystane jako element perswazji, jest zjawisko reaktancji. Opisane przez Brehma, polega na zabiegach wykonywanych przez jednostkę, która poczuła się ograniczona, w celu odzyskania swobody działania. Tak więc ludzie bombardowani danym przekazem, mogą przejawiać zachowania wręcz odwrotne, do perswadowanych, tylko ze względu na odczuwany zbytni nacisk. Można to wykorzystywać i namawiać do przeciwnych, od zamierzonych, zachowań. Odbiorcy, broniąc swej niezależności, zrobią to, o co tak naprawdę chodziło, chociaż nadawca nie pokazał tego wprost.
Kilka przytoczonych powyżej zależności może w rzeczywisty sposób przyczynić się do polepszenia skuteczności zarządzania w każdej organizacji. Warto więc spróbować.

Autor: Małgorzata Nowacka, Perfect Consulting

Zarządzanie sobą a cele firmy

Podstawowym elementem działalności każdej organizacji są ludzie. Bez nich nawet najlepiej zaprojektowany proces, czy to technologiczny czy organizacyjny, nie będzie działał. A zatem przygotowując i wdrażając systemy i procedury w firmie należy brać pod uwagę nie tylko ich rolę ale także to jacy ludzie będą w nich uczestniczyli.

Bowiem najdoskonalszy system „wypełniony”, niewłaściwymi lub o niewłaściwym podejściu, ludźmi jest z góry skazany na niepowodzenie. Oczywiście można powiedzieć, że w procesie rekrutacji dobierzemy sobie ludzi takich jacy nam są potrzebni dla realizacji celów organizacyjnych. Nie jest to jednak takie proste.
Po pierwsze nie we wszystkich firmach stosuje się w procesie selekcji narzędzia psychologiczne pozwalające na w miarę głęboką i szeroką diagnozę osobowości i potrzeb kandydatów, po drugie w wielu przypadkach firma posiada już określone zasoby kadrowe i na nich zamierza bazować.

· W tej sytuacji należałoby dokonać przeglądu pracowników ze względu na ich cechy osobowe, hierarchię potrzeb i motywację.
Można by zdać pytanie „po co?”. Otóż dlatego, że każdy człowiek, jak mówi E. Aronson w swojej pracy „Człowiek istota społeczna?” nie tylko podlega wpływom otoczenia ale także w aktywny sposób kształtuje swoje środowisko poprzez wpływ własnej osobowości na innych ludzi i przebieg zachodzących procesów.
Tak więc każdy proces jest niejako modyfikowany w zależności od tego jakie osoby w nim uczestniczą. Najprościej wskazać te uwarunkowania na przykładzie procesu komunikacji w organizacji. W zależności od tego czy pracownicy i menadżerowie znają i stosują zasady efektywnej komunikacji werbalnej i pozawerbalnej, polecenia są jasne lub nieczytelne, a oczekiwania znane lub nieprzewidywalne.

· Podsumowując: każdy człowiek stanowi swoisty „filtr”, przez który przechodzi każdy element nawet najbardziej precyzyjnej procedury.
Filtr zaś jak wiadomo zmienia skład substancji przez niego przepuszczanej. Jeżeli tak jest , a wyniki badań psychologicznych poświęconych wywieraniu wpływu przez ludzi na swoje otoczenie potwierdzają to ( patrz: R.Cialdini „Wywieranie wpływu na ludzi” ) to dlaczego sądzić, że proces zarządzania własną osobą jest od tych uwarunkowań wolny?
Na każdym z etapów przekazywania i odbioru informacji począwszy od najbliższych nam osób, a skończywszy na ludziach całkowicie nam obcych może dojść do istotnych deformacji przekazywanych treści.
Rodzaj i stopień deformacji będzie zależał od tego:
1.Jakie własne potrzeby realizują osoby przekazujące nam informacje,
2.jakie typy osobowości reprezentują uczestnicy omawianego procesu,
3.jaka jest ich motywacja i do jakich własnych celów zmierzają.

