Przewidywalność

Na te domki deszcz nigdy nie pada

Racjonalizacja wymaga podejmowania licznych starań, aby wszystko wszędzie odbywało się w przewidziany sposób.

Dlatego właśnie społeczeństwo racjonalne kładzie nacisk na dyscyplinę, porządek, systematyzację, formalizację, rutynizację, stałość i metodyczność zachowaS^W społeczeństwie takim ludzie lubią wiedzieć, co ich za chwilę spotka. Nie pragną i nie oczekują niespodzianek. Chcą mieć pewność, że zamawiając dziś „Big Maca", otrzymają hamburgera takiego samego jak wczoraj i takiego samego jak jutro. Denerwowaliby się, gdyby jakiś konkretny sos podawano tylko pewnego dnia albo gdyby nazajutrz zmienił smak. Chcą mieć pewność, że McDonads w Des Moines, Los Angeles czy Paryżu będzie urządzony podobnie jak jego lokalny odpowiednik.

Przewidywalność restauracji szybkich dań z punktu widzenia konsumentów jest korzystna, gdyż ułatwia im codzienne zmagania. Ułatwia życie również personelowi, który dzięki niej może pracować bez wysiłku i bez myślenia. Istotnie, wielu ludzi woli wykonywać przewidywalne, powtarzalne czynności. Przynajmniej mogą myśleć o swych sprawach lub marzyć. Z kolei menedżerom i właścicielom restauracji McDonald's przewidywalność ułatwia manipulowanie zarówno pracownikami, jak i klientami. Ułatwia także planowanie zaopatrzenia, zatrudnienia, płac i zysków. Przewidywalność jednak ma też ciemną stronę, gdyż płaci się za nią, rozmieniając wszystko - konsumpcję, pracę i zarządzanie - na drobne ogłupiające rutynowe czynności.

Przemysł szybkoctaniowy:

„siemasz, partnerze"

i „powodzenia na szlaku"

Omówienie przewidywalności zacznę od innych pionierów procesu racjonalizacji, mianowicie od sieci motelowych, z których najbardziej znanymi są Best Western, utworzona w 1946 roku, oraz Holiday Inn, założona w 1952 roku. Wcześniej od nich istniała, dziś mniej znana, sieć Howarda Johnsona, która karierę zaczynała jeszcze w latach dwudziestych i trzydziestych. Pod koniec lat pięćdziesiątych w całych Stanach Zjednoczonych istniało ponad 500 jednakowych restauracji Howarda Johnsona, niektóre z motelami. Wszystkie trzy sieci otwierano, przewidując rozbudowę autostrad i rozwój motoryzacji.

Przed nastaniem sieci motele różniły się jedne o drugich - w zależności od swych właścicieli, którzy nadawali im indywidualny charakter. Goście nie we wszystkich motelach czuli się bezpieczni, niekiedy wręcz bali się zasnąć.

Jeden motel był wygodny, w miarę luksusowy, a następny okazywał się norą. Człowiek nigdy nie wiedział, czy może liczyć na mydło, szampon, telefon, radio (a później telewizor), klimatyzację, nie mówiąc o atrakcji w postaci masażu zwanym „czarodziejskimi paluszkami". Wynajmowanie pokoju w motelu miało coś z przygody - podróżny zupełnie nie wiedział, co go czeka.

Sieci motelowe zadały sobie dużo trudu, żeby zmienić ten stan rzeczy. Zaczęto od tego, że zatrudniając menedżerów i pracowników, odrzucono kandydatury wszystkich, którzy sprawiali wrażenie „nieprzewidywalnych".

Dziś podróżni wiedzą, że motel ze znanym pomarańczowo-zielonym znakiem (wielkości złotych łuków McDonald'sa) jest wyposażony w większość (niekiedy w komplet) udogodnień, jakich można się spodziewać po średniodrogim hotelu. Postawieni wobec wyboru między lokalnym nieznanym hotelem a motelem sieci Holiday Inn wybiorą „przewidywalny" Holiday Inn z jego bezosobową atmosferą. Sukces tych wczesnych sieci motelowych sprawił, że rychło zaczęto je naśladować. Tak powstały sieci Ramada Inn, Rodeway Inn, a także nowsze sieci moteli „dla oszczędnych", jak Days Inn, Econo-Lodge czy Motel 6.

Sieci tanich moteli zapewniały „przewidywalne" spartańskie warunki. Zgodnie z oczekiwaniami klientów wyposażenie pokoi było ograniczone do niezbędnego minimum (potem doszły telewizory). Klienci liczyli na niskie opłaty za nocleg i również tu nie spotykały ich żadne niespodzianki.

Przemysł szybkodaniowy zastosował i udoskonalił pomysły wprowadzone pioniersko przez, między innymi, sieci moteli: identyczny wystrój wnętrz, „przewidywanie" zachowania personelu i „przewidywalne" produkty. Jak napisała Robin Leidner: „Sukces McDonald'sa zasadza się na jego ujednoliceniu i przewidywalności, a także bezwzględnej standaryzacji". Dalej zaś twierdzi, że „McDonald's wynalazł na wszystko własny sposób, od którego nie ma lepszego". Wprawdzie pozwala właścicielom koncesji i menedżerom na twórcze podejście, ale równocześnie przypomina, że „należy poszukiwać nowych sposobów dostarczenia klientowi zawsze takich samych przeżyć, bez względu na to, w jakim kraju i do którego McDonadsa wejdzie".

Identyczny wystrój wnętrz

Podobnie jak sieci moteli McDonald's i inne restauracje szybkich dań wywiesiły duże, rzucającesię w oczy szyldy, do których klienci szybko przywyki. Znak firmowy McDonald'sa „oglądany co kilka kilometrów w każdym mieście, barwą i kształtem sugeruje przewidywalność [wyróżnienie moje - G.R.], a także trwałość więzów łączących firmę z milionami klientów - rok za rokiem, posiłek po posiłku". „Przewidywalne" jest zatem urządzenie wszystkich restauracji McDonadsa, na które składają się: lada, wywieszone nad nią menu, widoczna w tle „kuchnia", stoliki, niewygodne krzesełka, dobrze wyeksponowane kosze na śmieci, okienka dla klientów nie wysiadających z samochodów itd.

I tak nie tylko w Stanach Zjednoczonych, ale i na całym świecie. Dzięki temu stęsknieni za krajem amerykańscy turyści mogą zwiedzać dalekie kraje pokrzepieni myślą, że za rogiem natkną się na znajome złote łuki i restaurację, bez której żyć już nie potrafią.

Jedną z rzeczy wspólnych praktycznie wszystkim zmakdonaldyzowanym instytucjom jest właśnie duży znak firmowy i podobny wystrój wnętrza. Na przykład sieć zakładów fryzjerskich Hair-Plus i inne tego rodzaju firmy, nie mogąc zapewnić identycznego strzyżenia, jako że głowy trochę różnią się od siebie, a każdy fryzjer strzyże na swoją własną nieco idiosynkratyczną modłę, starają się to wynagrodzić klientowi podobnymi znakami, „przewidywalnym" wystrojem wnętrz, a także znanymi zapewne mu produktami.

Scenariusz rozmowy z klientem

Rozmowy i zachowania zarówno personelu, jak i klientów restauracji szybkich dań to ceremoniał, który odbywa się według przyjętego prostego schematu, wręcz scenariusza. Właśnie ów ceremoniał, tak dobrze wszystkim znany, przyciąga miliony klientów do restauracji szybkich dań.