· Naturalną bowiem tendencją, każdej jednostki jest przede wszystkim realizowanie własnych potrzeb i interesów w oparciu o posiadane zasoby (osobowość, zdolności, wiedzę, umiejętności), a dopiero w dalszej kolejności potrzeb innych ludzi lub organizacji.
Jest to podstawowe prawo życiowe oparte na instynkcie samozachowawczym. Oczywiście można znaleźć szereg sytuacji, najczęściej ekstremalnych, kiedy to prawo nie działa np. w sytuacji walki o niepodległość ojczyzny, kiedy to potrzeby większej społeczności - narodu - górują nad osobistymi. Jednak w normalnych codziennych warunkach ludzie w pierwszej kolejności dążą do realizacji własnych celów i zaspokojenia indywidualnych potrzeb. Proces ten najczęściej zachodzi na poziomie podświadomym, rzadziej jest uświadomiony i akceptowany przez jednostkę.

· Istnieje jeszcze inny aspekt tego zagadnienia. Otóż jak uważa Brian Goldthorp z Trafalgar House, firmy muszą znaleźć równowagę pomiędzy stosowaniem systemów zarządzania a kreatywną inspiracją swoich pracowników.
W biznesie amerykańskim obowiązuje tak wiele norm i przepisów, że kierownicy spędzają czas głównie na sprawdzaniu czy są one przestrzegane. Rezultatem jest brak aktywności i rozwoju. Niedostatecznie opracowane procedury i normy np. w przedsiębiorstwach europejskich, prowadzą do popełniania większej ilości błędów czyli: Mniejsza formalizacja daje wiele korzyści , ale jednocześnie sprzyja większej ilości błędów. Każda organizacja musi więc odpowiedzieć sobie na pytanie, co z jej punktu widzenia jest korzystniejsze - ścisłe przestrzeganie procedur czy inspiracja i kreatywność. Dlatego kierownictwo każdej Firmy, bez względu na jej wielkość i profil działania musi odpowiedzieć sobie na pytanie, na czym jej zależy? Czy na pracownikach ( oczywiście dotyczy to konkretnych stanowisk ) ściśle trzymających się przyjętych procedur, czy na ludziach kreatywnych, potrafiących spojrzeć na pojawiające się problemy w nowy, niekonwencjonalny sposób? Bowiem nie będą to ci sami ludzie. Nierealnym oczekiwaniem jest spodziewać się od twórczej i niezależnej jednostki, że będzie działała w oparciu o sztywne i sformalizowane struktury. Dlatego tak istotny jest proces rekrutacji oraz oceny potencjału już zatrudnionej kadry.

Autor: Agnieszka Brgtold, BODiS - Biuro Organizacji, Doradztwa i Szkolenia

Czy można nauczyć się przywództwa?

Jedyna uczciwą odpowiedzią na to pytanie jest: "Nikt tego tak naprawdę nie wie." Wszystkie inne odpowiedzi to albo opinie, albo definicje. Interesującym jest, że ludzie nie pytają" Czy można nauczyć się zarządzania? Czy człowiek rodzi się menedżerem, czy też można go odpowiednio ukształtować?" Takie pytania zawsze odnoszą się do przywództwa, ale nigdy do zarządzania. Jest to dziwne zjawisko. Dlaczego zarządzanie postrzegane jest jako zespół umiejętności i możliwości, a przywództwo jako zespół wewnętrznych osobowych cech charakteru ?