Kontakt personelu z klientem trwa tak krótko, że łatwo dał się zrutynizować. McDonald's opracował szczegółowe instrukcje, w jaki sposób pracownicy powinni obsługiwać klientów. Na przykład instrukcja postępowania z klientami nie wysiadającymi z samochodów składa się z sześciu punktów: 1. powitanie klienta; 2. przyjęcie zamówienia; 3. ułożenie zamówienia na tacy; 4. wręczenie tacy klientowi; 5. przyjęcie zapłaty; 6. podziękowanie klientowi i zachęcenie go, aby ponownie odwiedził restaurację. W stylizowanej na Dziki Zachód sieci restauracji Roya Rogersa personel w kowbojskich strojach zachęcał do złożenia zamówienia słowami: „Siemasz, partnerze", a po przyjęciu opłaty klientom życzono „powodzenia na szlaku". Wysłuchiwanie tych powiedzonek przy każdej wizycie u Rogersa sprawiało stałym bywalcom sporo radości. Wielu konsumentów (łącznie ze mną) odczuło dotkliwie zaniechanie tej praktyki. W zmakdonaldyzowanym społeczeństwie takie pseudokontakty międzyludzkie stopniowo stały się normą i ludzie się do nich przyzwyczaili. Może nawet będą za nimi tęsknić, kiedy zamiast z ludźmi będą mieli do czynienia z sympatycznymi robotami (por. rozdział 6.).

Leidner donosi, że pracowników zachęca się, by przełamywali rutynę, żeby klienci nie mieli wrażenia, że mają do czynienia z odczłowieczeniem.

Ale w lokalu, w którym sama pracowała, nawet to ograniczano.

Hardee's przejął Roya Rogersa, ale zmniejszone obroty w lokalach o nazwie Hardee's doprowadziły w niektórych wypadkach do powrotu do nazwy Roy Rogers.

Obok scenariuszy ogólnych opracowano scenariusze szczegółowe na wypadek niezwykłych życzeń i niestandardowych zachowań klientów. Może się przecież zdarzyć klient, który nie życzy sobie, aby obsługiwanie go odbywało się według tego samego scenariusza, co obsługiwanie innych klientów. Scenariusz szczegółowy musi być tak napisany, żeby zachowanie pracownika sprawiało odstępstwa od normy i jak gdyby odzwierciedlało jego „prawdziwe" uczucia. Scenariusz szczegółowy pozwala pracownikowi powiedzieć na przykład, że „tym razem wyjątkowo złamie przepisy". Krnąbrny klient ucieszy się, że wywołał u pracownika ludzką reakcję i został potraktowany indywidualnie, a pracownik dostanie od swych szejfpw pochwałę za postępowanie zgodnie z intrukcjami.

(Scenariusze, jak wszystkie inne wynalazki racjonalizacji, spełniają również pożyteczną funkcję. Postępujący według scenariusza pracownicy panują nad sytuacją, co dodaje im pewności siebie. Jeśli żądania klienta są zbyt wygórowane lub niestandardowe, mogą je zignorować, jako nie przewidziane przez scenariusz. W przypadku chamskich klientów (dość częstych), którzy obrzucają ich obelgami, pracownicy mogą się schronić w rutynowych zachowaniach i standardowych odezwaniach, mówiąc sobie, że klienci ci usposobieni są wrogo nie do nich osobiście, lecz do scenariuszy i ich autorów. Toteż ogólnie rzecz biorąc, pracownicy McDonald'sa nie są przeciwni scenariuszom i rutynom; uznają je za pożyteczne, a nawet krzepiące.

Czasami jednak zarówno pracownicy, jak i klienci buntują się przeciw rutynowemu zachowaniu i scenariuszom. Tak naprawdę zachowanie jednych i drugich „nie da się do końca przewidzieć". Wniosek ten jest niewątpliwie słuszny, ponieważ żaden aspekt makdonaldyzacji nie uzyskał na razie powszechnej akceptacji. Nie żyjemy jeszcze w „żelaznej klatce" makdonaldyzacji. Prawdę mówiąc, jest mało prawdopodobne, abyśmy kiedykolwiek zamieszkali świat doskonale „przewidywalny" i całkowicie zmakdonaldyzowany. Nie zmienia to jednak faktu, że świat, w którym żyjemy, jest coraz bardziej „przewidywalny" i coraz bardziej zmakdonaldyzowany.

Nawiasem mówiąc, zakres, w jakim pracownicy McDonald'sa mogą demonstrować swą niezależność, jest nader wąski. Mogą na przykład wykroczyć „ciut" poza scenariusz i wyświadczyć klientowi jakąś dodatkową usługę lub z nim pożartować. Mogą się przestać uśmiechać, zacząć okazywać niecierpliwość lub rozdrażnienie, nie zapraszać klientów do złożenia ponownej wizyty. Wreszcie, mogą bardzo szybko obsłużyć klienta, aby uniknąć poniżenia, jakie odczuwają, udając życzliwość. Ale każdy przyzna, że w stosunku do stopnia zrutynizowania ich pracy odchylenia te są naprawdę znikome.

Tym bardziej do nieprzewidzianych zachowań skłonni są klienci restauracji szybkich dań, którzy nie działają według scenariuszy. Trzy czynniki sprawiają, że klienci na ogół zachowują się tak, jak życzy sobie tego kierownictwo restauracji. Po pierwsze, domyślają się (na przykład widząc w lokalu liczne kosze na odpady), czego się od nich oczekuje. Po drugie, odpowiednia organizacja miejsca narzuca im określony sposób postępowania. Na przykład okienko dla klientów nie wysiadających z samochodów oraz instrukcje, co mają robić, wywieszone na tablicy z menu (i w innych miejscach) nie pozostawiają wiele (o ile w ogóle) ich decyzji. I wreszcie, w restauracji szybkich dań obowiązują domyślne wzorce zachowania, znane i przestrzegane przez klientówTjKiedy moje dzieci były małe, zawsze mnie karciły za to, że nie sprzątam ze stołu i nie odnoszę śmieci do kosza. Pełniły ni mniej, ni więcej tylko rolę agentów McDonadsa, wpajając mi reguły zachowania w takich miejscach. Tak samo jak inni, dawno je przyswoiłem i skrupulatnie ich przestrzegam, jeśli z jakiegoś powodu zdarzy mi się znaleźć w restauracji szybkich dań.

Postępowanie pracowników według ustalonych schematów i scenariuszy jest również korzystne dla klientów: „Rutyna pracowników zapewnia klientom bardziej spolegliwą, tańszą, szybszą obsługę, chroni przed niekompetencją, ogranicza kontakty do minimum i gwarantuje przysługujące im prawa". Innymi słowy, wszyscy klienci są traktowani jednakowo. I wreszcie, rutynizacja pomaga „utrwalić nawyki grzecznej i kompetentnej obsługi, za co wielu klientów powinno być wdzięcznych". Tak więc przepisy i wzorce sprawiają, że klienci restauracji szybkich dań na ogół zachowują się „przewidywalnie". Są jednak wyjątki. Na przykład niektórych klientów może denerwować, że pracownicy sztywno trzymają się scenariusza, przez co robią wrażenie „ludzi bezdusznych" lub „robotów". W klasycznej scenie z Pięciu łatwych utworów bohater kreowany przez Jacka Nicholsona zatrzymuje się w przydrożnej restauracji. Jest tam obsługiwany przez niezdarną kelnerkę, ale jeszcze bardziej od niej irytuje go przepis zabraniający podawania grzanek inaczej niż w postaci kanapek, który jest niczym innym jak wczesnym przejawem makdonaldyzacji. Bohater znacznie gniewniej reaguje na bezduszny przepis niż na gburowatą kelnerkę.