Jedyna uczciwą odpowiedzią na to pytanie jest: "Nikt tego tak naprawdę nie wie." Wszystkie inne odpowiedzi to albo opinie, albo definicje. Interesującym jest, że ludzie nie pytają" Czy można nauczyć się zarządzania? Czy człowiek rodzi się menedżerem, czy też można go odpowiednio ukształtować?" Takie pytania zawsze odnoszą się do przywództwa, ale nigdy do zarządzania. Jest to dziwne zjawisko. Dlaczego zarządzanie postrzegane jest jako zespół umiejętności i możliwości, a przywództwo jako zespół wewnętrznych osobowych cech charakteru?
W roku 1954 nauczyciel akademicki na kierunku zarządzania Peter F. Drucker postawił takie twierdzenie w swojej książce "Praktyka Zarządzania": "...przywództwa nie da się stworzyć lub wypromować; nie można go nauczyć, ani się go nauczyć." W późniejszych latach Drucker nie zmienił swojego zdania. Prawdą jest, że niektóre osobniki mają wyraźnie większą szansę odniesienia sukcesu przywódczego niż inne. Niektórzy ludzie już rodzą się z tym. Niektórzy ludzie mają szczególnie dużo szczęścia posiadając rodziców, którzy bardzo wcześnie pobudzają rozwój umiejętności przywódczych u swoich dzieci.
Jednak nie oznacza to, że zwykli ludzie nie mogą osiągnąć rzeczy niezwykłych, że zwykli menedżerowie nie mogą stać się niezwykłymi liderami. Jest to bezpieczne twierdzenie z jednej prostej przyczyny: nie istnieje idealne proroctwo w zakresie przywództwa. Ponadto jest możliwe, że zwykły człowiek nauczy się przewodzić. I dodatkowo, postrzegając przywództwo jako zespół cech charakteru, których nie można nauczyć się, stworzono samo realizującą się przepowiednię, która skazuje społeczeństwa tylko na kilku liderów. Jeżeli przyjąć, że przywództwa można się nauczyć, z zaskoczeniem odkryjecie, ilu istnieje naprawdę dobrych przywódców.
Niektórzy przywódcy chcą być liderami i postrzegają siebie jak liderów. Inni korzystają z okazji. W obydwu jednak przypadkach liderzy ci widzą, co należy zrobić i to robią. Badania Centrum Kreatywnego Przywództwa potwierdzają, że nauka na szczeblu zarządzającym polega na konfrontacji z ciężkimi zadaniami i trudnościami; to następnie powoduje wzmocnienie wyzwania stając się stymulacją do indywidualnego wzrostu i rozwoju.
Jedną rzeczą, którą wiemy na pewno jest to, że skuteczni liderzy ciągle się uczą. Nieustannie poszukują dróg samodoskonalenia i doskonalenia ich organizacji. Jim Whittaker, pierwszy Amerykanin, który wspiął się na Mount Everest zauważył kiedyś: "Nigdy nie pokonasz góry. Pokonasz siebie. Swoje wątpliwości i lęki." To samo można powiedzieć o przywództwie. Nie pokonasz swojej organizacji. Nie pokonasz przywództwa. Pokonasz swoje własne wątpliwości i obawy dotyczące przywództwa.

Autor: , Instytut Rozwoju Biznesu

LIDER PRZYSZŁOŚCI

Dokonujące się na naszych oczach zmiany i procesy zachodzące wewnątrz organizacji, pozwalają na wyciąganie szerszych wniosków, co do kształtowania się przyszłego postindustrialnego modelu zarządzania.

LIDER PRZYSZŁOŚCI

Odpowiedź na pytanie „Czy każdy człowiek może być liderem?” jest podobna do odpowiedzi na pytanie „Czy każdy człowiek może być np. lekarzem?” Brzmi ona: Każdy, spełniający kryteria normy (intelektualnej, emocjonalnej, psychicznej) oraz dysponujący odpowiednim poziomem motywacji do realizacji tego celu.
Dlaczego więc stawiamy ten problem i dlaczego procesy rekrutacyjne kandydatów na strategiczne stanowiska przyjęły tak złożone formy? – Dlatego, że poszczególni ludzie różnią się pod względem posiadania już wykształconego zespołu cech i umiejętności niezbędnych przywódcy oraz poziomem Inteligencji Emocjonalnej (IE). Przez IE rozumiem (za Golemanem) wysoką samokontrolę, kompetencje społeczne, świadomość społeczną oraz umiejętność zarządzania relacjami.