Udawana życzliwość pracowników w kontaktach z klientami odzwierciedla nieszczerą koleżeńskość, która charakteryzuje nie tylko restauracje szybkich dań, ale również inne instytucje naszego zmakdonaldyzowanego („życzymy miłego dnia") społeczeństwa, koleżeńskość, której celem jest przyciągnięcie klienta i zatrzymanie go. Weźmy nową reklamę telewizyjną, w której właściciel sieci Wendy's, Dave Thomas, „osobiście zaprasza" klientów na hamburgera. Dokonawszy przeglądu szeregu zrutynizowanych, programowych zachowań pracowników rozmaitych instytucji, Robin Leidner konkluduje:

Wszystko to mówi nam, że nie istnieje szczegół zbyt błahy, związek zbyt osobisty, przeżycie zbyt intymne, nabieranie zbyt cyniczne, aby jakaś organizacja lub osoba, mająca na uwadze przydatność lub efektywność, nie próbowała znaleźć dla nich standardowej, odtwarzalnej rutyny.

Przewidywalne zachowanie pracownika. Jak wiadomo, obowiązki pracowników restauracji szybkich dań nie ograniczają się tylko do obsługiwania klientów. Pracodawcy wymagają od nich, aby również inne czynności wykonywali w sposób jak najbardziej „przewidywalnym. Na przykład hamburgery muszą smażyć zawsze w ten sam, jedyny i najlepszy, sposób. Innymi słowy, „zasady Fryderyka Taylora dadzą się zastosować tak samo w restauracji hamburgerawej, jak i w fabryce". Idąc dalej, restauracje szybkich dań próbują na wszelkie możliwe sposoby zwiększyć „przewidywalność" tego jak pracownicy wyglądają, co mówią i czują. Raz, że muszą nosić uniformy i przestrzegać przepisów dotyczących makijażu, długości włosów i biżuterii, a po drugie mówi im się nie tylko, jak mają pracować, ale i co myśleć o pracy, klientach, a nawet o sobie jako o pracownikach restauracji szybkich dań. Istnieją na przykład programy szkoleniowe indoktrynujące pracowników „kulturą korporacji", czyli właściwym dla restauracji McDonald'sa zachowaniem i postawą. Sprawowanie nadzoru nad pracownikami odbywa się przy użyciu specjalnych technik (na przykład „tajnych" kontrolerów). I wreszcie, stosuje się bodźce (na przykład nagrody) w stosunku do pracowników, którzy zachowują się prawidłowo, oraz antybodźce, łącznie z wyrzucaniem z pracy, w stosunku do tych, z których kierownictwo nie jest zadowolone.

Menedżerowie i ich pomocnicy też postępują w sposób „przewidywalny". Przewidywalnego myślenia i zachowania uczą się na Uniwersytecie Hamburgera, którego filie rozsiane są po całych Stanach Zjednoczonych i świecie. Nawet „profesorowie" Uniwersytetu Hamburgera zachowują się „przewidywalnie", ponieważ „pracują w oparciu o scenariusze przygotowane przez wydział programów szkoleniowych. Przyszli menedżerowie przyswajają sobie etos McDonald'sa i jego techniki. W rezultacie wszyscy zachowują się identycznie i są nie do odróżnienia. Co ważniejsze, ponieważ na nich spoczywa potem obowiązek uczenia personelu „przewidywalnego" postępowania, otrzymują nader szczegółowe wytyczne odnośnie do każdego szczegółu funkcjonowania wszystkich reastauracji. Aby mieć pewność, że wytyczne te są przestrzegane, centralna kwatera McDonald'sa od czasu do czasu wysyła do poszczególnych placówek kontrolerów, którzy sprawdzają również, czy jedzenie spełnia normy jakościowe określone w wytycznych.

Przewidywalne towary

Tak dochodzimy do „przewidywalności" jedzenia w restauracjach szybkich dań, którą zapewnia krótkie menu i proste potrawy. Hamburgery, smażone kurczaki, pizza, tacos, frytki, napoje gazowane, koktajle itp. dają się stosunkowo łatwo przygotować i podać w identyczny sposób. „Przewidywalność" tych potraw jest możliwa dzięki użyciu identycznych składników, zastosowaniu identycznych technologii ich przygotowywania i gotowania, opracowaniu podobnego sposobu podawania potraw i identycznych opakowań. Instruktor na Uniwersytecie Hamburgera ujął rzecz następująco: „W McDonald'sie wszystko zostało uregulowane, łącznie z grubością plasterków ogórka konserwowanego". W restauracjach szybkich dań opakowanie stanowi istotny element „przewidywalności". Niekiedy mimo usilnych starań zdarzają się drobne odchylenia od normy z racji natury „materiałów" - a to jedzenie okaże się niedostatecznie gorące, a to w kurczaku trafi się chrząstka, a na porcji pizzy wypadnie mniej plasterków kiełbasy niż powinno. Ale bez względu na różnice w jedzeniu, opakowania-pojemniki na hamburgery, torebki na małe frytki i kartoniki na pizze - są zawsze takie same. Sugerują, że i jedzenie też będzie takie samo.

Przygotowanie „przewidywalnego" jedzenia wymaga „przewidywalnych" składników. McDonald's stawia wysokie wymagania odnośnie do rodzaju (jakość, rozmiary, kształty itd.) mięsa, kurczaków, ryby, ziemniaków i innych produktów wyjściowych kupowanych przez jego restauracje. Wspominałem już, że na przykład surowy hamburger powinien ważyć 45 g i mieć 10 cm średnicy, oraz o tym, że nie może zawierać więcej niż 19 procent tłuszczu, aby po usmażeniu wystawał z bułki. Bułki piecze się z „przewidywalnej" białej mąki przez część Amerykanów bardzo lubianej, przez innych odsądzanej od czci i wiary. Ktoś dowcipny powiedział, że jedząc biały chleb, „odniósł wrażenie, iż ma w ustach klej introligatorski, który rozdmuchano gazem i wstawiono do piekarnika".* „Przewidywalną" mąkę uzyskuje się, usuwając z niej smaczne i pożywne składniki, takie jak otręby i kiełki. Dodaje się natomiast środki konserwujące, żeby bułki nie czerstwiały i nie pleśniały. Frytki zamiast ze świeżych ziemniaków robi się z przyciętych, jednakowych mrożonek. W taki sposób „przewidywalne" składniki umożliwiają przygotowanie „przewidywalnych" potraw.

Coraz częstsze korzystanie z mrożonek i suszy w zmakdonaldyzowanym społeczeństwie ma również na celu uporanie się z „nieprzewidywalnością" produktów wyjściowych. Jedną z przyczyn, dla których Ray Kroć ostatecznie zastąpił świeże ziemniaki mrożonkami, było to, że przez kilka miesięcy w roku nie mógł nigdzie dostać takich ziemniaków, jakich potrzebował. A z mrożonych ziemniaków mógł korzystać przez okrągły rok. W dodatku z powodu obierek przy każdej placówce McDonald'sa często panował fetor, będący przekleństwem Kroca i higienicznego (ktoś by powiedział: sterylnego) świata, który usiłował stworzyć. Mrożone, obrane, przycięte frytki rozwiązywały również ten problem.

Wyższe wykształcenie:

testy spod sztancy

Środowiskiem oświatowym, po którym można by się spodziewać mniejszej „przewidywalności" w porównaniu ze szkołami podstawowymi i średnimi, jest uniwersytet.

Niemniej jednak nawet tam znajdzie się dużo jej przejawów.

Wszystkie amerykańskie uniwersytety mają bardzo podobny wystrój. Na ogół profesorowie wygłaszają wykład, stojąc, za plecami mają tablicę, przed sobą siedzących twarzami do nich studentów, których zwykle jest 25 do 50, ale czasem ich liczba dochodzi do 500, 1000 lub więcej. Pewna liczba mniejszych sal seminaryjnych ze stołami konferencyjnymi umożliwia profesorom i grupce studentów nawiązanie bardziej bezpośredniego kontaktu.

Większość uczelni i uniwersytetów proponuje podobne kursy, zwłaszcza na pierwszych latach studiów. Dzieje się tak między innymi dlatego, że nauczyciele w całym kraju dokonują wyboru podręczników spośród ograniczonej liczby pozycji, a podręczniki te narzucają strukturę wykładu.

Z drugiej strony, na wydawców podręczników wywierana jest silna presja, żeby wszystkie podręczniki lat wstępnych były do siebie podobne. Głównie chodzi o to, żeby naśladować podręczniki, które się najlepiej sprzedają.

„Przewidywalne" teksty pociągają za sobą „przewidywalne" wykłady, a ogólniej, „przewidywalny" poziom edukacji.

Podręczniki są na wskroś „konformistyczne". Często mają te same rozmiary, podobną długość stron, słowniczków, bibliografii i skorowidzów. Każdy rozdział ma taki sam układ: zarys rozdziału, wprowadzenie, okienka na komentarze, fotografie (najlepiej barwne), słowniczek pojęć wykorzystanych w rozdziale i streszczenie.

Z nastaniem testów wielokrotnego wyboru również egzaminy stały się „przewidywalne". Student, który przystępuje do takiego egzaminu, wie, że po każdym pytaniu nastąpi kilka - cztery lub pięć możliwych odpowiedzi.

Zwykle dwie są tak absurdalne, że praktycznie każdy w miarę rozgarnięty student natychmiast je odrzuci i zostaną mu tylko trzy do wyboru. Stopnie wystawi komputer, nie wchodzą więc w grę subiektywne oceny profesora lub asystenta. Oceny takich egzaminów są zatem bardziej „przewidywalne" od ocen egzaminów pisemnych, które bardzo zależały od kaprysów oceniającego.

Wprawdzie uniwersytet cechują te i inne elementy zmakdonaldyzowanego świata, z całą pewnością daleko mu jeszcze, powiedzmy, do restauracji szybkich dań. Nie obowiązują tu na przykład prawie żadne scenariusze kontaktów międzyludzkich. Do wykładów może zakraść się rutyna, ale wielokrotne powtarzanie swojego wykładu jest zupełnie czymś innym niż postępowanie według narzuconego scenariusza. Poza tym pracownicy uniwersytetu, zwłaszcza profesorowie, mają znacznie większe pole do „nieprzewidywalnego" zachowania od pracowników restauracji szybkich dań.

Ochrona zdrowia:

komputerowa diagnoza

Historycznie rzecz biorąc, o medycynie dałoby się powiedzieć wszystko, tylko nie to, że jest „przewidywalna".

Lekarze prowadzący prywatną praktykę leczyli własnymi metodami. Przystępując do organizacji - szpitali lub spółdzielni lekarskich - na ogół nie byli poddawani żadnym rygorom, które mogłyby nadać ich działaniom cechę przewidywalności.

Istnieją jednak różne siły, które popychają medycynę ku „przewidywalnośei", innymi słowy, praca lekarzy podlega standaryzacji. Biurokracja sprawia, że działania lekarzy - zwłaszcza lekarzy przez nią zatrudnianych - stają się coraz bardziej „przewidywalne". Organizacje lekarskie, które podobnie jak wszystkie biurokracje działają w oparciu o przepisy, regulaminy i sformalizowaną kontrolę, ograniczają swobodę lekarzy, skłaniają ich do wykonywania zawodu w sposób bardziej „przewidywalny". W rezultacie lekarze podobnie się zachowują, a decyzje podejmowane przez nich tu i teraz są podobne do decyzji podejmowanych gdzie indziej i kiedy indziej. Popychają ich do tego organizacje nastawione na zysk. W celu zapewnienia rentowności, jak również przewidywalnych wzrostów rentowności, organizacje te domagają się od zatrudnianych przez siebie lekarzy, aby pracowali „przewidywalnie". lm większa organizacja, tym silniejszy nacisk na „przewidywalność"; zasada ta wyraźnie przyświeca tworzeniu lekarskich konglomeratów. Powstanie instytucji „McLekarzy" również jest dowodem, że medycyna zmierza w kierunku większej „przewidywalności".

Podobny cel - „przewidywalność" - przyświeca instytucjom płatniczym kontrolującym koszty leczenia. Zamiast zostawić lekarzowi decyzje w takich sprawach jak długość hospitalizacji pacjenta lub rodzaj badań, władze państwowe i instytucje płatnicze podejmują te decyzje za niego.

Innym czynnikiem przyczyniającym się do wzrostu „przewidywalności" w medycynie jest postęp technologiczny. Mówiąc najogólniej, dąży się do tego, aby „nieprzewidywalne", subiektywne oceny lekarzy zastąpić diagnozami obiektywniejszymi, bo stawianymi za pomocą zaawansowanej aparatury. Lekarz nie musi już stawiać opartej na swych przypuszczeniach diagnozy, czy naczynia wieńcowe są zwężone; może zamówić badanie naczyniowe serca, które to obiektywnie wykaże. Jeden z lekarzy powiedział: Medycyna osiągnęła taki stopień rozwoju, że diagnozy „subiektywne" - oparte na słowach pacjenta i obserwacjach lekarza - zastępuje się diagnozami „obiektywnymi", postawionymi w oparciu o wyniki, których dostarczają laboratoria oraz aparatura medyczna.

Miejsce pracy: nawet dowcipów

uczą się na pamięć

Jako miejsca pracy biurokracje są znacznie bardziej „przewidywalne" niż inne typy organizacji. Ludzie piastują urzędy lub stanowiska, na których obowiązuje ich określone zachowanie i wypełnianie określonych obowiązków. Od ludzi tych oczekuje się, że będą robić to, do czego się zobowiązali. Tak więc współpracownicy lub petenci mają prawo spodziewać się takiego samego potraktowania przez jakiś urząd bez względu na to, kto go piastuje. Urzędnikom mogą zdarzyć się jakieś niedociągnięcia w pracy, ale nie mogą ani odmówić wykonania swych obowiązków, ani wykonać ich w dowolny sposób, gdyż grozi to karą lub utratą posady.

Biurokracja charakteryzuje się hierarchią urzędów - urzędnicy wiedzą, czyje polecenia muszą wykonywać, a komu mogą je wydawać. Oznacza to, że biurokraci na ogół nie pracują w sytuacji, w której każdy, kto zechce, mógłby im wydawać polecenia.

Co więcej, biurokracja wszystkie swe rozporządzenia utrwala na piśmie. W ten sposób ci, którzy je przeczytają, wiedzą, czego oczekiwać. Ponieważ praktycznie nie istnieją sytuacje, do których nie wymyślono formularza, załatwianie sprawy zwykle sprowadza się do wypełnienia (w trzech egzemplarzach) odpowiedniego blankietu. W istocie, wszystkie podobne sprawy załatwia się przy pomocy tego samego druczku. A zatem biurokracje uzyskują wysoką „przewidywalność" dzięki urzędom, hierarchiom i dokumentacji.