Znacząca rola wrodzonych bądź wykształconych zdolności

W zależności od sytuacji w zespole, organizacji i w jej otoczeniu zewnętrznym, będziemy poszukiwać lidera o konkretnym stylu kierowania. Większość osób ma predyspozycje i preferencje do obierania określonego stylu pracy, w tym pracy menedżerskiej. Wpływają na to nasze wrodzone, bądź wykształcone w procesie życia zdolności. Są to zasoby, które są dla nas dostępne i łatwe do uruchomienia. Należą do nich np. kreatywność, zdolność analitycznego myślenia, szybkość procesów poznawczych, zmysł obserwacji, łatwość nawiązywania kontaktów i precyzowania myśli itp. Są one naszą silną stroną, na bazie której podejmujemy i realizujemy zadania zawodowe.

Demokrata, dyktator a może poganiacz

Jak się mają nasze zdolności do preferowanego stylu kierowania? – Okazuje się, że odgrywają one znaczącą rolę w tym względzie. – Jeśli moim zasobem jest kreatywność i wizyjność, to preferowanym stylem przywódczym będzie Wizjoner, który potrafi pociągnąć ludzi do realizacji wspólnej wizji. Jeśli jest nim łatwość nawiązywania kontaktów i komunikatywność, to preferowanym stylem przewodzenia będzie lider Afiliacyjny, który zarządza harmonijnie budując więzi międzyludzkie. Jeśli umiejętność kooperacji, dostrzeganie w ludziach silnych stron i umiejętność „grania zespołowego” – stanę się zapewne Demokratą, uzyskującym zaangażowanie podwładnych poprzez uczestnictwo. Jeśli łatwość stawiania celów i wywierania wpływu– będę Poganiaczem, wyznaczającym zespołowi ambitne, inspirujące cele. Kiedy zasobem jest odpowiedzialność, ambicja, konsekwencja w działaniu, którym towarzyszy wysoka rywalizacyjność, będę miała inklinacje na Dyktatora, który zachowuje zimną krew w sytuacjach zagrożenia i potrafi poprowadzić zespół w kryzysowej sytuacji do zwycięstwa. Jeśli natomiast moją siłą jest umiejętność obserwacji ludzi i uruchamianie w nich silnych stron przy równoczesnym wzbudzaniu w nich motywacji do pracy nad własnymi niedoskonałościami, bliski mi będzie styl działania Coacha, którego moc przewodzenia polega na zdolności łączenia potrzeb pracownika z celami organizacji.

Zmiana stylu zarządzania

Z wiedzy na temat zarządzania wynika, że w zależności od rodzaju zadań (proste – złożone), etapu rozwoju zespołu, czasu posiadanego na interwencję i realizację zadań, stopnia kompetencji, samodzielności, odpowiedzialności i dojrzałości zespołu, sytuacji zewnętrznej (stabilność – awaria) oraz stopnia uporządkowania organizacji (chaos – płynność procesów), w celu optymalizacji efektywności pracy zespołu pożądane jest przyjęcie innego stylu zarządzania.
Ponieważ otoczenie zewnętrzne organizacji, jak i ona sama podlegają nieustannym, dynamicznym zmianom, w zasadzie każdy lider powinien dysponować wszystkimi kompetencjami predestynującymi go do przyjmowania różnych stylów kierowania w zależności od sytuacji oraz elastycznością i otwartością na zmiany, które pozwolą mu szybko i skutecznie zmieniać styl dążąc do optymalnej realizacji zadań.
Zatem to, co wrodzone – do czego mamy talent- pracuje na rzecz lidera w jednej sytuacji, w drugiej znów utrudnia mu zadanie.

Inteligencja emocjonalna

Owe elastyczność i otwartość są elementami składowymi Inteligencji Emocjonalnej. Twórca koncepcji IE – Daniel Goleman twierdzi, ze jest ona umiejętnością wyuczalną – podaje nawet szereg technik jej stymulacji i rozwoju, do których punktem wyjścia jest model samorozwoju Richarda Boyatzisa (Goleman,Boyatzis,McKee”Naturalne przywództwo”s.129).
Innymi, bardzo ważnymi według koncepcji Golemana kompetencjami osobowymi umożliwiającymi skuteczne zarządzanie są zdolność do autoanalizy i krytycyzm, jak również zainteresowanie własnym rozwojem na poziomie osobowościowym i duchowym.
Z moich obserwacji i analiz wynika, że większość przywódców odnoszących niepowodzenia, to osoby zdominowane przez własne lęki i kompleksy, uniemożliwiające im przyjęcie postawy życiowej „wygrana-wygrana”( ++). Pozostaje im więc albo wybór postawy „przegrana-wygrana” (- +), której konsekwencją jest brak decyzyjności, zachowawczość, opór wobec zmian, blokowanie rozwoju podwładnych poprzez niezdolność do delegowania i coachingu lub dyskontowanie wybijającej się, utalentowanej kadry z obawy przed utratą własnej pozycji w organizacji. Drugą możliwością jest przyjęcie postawy „wygrana – przegrana” (+ -), co z kolei owocuje brakiem demokracji, despotyzmem w zarządzaniu, blokowaniem samodzielności i innowacyjności u podwładnych podyktowanym przekonaniem o wyższości i nieomylności własnej osoby.
Postawy życiowe nie są cechą wrodzoną – wynikają z doświadczeń i historii życia człowieka – im więcej destrukcyjnych bodźców doświadczył, tym więcej wysiłku musi włożyć menadżer w proces uświadamiania swoich słabych stron i ograniczeń, co jest warunkiem jego rozwoju i zmiany.
Stąd coraz częstsze propozycje ze strony firm szkoleniowych i consultingowych warsztatów z obszaru treningu rozwoju osobistego, asertywności, antystresu. Szkolenia te stawiają przed uczestnikami bardzo trudne zadania – wyzwanie do zmiany i przezwyciężania własnych ograniczeń w zakresie kompetencji osobistych. Kiedy już jednak tego dokonamy, okaże się, ze potrafimy skutecznie zarządzać, sięgając do różnych narzędzi i stylów w przekonaniu, że z tym talentem się urodziliśmy.

Literatura:
Goleman, Boyatzis, McKee „Naturalne przywództwo”, Jacek Santorski Wydawnictwo Biznesowe, Wrocław-Warszawa 2002;
„Zarządzanie kadrami” red.T.Listwan, Wydawnictwo AE we Wrocławiu 1999
Ron Johnson „ Doskonała praca zespołowa”, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 1999
Bill Russell „Rules – 11 lessons on leadership”, Dutton 2001
D.Goleman „Inteligencja emocjonalna”, Media Rodzina of Poznań, 1997
J.Ferguson „Asertywność doskonała”, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 1999
S.Simmons, J.Simmons „Jak określić inteligencję emocjonalną?”, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2000

Autor: Wisława Grabarczyk, CERTUS

Obserwując procesy zachodzące w współczesnym świecie jesteśmy świadkami dokonujących się na skalę globalną zmian. Według światowej sławy futurologa Alvina Tofflera, istota tych przemian polega na gwałtownym przechodzeniu od modelu społeczeństwa przemysłowego do nowego, rodzącego się obecnie, globalnego społeczeństwa informatycznego. Toffler nazwał tę nową erę epoką postindustrialną, a Bill Gates jeden z największych promotorów zmian w świecie biznesu – cyfrową dekadą.
Dokonująca się na naszych oczach zmiana jest dobrą okazją do tego aby obserwując procesy zachodzące wewnątrz oraz w otoczeniu dzisiejszych organizacji, wyciągać wnioski dotyczące tego jak kształtuje się przyszły – postindustrialny model zarządzania. Warto też przyjrzeć się temu jakie wymagania będzie on stawiał przed kadrą menedżerską czyli jaki powinien być lider przyszłości.