Również wprowadzone przez Taylora zarządzanie naukowe kładło nacisk na „przewidywalność". Nie ulega kwestii, że Taylor, szukając najlepszego sposobu wykonania jakiegoś zadania, miał na uwadze metodę, którą mógłby pracować dosłownie każdy robotnik. Taylor dążył do „przewidywalności" pracy pod hasłem jej standaryzacji. Domyślał się, że większość menedżerów pozwala robotnikom na samodzielny wybór narzędzi i metod. Wprawdzie takie podejście nadawało pracy pewną indywidualność, ale zdaniem Taylora prowadziło do niskiej wydajności i kiepskiej jakości. Spróbował zatem ujednolicić narzędzia i czynności robotnika. Twierdził wręcz, że kiepskie standardy są lepsze od całkowitego ich braku, gdyż prowadzą przynajmniej do pewnej poprawy wydajności i jakości. Naturalnie sam był zwolennikiem szczegółowo określonych standardów gwarantujących, że wszyscy robotnicy wykonają dane zadanie w taki sam sposób, dzięki czemu ich pracę będzie charakteryzować ogólnie wysoka jakość. Do tej ogólnie wysokiej jakości miało się również przyczynić ujednolicenie narzędzi i metod.

Zatem również taśma montażowa zwiększyła „przewidywalność" pracy i produktów. Inna możliwość - zespół rzemieślników fachowców - nastręczała pewne kłopoty.

Fachowcy pracowali w sposób dalece „nieprzewidywalny", każdy po swojemu i zawsze inaczej. W rezultacie produkty końcowe ich pracy różniły się między sobą - nie bardzo, ale zawsze. To z kolei prowadziło do ich nieprzewidzianego działania i jakości. Na przykład jeden samochód mógł jeździć znacznie lepiej od innego lub mniej się psuć.

Taśma montażowa to do pewnego stopnia wyeliminowała. Wyspecjalizowani robotnicy wykonywali to w ten sam sposób. Jeśli robili coś źle, nie uchodziło to uwagi kontrolerów jakości przy końcu procesu. W rezultacie produkt ich pracy był bardziej „przewidywalny" od wytworu grupki fachowców. Na przykład wszystkie auta schodzące z taśmy montażowej były praktycznie identyczne, a ich działanie i jakość znacznie bardziej zbliżone niż w przypadku aut wyprodukowanych przez grupkę fachowców.

Innym elementem przyczyniającym się do „przewidywalności" warsztatu pracy są scenariusze. Robin Leidner opisuje, w jaki sposób firma ubezpieczeniowa Combined Insurance osiągnęła wysoką „przewidywalność" sprzedaży ubezpieczeń na życie. Nie przeczy, że Combined Insurance pozwala swoim agentom na pewną elastyczność i możliwość adaptacji, konkluduje jednak następująco:

„Największe wrażenie zrobił na mnie nieprawdopodobny wprost stopień standaryzacji. Agentom mówiono, posuwając się aż do śmieszności, co dokładnie mają mówić i robić. Mało tego, oczekiwano od nich, że nauczą się na pamięć większości argumentów przemawiających za nabywaniem polis i je po prostu wyrecytują. Jeden z instruktorów opowiadał o agencie cudzoziemcu słabo znającym angielski, że wykuł scenariusz na pamięć - fonetycznie - nie wiedząc nawet, co znaczyły poszczególne słowa... Już pierwszego dnia sprzedał dwadzieścia polis i teraz jest dyrektorem". Agentów nauczono nawet standardowego dowcipu, jak również „firmowego" sposobu poruszania się, czyli standardowych ruchów, postawy i intonacji głosu.

McDonald's wobec swych pracowników stosuje wyłącznie ograniczenia zewnętrzne, Combined Insurance natomiast idzie dalej - usiłuje zrobić z pracowników innych ludzi, skłonić ich do przyjęcia nowej osobowości. Pracownicy firmy Combined Insurance mają zmienić swą osobowość, pracownicy McDonald'sa tylko ją stłumić. Różnica wypływa z odmiennej natury pracy w dwóch różnych środowiskach. Pracownicy McDonadsa wykonują swe zadania w miejscu pracy, można zatem manipulować nimi przy pomocy ograniczeń zewnętrznych. Agenci Combined Insurance chodzą od drzwi do drzwi, a pracują głównie w domach klientów. W tym przypadku ograniczenia zewnętrzne nie działają, firma więc próbuje uczynić z agentów ludzi, jakich potrzebuje. Ale mimo jej wysiłków agentom ubezpieczeniowym udaje się zachować pewną indywidualność, niezależność. Wprawdzie manipulacja pracownikami Combined Insurance sięga głębiej, silniej manipulowani są pracownicy McDonadsa, ponieważ praktycznie zostali pozbawieni możliwości podejmowania jakichkolwiek decyzji.

Inne przykłady:

disneyowska powierzchowność

Rozrywka

W klasycznym thrillerze Psychoza Alfred Hitchcock świetnie wykorzystał lęk, jaki budziły staroświeckie „nieprzewidywalne" motele (omówione wyżej). Motel w filmie wywoływał ciarki, ale i tak był mniej przerażający od jego właściciela Normana Batesa. Zapewniał niewiele wygód, za to w każdym pokoju był judasz (bez którego większość gości potrafiłaby się doskonale obejść) służący Normanowi do podglądania swych ofiar. Motel Batesa pobił wszelkie rekordy „nieprzewidywalności" - żaden z jego gości nie mógł się spodziewać, że grozi mu tam straszna śmierć z rąk obłąkanego mordercy. Oczywiście motele z mordercami należały do rzadkości, ale i bez nich potrafiły dostarczyć gościom mnóstwo niespodziewanych „atrakcji".

Film Psychoza przywodzi na myśl fakt, że przemysł filmowy również ceni sobie „przewidywalność". Psychoza miała kilka ciągów dalszych, nie mówiąc o horrorach takich jak Halloween i Koszmar z ulicy Wiązów. Ciągi dalsze kręci się zresztą nie tylko do horrorów, ale również do innych filmów, że wspomnę Gwiezdne wojny, Poszukiwaczy zaginionej Arki, Ojca chrzestnego i Powrót do przyszłości. Następuje zalew przewidywalnych produktów, zwłaszcza ciągów dalszych popularnych filmów, kosztem filmów opartych o nowe pomysły, idee i postacie.

Producenci lubią ciągi dalsze, ponieważ można w kółko wykorzystywać te same postaci, aktorów i osnowę fabularną. Co więcej, w porównaniu z całkiem nowym filmem zwiększają one prawdopodobieństwo sukcesu kasowego; łatwiej zatem przewidywać poziom zysku. Widzowie lubią ciągi dalsze, ponieważ sprawia im przyjemność ponowne spotkanie się z ulubionymi postaciami granymi przez znanych aktorów poruszających się w „oswojonym" środowisku. Tak więc na przykład w cyklu filmów Wakacje Chevy Chase gra zawsze tę samą postać. Różne są tylko miejsca, w których wyprawia wakacyjne błazeństwa. Widzowie widać chętniej wydają pieniądze na znajomy, a więc „bezpieczny" film niż na zupełnie nowy. Z tymi ciągami dalszymi jest trochę jak z posiłkiem u McDonadsa - nie są specjalnie udane, ale przynajmniej wiadomo, czego się spodziewać.

Same filmy też wymagają coraz bardziej „przewidywalnych" sekwencji i nader „przewidywalnych" zakończeń.