Zmiany w otoczeniu współczesnych organizacji

Obecna transformacja cywilizacyjna różni się od innych epok swoim globalnym charakterem. Procesy ekonomiczne, społeczne, kulturowe, szanse rozwoju oraz zagrożenia mają dzisiaj charakter globalny. Widać to szczególnie w procesie przekształcenia charakteru gospodarki, od gospodarki narodowej do globalnej.
We współczesnym świecie motorem zmian jest przede wszystkim stała relacja pomiędzy obecną we wszystkich dziedzinach życia, zaawansowaną technologią a społeczną reakcją na jej wytwory. To technologia powoduje, między innymi, że podstawowym zasobem i środkiem produkcji w ekonomice epoki postindustrialnej staje się wiedza rozumiana szeroko jako dane, informacje, symbole, kultura, ideologie i wartości.
Ewolucji ulega charakter stosunków międzyludzkich, model gry społecznej. Zmieniają się wzorce zachowań, systemy wartości, postawy, typ kultury. Rodzi się społeczeństwo epoki postindustrialnej. Proces ten objawia się, między innymi, w zmianie postaw, zmianach modelu aktywności społecznej i postępującej demokratyzacji społeczeństw. Cechą społeczeństwa postindustrialnego jest prowizoryczność, płynność i zmienność, permanentne dążenie do ulepszania, modyfikowania. Charakterystyczną tendencją jest przejawiająca się w wielu dziedzinach życia decentralizacja. Zmiana ta polega między innymi na ewolucji struktur życia społecznego i ekonomicznego od hierarchii do sieci spajającej wzajemnie ze sobą powiązane ośrodki.

Procesy związane z rozwojem cywilizacyjnym wywołują szereg przekształceń w otoczeniu współczesnych organizacji. Dążąc do zachowania efektywności swojego działania organizacje zmuszone są do respektowania i reagowania na takie zjawiska jak: powszechna komputeryzacja życia, nowe technologie, przemiany własnościowe, zmiana struktury gospodarki i struktury zatrudnienia, zmiany zachowań konsumenckich i indywidualizacja potrzeb.

Postindustrialny model zarządzania

Zewnętrzne trendy występujące w otoczeniu organizacji wpływają na ich wewnętrzną ewolucję. Zmiany, których symptomy możemy już dziś obserwować dotyczą między innymi struktur organizacyjnych, kultury organizacji, roli potencjału ludzkiego oraz właśnie modelu przywództwa. Powstaje w ten sposób nowa, postindustrialna forma organizacji.
Jedną z jej charakterystycznych cech mogą być przekształcenia tradycyjnych opartych na ścisłej hierarchii systemów organizacyjnych. Monumentalne, zbudowane w kształcie piramidy, zbiurokratyzowane struktury charakterystyczne dla epoki przemysłowej, nie są dziś w stanie elastycznie reagować na zachodzące w ich otoczeniu zmiany. Spowalniają przepływ informacji a nienaruszalne, rutynowe procedury działania eliminują zaangażowanie i inicjatywę pracowników. W ich miejsce powstają nowe formy organizacyjne. Są to zespoły niewielkich jednostek w mniejszym stopniu oparte na strukturach formalnych, dostosowane do potrzeb rynku i nastawione na podnoszenie efektywności przez decentralizację odpowiedzialności i ośrodków podejmowania decyzji, elastyczność działania, zespołowość, wykorzystanie w pełni swojego potencjału ludzkiego. Charakteryzują się spłaszczeniem struktury zarządzania oraz funkcjonowaniem w sieci różnorodnych powiązań. Struktura sieciowa ułatwia komunikację i dostęp do informacji, wzmacnia też interakcje pomiędzy ludźmi w organizacji. Ta łatwość i otwartość komunikowania się pozwala na swobodny przepływ idei, pomysłów, wartości oraz wzmacnianie kultury organizacji.
Właśnie kultura organizacji jest kolejnym obszarem, w którym możemy obserwować przejawy ewolucji. Dla epoki przemysłowej typem charakterystycznym była kultura władzy i kultura zasobów. W organizacji postindustrialnej najcenniejszy staje się potencjał ludzki. Zaczyna dominować nowy typ kultury - kultura zespołów. Dziś pojedynczy człowiek nie jest w stanie zgromadzić i efektywnie korzystać z całej dostępnej wiedzy o świecie. Efektywność wymusza pracę w zespole. Pojawia się nowa filozofia zarządzania, której podstawą staje się nowa miara efektywności - nie ilość lecz jakość. Niezbędne do utrzymania wysokiej jakości innowacje, w największej mierze, zależą od potencjału wnoszonego do firmy przez ludzi - inicjatywy, zaangażowania, kreatywności i umiejętności współdziałania w zespole. Aby uwolnić wszystkie możliwości tkwiące w tym potencjale przyszłość potrzebować będzie nowego modelu przywództwa i innych niż dominujące dotąd, umiejętności kierowania ludźmi

Ludzie – społeczny potencjał organizacji

Modyfikacji ulega model zarządzania i kierowania ludźmi. Narzucana przez rynek konieczność stałego zwiększania jakości i niezbędna do tego innowacyjność zależy w ogromnej mierze od ludzi w organizacji. Najważniejszy staje się człowiek wnoszący do danej organizacji nie tylko nabyte kwalifikacje, ale też swoje pełne zaangażowanie, doświadczenie, kreatywność, pomysłowość, utożsamianie się z celami firmy. Nowa filozofia zarządzania potencjałem społecznym polega na współuczestniczeniu i upodmiotowieniu ludzi w organizacji.
Wartość pracownika zaczyna być mierzona nie tylko posiadanymi przez niego formalnymi kwalifikacjami. Co najmniej tak samo ważna jak fachowa wiedza, zawodowy staż i doświadczenie, staje się osobowość pracownika. Czy jest to ktoś potrafiący pracować w zespole, posiadający rozwinięte poczucie odpowiedzialności, potrafiący delegować uprawnienia, decentralizować decyzje, podejmować różne ryzyka, poprawiać jakość. Ponieważ wiedza staje się najważniejszym czynnikiem produkcji powinien być to człowiek, któremu zależy na stałym doskonaleniu się, posiadający umiejętność indywidualnego i zbiorowego uczenia się.
Cechą organizacji postindustrialnej jest elastyczność struktur. Ta zmienność powoduje potencjalnie występujący, permanentny, umiarkowany konflikt pomiędzy komórkami w strukturze. Ważna jest wobec tego odporność na stres i umiejętność zachowania się w sytuacjach konfliktowych. Niezbędną cechą staje się łatwość komunikacji, otwartość na zmiany, umiejętność zachowania się w okresie transformacji, szybkie uczenie się i zbieranie doświadczeń.