Dustin Hoffman twierdzi, że dzisiejszej publiczności nie spodobałyby się liczne przeskoki w czasie, wizje i sekwencje senne z klasycznego już filmu Nocny kowboj, nakręconego w 1969 roku. Hoffman sądzi, że może to być „typowe dla kultury jako całości": Mój przyjaciel [reżyser Barry Levinson] powiada, że żyjemy w kulturze McDonald'sa (...) ponieważ człowiek nie wejdzie [do restauracji], jeśli nie może dostać tego, co już zna (...) W naszej kulturze ludzie chcą wiedzieć, co dostaną, kiedy się wybierają do kina. Filmy są w specjalny sposób oznaczane, żeby widz wiedział, jakiej dawki przemocy, nagości i mocnego języka się spodziewać. I tak w filmach oznaczonych literą „G" nie ma nagości, mocnego języka ani szczególnie szokujących aktów przemocy, a w filmach oznaczonych „NC-17" występują naraz te trzy elementy. Oznaczenia są skwantyfikowane wiekowo. „PG" oznacza filmy, które mogą oglądać dzieci poniżej 13. roku życia, „PG-13" - filmy nieodpowiednie dla dzieci poniżej 13. roku życia, „R" - filmy, które młodzież poniżej 17. roku życia może obejrzeć za zgodą (hipotetycznie) rodziców. Oznaczenie „NC-17" zabrania oglądania filmu dzieciom poniżej 17 lat.

Współczesne wesołe miasteczka są znacznie bardziej „przewidywalne" od swych hałaśliwych poprzedników.

Ci od Disneya dobrze wiedzieli, że odniosą sukces, jeśli uda im się przezwyciężać „nieprzewidywalność" dawnych kolorowych jarmarków. Na przykład Disneyland i Walt Disney World dokładają dużych wysiłków, aby goście nie byli narażeni na jakiekolwiek zakłócenia rytmu. Widzieliśmy już, jak zgrabnie usuwa się śmieci, nie chcąc ludzi drażnić ich widokiem. Aby uniknąć bałaganu pod nogami, nie sprzedaje się fistaszków, gumy do żucia ani waty na patyku. Przeciętnej rodzinie amerykańskiej zwiedzającej wesołe miasteczka Disneya nie grozi gorszący widok pijaka. Disney proponuje świat „przewidywalnej", niemal surrealistycznej schludności.

Istotnie, wesołe miasteczka Disneya są na wskroś „przewidywalne". Mają podobny układ i zapewniają podobne atrakcje. Sukces tych miejsc zasadza się na popularności postaci z filmów rysunkowych Disneya. We wszystkich parkach roi się od „przewidywalnych" pamiątek, które wszyscy za każdym razem od nowa kupują. Pracownicy Disneya w kontaktach z publicznością często postępują według scenariuszy.

Jednym z najważniejszych problemów dawnych wesołych miasteczek był „nieprzewidywalny" wygląd i „nieprzewidywalne" zachowanie ich personelu. Disney uporał się z tym problemem, opracowując szczegółowe wskazówki odnośnie do wyglądu (disneyowska powierzchowność) i zachowania pracowników. Istnieje zatem długa lista tego, co należy, i tego, czego nie należy - dla różnych kategorii pracowników. Na przykład żeńskim „członkom obsady" (eufemizm Disneya oznaczający pracowników parku), występującym bez uniformów, nie wolno nosić dżinsów, obcisłych strojów, sportowego obuwia, skarpetek wszelkiego rodzaju, dużych kolczyków, bransoletek i więcej niż dwa naszyjniki. Pracowniczkom nie wolno malować oczu i lakierować włosów, muszą natomiast używać dezodorantów. Pracownikom nie wolno nosić bród ani wąsów. Lista jest długa, chodzi bowiem o to, żeby pracownicy Disneya byli „przewidywalnie" podobni.

Nie tylko Disney przykłada znaczenie do „przewidywalności". W Busch Gardens w Wirginii „kładzie się wielki nacisk na to, żeby uśmiech stale gościł na ustach pracowników". Wydano przepisy dotyczące długości włosów (dla chłopców) oraz zakazano (wszystkim) jedzenia, picia, palenia i żucia na służbie. „Oczekuje się od nas doskonałości", stwierdził z uśmiechem tamtejszy pracownik. Pracownicy Bush Gardens nie tylko jednakowo wyglądają, ale również podobnie się zachowują: Warunkiem istnienia takiego środowiska jest utrzymanie odpowiednich postaw wśród pracowników najniższego szczebla: „Tak ma po prostu być. Kładziemy nacisk na czystość, chęć niesienia pomocy, grzeczność".

Aby wzmocnić motywację pracowników Busch Gardens, często przywołuje się amerykańskie ideały.

W gigantycznej restauracji w nieco [wyróżnienie moje - G.R.] niemieckim stylu, Festhaus, urządza się konkursy na najbardziej entuzjastycznych i najlepiej usposobionych do swej pracy pracowników.

Jedną z nagród jest bilet do położonego nieopodal King's Dominion (Królewskiej Krainy) arcyrywala Busch Gardens.

Tak więc odwiedzając Busch Gardens i inne podobne wesołe miasteczka, można się spodziewać kontaktów wyłącznie z „przewidywalnymi" pracownikami.

Na gości nie czyhają tu żadne niemiłe niespodzianki.

O „Rejsie przez dżunglę" w Walt Disney World z broszurki reklamowej dowiadujemy się, że jest to „ulubiona rozrywka odkrywców „fotelowych", ponieważ tygodnie safari kondensuje do dziesięciu minut [wydajność!] świetnej zabawy bez komarów, monsunów i niewygód". [wyróżnienie moje - G.R.]

Sport

Organizatorzy imprez sportowych podjęli różne kroki, aby uczynić te imprezy, jak produkty, bardziej „przewidywalnymi". Dzięki kopułom i sztucznej murawie nie grozi im już deszcz. W sztucznej murawie nie ma kępek trawy ani grudek ziemi i piłka odbija się równiej, bardziej „przewidywalnie".

Bardziej „przewidywalnie" też odbija się piłka od ogrodzenia na symetrycznych boiskach baseballowych. W ten sposób zanikają różnice między poszczególnymi boiskami i nie trzeba już się zastanawiać, w jakiej odległości i na jakiej wysokości trzeba uderzyć piłkę, żeby zdobyć punkt.

Klasycznym niezracjonalizowanym i „nieprzewidywalnym" boiskiem jest Fenway Park w Bostonie, które nie dość, że jest asymetryczne, to ma trawiastą nawierzchnię.

Stoi tam słynny „Zielony Potwór", czyli wysoka ściana blisko lewego pola, która sprawia, że można obiec boisko nawet po względnie krótkim wysokim wybiciu (o czym na innych stadionach nie ma mowy), natomiast niskie silne wybicia kieruje z powrotem do bazy. Z kolei na boisku Wrigley Field w Chicago piłki lubią ginąć w gęstym bluszczu porastającym ogrodzenia. Takie stadiony jednak należą do wyjątków w głównej lidze baseballowej.

Ciekawą rzeczą jest, że ostatnio wyraźnie odchodzi się od symetrycznych stadionów baseballowych. Najnowsze boiska, takie jak Oriole Park w Camden Yards, są bardzo asymetryczne. Przywracając elementy dawnych stadionów, organizatorzy sportowi grają po prostu na nostalgicznej nucie. Na przykład w Oriole Park odremontowano stary magazyn, aby służył jako staroświecka zasłona stadionu.