Nowe przywództwo

Transformacja w zarządzaniu objawia się również poprzez ewolucję istoty i modelu przywództwa. Jednym z charakterystycznych elementów jest przekształcanie się relacji między liderem a zespołem.
Zmianie ulega nie tylko podstawa sprawowania władzy, ale też rola przywódcy w organizacji. Modele przywództwa oparte na filozofiach władzy, biurokracji i technostruktury gdzie lider odgrywał rolę władcy, szefa, kierownika, twórcy i nadzorcy procedur oraz zarządcy zasobów, ustępują w organizacji postindustrialnej modelowi opartemu na filozofii zarządzania potencjałem społecznym. Nowe przywództwo to nie poczucie władzy ale świadoma odpowiedzialność. W opartym na zespołowości, postindustrialnym modelu zarządzania lider odgrywa przede wszystkim role twórcy wizji rozwoju organizacji, stratega i przewodnika, koordynatora, kreatora, mentora i coacha.
Jego podstawową umiejętnością powinno być motywowanie rozumiane jako wyzwalanie zaangażowania, mobilizowanie ludzi w zespole. Ważne jest stwarzanie pracownikom warunków do wykorzystania całego ich potencjału: doświadczenia, kreatywności, zaangażowania, pomysłowości, dla realizacji celów organizacji.
Jedno z głównych zadań nowego przywódcy to doskonalenie komunikacji z ludźmi wewnątrz organizacji. Bez komunikacji nie ma organizacji. Rolą lidera jest sprawianie, że zespół będzie utożsamiał się z celami firmy. Przyjmie jej etykę pracy i elementy kultury. Lider może to osiągać poprzez bezpośrednie uczestnictwo w działaniu zespołu, swoją charyzmę i pociąganie innych własnym przykładem. Jest to przywództwo uczestniczące, nie tylko nadzorujące. Cechą szczególnie ważną w epoce transformacji jest otwartość na zmiany. Od przywódców w nowym modelu będzie się więc wymagało również umiejętności kierowania zmianami w organizacji.
Można też założyć, że coraz częściej liderzy, szczególnie na wyższych szczeblach zarządzania nie będą swojej odpowiedzialności sprawować jednoosobowo. Będą pracować w różnego rodzaju zespołach zarządzających. Cechą wynikającą z tego „sztabowego” charakteru kierowania jest komplementarność przywództwa. Liderzy powinni być gotowi do ścisłej współpracy w zarządzie. Muszą wzajemnie uzupełniać się umiejętnościami, doświadczeniem, kompetencjami.

Korzenie i skrzydła

Decentralizacja i spłaszczenie struktury zarządzania, elastyczność systemów organizacyjnych, otwartość komunikowania, innowacyjność, dążenie do zmian jakościowych, przyspieszenie, kultura oparta na podejściu do człowieka jako potencjału wnoszonego do organizacji, zespołowość i trwałe umiejscowienie organizacji w otoczeniu społecznym - to cechy postindustrialnego modelu zarządzania. Tworzą one konkretne wymagania jakie będą stawiane liderom w organizacji postindustrialnej.
Powodują one konieczność zmiany tradycyjnego podejścia do funkcji przywództwa w organizacji. Dotychczasowy model uwypuklał te funkcje, które są niezbędne do bieżącego, operacyjnego kierowania ludźmi: planowanie, komunikowanie się, organizacja pracy i koordynowanie, kontrola, wydawanie poleceń itp. Ale dziś organizacje potrzebują już nie tylko dowództwa, ale o wiele bardziej przywództwa, a ono znacznie poszerzy kanon umiejętności niezbędnych skutecznemu liderowi. Będzie to przede wszystkim motywowanie, wyzwalanie ludzkiego zaangażowania, uprawnianie. Ten nowy zestaw wzbogaci się także o coaching i mentoring. Będzie to umiejętność stawiania ludziom wyzwań i jednocześnie udzielanie wsparcia, torowania ścieżek, konsultowania i rozwiązywania problemów.
Lider przyszłości, z jednej strony będzie musiał wzmacniać tożsamość zespołu, sprawiać aby ludzie uznawali wartości i cele organizacji za swoje, z drugiej tworzyć im warunki do nieskrępowanej kreatywności i podejmowania wyzwań.
Nie jest to łatwe zadanie. Lider przyszłości będzie bowiem musiał dać swemu zespołowi jednocześnie i korzenie i skrzydła.


Autorzy, których publikacje okazały się dla mnie kluczowe w prezentacji współczesnych trendów cywilizacyjnych to Alvin Toffler, John Naisbitt, Hamish McRae, Charles Handy, Ryszard Kapuściński. Charakterystykę postindustrialnego modelu zarządzania oparłem na publikacjach między innymi takich autorów jak: Michel Crozier, Krystyna Bolesta - Kukułka, Peter Drucker, Charles Handy

3