W tenisie (jako produkcie) mecze stały się bardziej „przewidywalne" od czasu wprowadzenia „wynalazku" zwanego tie-break. Dawniej, żeby wygrać set, trzeba było wygrać sześć gemów z przewagą dwóch gemów nad przeciwnikiem lub przeciwniczką. Jeśli jednak przeciwnik przegrywał tylko jednym gemem, to set trwał i trwał. Na pewnych pamiętnych niekończących się meczach dochodziło do wyników rzędu 12:10. W epoce ograniczeń nakładanych przez telewizję i inne środki masowego przekazu władze stowarzyszeń tenisowych postanowiły do turniejów wprowadzić specjalnego gema. I tak, jeśli obaj przeciwnicy mają na koncie wygranych sześć gemów, grają dwunastopunktowego rozstrzygającego gema. Zwycięża gracz, który pierwszy zdobędzie siedem punktów i zwiększy swą przewagę do dwóch gemów. Teoretycznie gem ten też może trwać długo - jeśli doprowadzi do wyniku 6:6 w punktach - ale to się rzadko zdarza.

Ciekawym przykładem „przewidywalności" w uprzednio zupełnie nieprzewidywalnej dziedzinie jest racjonalizacja treningu koni wyścigowych. Trener Wayne Lukas założył sieć stajni rozsianych po całych Stanach Zjednoczonych, przezwanych McStajniami. W przeszłości stajnie trenowały konie pod kątem konkretnego toru wyścigowego. Trening miał zatem rozmaity przebieg w zależności od charakteru toru wyścigowego i stajni. Jednakże Lukas, otwierając w całym kraju filie swej stajni i je nadzorując, zrobił świetny interes. - Myślę, że sednem sprawy jest kontrola jakości - powiedział.

- Nie wolno dopuścić do najmniejszych różnic jakościowych między filiami. Stajnie są takie same.

Program żywienia koni jest taki sam (...) Dlatego możemy rozsyłać konie po całym kraju. Na ogół konie muszą się oswajać po podróży. Ale nie nasze.

Stosujemy zasadę McDonald'sa [wyróżnienie moje - G.R.]. Sprzedajemy koncesje, a nasze placówki są wszędzie takie same.

Centra handlowe

Atrakcyjność centrów handlowych też daje się częściowo wyjaśnić „przewidywalnością". Weźmy taką wypowiedź: „Jeden z pracujących tu nastolatków powiedział mi, dlaczego lubi centrum. Dlatego, że bez względu na to, jak jest na dworze, tutaj zawsze jest tak samo. To mu się podoba.

Woli nie wiedzieć, że pada - deszcz psuje mu humor". W centrach handlowych jesteśmy mniej narażeni na napad niż na ulicach miast. W centrach handlowych zatem panuje zawsze - i to jest ich kolejna „przewidywalna" cecha - miły nastrój. Pod względem wyglądu wszystkie - podobnie jak restauracje szybkich dań - są praktycznie takie same.

Pragnienie uniknięcia niebezpiecznych kontaktów jest kluczowym czynnikiem, który zadecydował o rozwoju tzw. „rodzinnej rozrywki" lub ośrodków „płatnej zabawy" (do których wejście kosztuje około sześciu dolarów za dziecko, ale za to - chytry chwyt - rodzice nic nie płacą). Na tym polu przoduje „Discovery Zone" („Strefa Odkrywców"), sieć licząca około trzystu ośrodków rozsianych po całym kraju. Można tu się wspinać po linach, staczać po wyłożonych materacami „górach", czołgać tunelami, rurami, wspinać na gigantyczne wieloboki, trapezy itd. Ośrodki te zyskały popularność w dużych miastach, gdyż stanowią oazę bezpieczeństwa w nękanych plagą przestępczości dzielnicach. Uważa się też, że dzieci tu są mniej narażone na nieszczęśliwe wypadki niż na zwykłych placach zabaw - ze względu na lepsze wyposażenie i nadzór pracowników. Zastosowanie specjalnych środków ostrożności gwarantuje, że dzieci opuszczą to miejsce tylko z rodzicami. Niewątpliwie bezpieczniejsze i bardziej „przewidywalne" od zwykłych placów zabaw ośrodki te zdobyły sobie miano „antyseptycznych, klimatyzowanych, plastikowych światów".

Kuchnia domowa

„Przewidywalność" żywności w społeczeństwie zmakdonaldyzowanym doprowadziła do pewnych niepokojących zjawisk: W amerykańskiej kuchni zanikają różnice regionalne i etniczne. Jedzenie w jednej dzielnicy, mieście czy stanie wygląda i smakuje tak samo jak wszędzie indziej. Amerykanie zasiadają do posiłków złożonych przeważnie z takich składników jak makaron z sosem serowym, miękki biały chleb, oleomargaryna, mrożone pączki i galaretka. Można dziś przejechać od wybrzeża do wybrzeża, o dowolnej porze roku, nie zmieniając ani na jotę swych gastronomicznych przyzwyczajeń.

Wyrafinowane techniki przetwarzania i magazynowania żywności, szybki transport i duża pomysłowość w zakresie gotowego jedzenia zniosły regionalne i sezonowe wahania w produkcji żywności.

Przełom w ewolucji „przewidywalnych" posiłków domowych stanowiła mrożona kolacja telewizyjna. Przyjemnie ujednolicone opakowania zawierają aluminiowe tacki z czterema lub pięcioma eleganckimi przegródkami, a w nich znajduje się cały posiłek, na który składa się kilka plasterków indyka i kupa nadzienia, dokładnie odmierzona porcja zielonego groszku, kopczyk ziemniaków puree lub innej skrobi oraz kawałek placka brzoskwiniowego na deser. Konsumentom ślinka napływa do ust, gdy odwijają aluminiową folię, a ich oczom ukazuje się znajomy ukochany posiłek. Wiedzą oczywiście, że nie są to żadne frykasy, ale za to mają pewność, że dzisiejsza kolacja telewizyjna jest taka sama jak wczorajsza i jak jutrzejsza.

Naturalnie do mrożonych kolacji telewizyjnych doszły, a w niektórych przypadkach ją wyparły, jeszcze racjonalniejsze „domowe posiłki". Kolacja do odgrzania w kuchence mikrofalowej jest równie „przewidywalna" jak kolacja telewizyjna, nastręcza jednak mniej kłopotów z przechowywaniem i „gotowaniem". Ale w tej konkurencji wygrywają niewątpliwie susze, które wystarczy tylko zalać wrzątkiem.

Wakacje

Wycieczka zorganizowana przez biuro podróży musi być w równym stopniu „przewidywalna" co „efektywna".

Innymi słowy, osoba, która ją kupuje, nie życzy sobie w podróży żadnych niespodzianek. Aby sprostać temu życzeniu (lub je obudzić), biura podróży uczyniły z organizowanych przez siebie wycieczek towar wysoce „przewidywalny". Oznacza to najczęściej sprowadzenie do minimum kontakjy z ludźmi, kulturą i instytucjami zwiedzanych krajów. Dochodzi tu do paradoksu: ludzie wydają sporo pieniędzy i dokonują niebagatelnego wysiłku po to, aby pojechać do jakiegoś kraju, gdzie starają się w miarę możności uniknąć kontaktu z kulturą tubylców. Z ofert biur podróży korzystają najczęściej Amerykanie o podobnej mentalności, którzy większość czasu spędzili w „przewidywalnym" towarzystwie ludzi podobnych do nich. Agencje turystyczne korzystają z usług przewoźników amerykańskich wszędzie, gdzie to możliwe, a tam, gdzie muszą skorzystać z usług lokalnych firm, wybierają te, które zapewniają odpowiednie udogodnienia (klimatyzacja, stereo, WC). Przewodnikami są albo Amerykanie, albo ludzie, którzy spędzili jakiś czas w Ameryce; ostatecznie mogą być tubylcy pod warunkiem, że mówią płynnie po angielsku oraz znają zainteresowania i potrzeby Amerykanów. Restauracje, do których zajeżdża się po drodze, albo są amerykańskie (najlepiej jeśli należą do znanej sieci restauracji szybkich dań), albo starają się swą kuchnię dostosować do amerykańskiego podniebienia. Hotele też zwykle należą do amerykańskich sieci, takich jak Hilton lub Sheraton; jeśli się wybiera europejskie, to tylko takie, które potrafiły dostosować się do amerykańskich gustów. Każdy dzień jest sztywno, szczegółowo zaplanowany, nie ma więc czasu na realizowanie żadnych spontanicznych pomysłów. Turyści znajdują pocieszenie w fakcie, że wiedzą - z dokładnością co do dnia, a nawet godziny - co będą robić.

Zorganizowana wycieczka ma również uchronić turystów przed innymi niespodziankami. Ludzie korzystają z propozycji biur podróży w przekonaniu, że podróżując ten sposób, będą mniej narażeni na nagabywanie żebraków lub działalność kieszonkowców, unikną upokorzenia związanego z nieznajomością języka, nie zachorują z powodu spożycia brudnej wody lub nieświeżego jedzenia. Rzecz jasna, w ten sposób pozbawiają się możliwości przeżycia jakiejś przygody, która dodałaby uroku ich zagranicznej podróży - na przykład spotkania ciekawego tubylca, odkrycia czarującego sklepiku lub knajpki, nieoczekiwanego trafienia na jakiś niezwykły widok. Podobnie Busch Gardens oferuje europejskie atrakcje, na przykład piwiarnię w stylu niemieckim, dla której klienci wcale nie muszą opuszczać bezpiecznych granic Stanów Zjednoczonych i jeszcze bardziej „przewidywalnych" terenów parku rozrywki.

Zorganizowane wycieczki zagraniczne są przejawem makdonaldyzacji podróży; podobny proces zaszedł w turystyce kempingowej! Kiedyś ludzie wyjeżdżali na wyprawy kempingowe, aby uciec od rutyny życia codziennego. Mieszkańcy miast zamykali swe mieszkania i zaopatrzeni w namiot oraz śpiwór wracali do natury. Turysty od przyrody nie oddzielały wówczas żadne, albo prawie żadne, bariery. Przeżywali rozmaite przygody, ale o oto przecież chodziło. Można byio na przykład zobaczyć jelenia, kroczącego obok obozowiska, lub zgoła przez jego środek. Rzecz jasna, było się również narażonym na niespodziewaną burzę, kleszcze, ukąszenie węża, ale taka była cena ucieczki od codziennej rutyny. Oto jak ktoś opisuje swoje przygody w czasie takiej wyprawy: Oczywiście zaczęło lać jak z cebra, a my nie zabraliśmy masztu od namiotu. To tak jakbyśmy zapomnieli masztu od żaglówki. Namiot bez masztu po prostu nie istnieje. Początkowo nie mogliśmy tego pojąć i upieraliśmy się, żeby go rozstawić. Konstrukcja raz po raz ciężko zwalała się na ziemię. I kiedy już mieliśmy tego serdecznie dosyć i zaczynaliśmy marzyć o Holiday Inn, usłyszeliśmy krzyk syna: - Popatrzcie, to jeleń! Jeszcze nigdy nie widziałem prawdziwego jelenia!

Są ludzie, którzy jeszcze w ten sposób obozują, większość jednak stara się wykluczyć wszelkie niespodzianki. Właściciel jednego z terenów kempingowych powiedział: „Kiedyś wystarczył im kawałek miejsca w lesie i ubikacja z serduszkiem... Dziś ludzie zrobili się wygodni". Współcześni amatorzy biwakowania zabezpieczają się przed niespodziankami, sypiając zamiast w namiotach w dużych samochodach kempingowych, takie jak Winnebago, lub w przyczepach.

Naturalnie, biwakując w ten sposób, mają małą szansę stanąć oko w oko z dziką zwierzyną. Co więcej, zmotoryzowany turysta wozi z sobą wszystko to, co ma w domu: lodówkę, piekarnik, telewizor, odtwarzacz wideo oraz stereo.

Technologia kempingowa przyczyniła się do wzrostu przewidywalności odpoczynku tego typu, ale i do zmian współczesnych terenów kempingowych. Niewielu ludzi rozbija obecnie namioty w „nieprzewidywalnej" dziczy; większość biwakuje na zracjonalizowanych kempingach, przypominających ekskluzywne „kluby wiejskie", na których czele kroczą sieci kempingów takie jak KOA. Jeden z kempingowców, zażywający odpoczynku w swej wielkiej klimatyzowanej przyczepie, powiedział: „Mam tu wszystko, co trzeba. Dla mnie może sobie padać i wiać ile wlezie". Współczesne kempingi dzielą się zazwyczaj na dwa osobne sektory - jeden dla namiotów, drugi dla samochodów kempingowych i przyczep, przy czym każdy podzielony jest na rzędy równych działek. Na właścicieli pojazdów rekreacyjnych czekają gniazdka do podłączenia, dzięki którym mogą korzystać z różnych urządzeń pokładowych. Kiedy już miłośnicy kempingów zjadą i podłączą swoje rekreacyjne pojazdy lub rozbiją namioty, mogą się rozejrzeć i nasycić oczy widokiem innych namiotów, samochodów kempingowych, dzieci na rowerkach, innymi słowy, widokiem, od którego pragnęli uciec, gdy wyjeżdżali z miast i osiedli. Właściciele kempingów zwykle starają się wynagrodzić biwakowiczom niewygody dobrze zaopatrzonym sklepem spożywczym, toaletami i łazienkami, podgrzewanymi basenami kąpielowymi, salą z dużym wyborem gier wideo, pralnią, salą telewizyjną, kinem, a nawet występami zespołów muzycznych i satyryków.

Mieszkania

Nowoczesne podmiejskie osiedle domków jednorodzinnych stanowi dobry przykład „przewidywalności" w zmakdonaldyzowanym społeczeństwiej

Znany piosenkarz tak o nich śpiewał:

Pudełka na zboczu wzgórza,

Pudełka liche i tandetne,

Pudełka, gdzie spojrzysz pudełka, I wszystkie takie same*

Podczas powojennego boomu mieszkaniowego usilnie dążono do tego, aby uczynić domy produktami, a ich budowanie procesem bardziej „przewidywalnym". Wysiłki te doprowadziły do powstania podmiejskich osiedli złożonych z domków, które zarówno w środku, jak i na zewnątrz niewiele się od siebie różniły. Można było przez omyłkę wejść do cudzego domu i nie od razu się zorientować, że nie jest się u siebie. Wprawdzie w droższych osiedlach panuje większa różnorodność, wielu mieszkańców podmiejskich osiedli żyje jednak w prawie identycznych domkach.

Osiedla też są do siebie bardzo podobne. Aby móc jak najefektywniej je rozplanować, usunięto stare drzewa, a zamiast nich posadzono młode drzewka podtrzymywane palikami i drutem. Wyrównano wzgórza, aby spłaszczyć teren. Ulice wytyczono według prostych, symetrycznych wzorów. Przy takich „przewidywalnych" znakach szczególnych nietrudno pomylić osiedla lub zabłądzić we własnym.

Wiele filmów Stevena Spielberga rozgrywa się właśnie w takich zracjonalizowanych, nader „przewidywalnych" osiedlach. Spielberg świadomie zwabia do nich widza, żeby łatwiej zaskoczyć go nieoczekiwanymi wydarzeniami. Na przykład w filmie E.T. przybysz z kosmosu trafia do podmiejskiego osiedla, gdzie zostaje odkryty przez dziecko, które do tej pory mieszkało w standardowym domku i żyło w sposób szalenie „przewidywalny". Pojawienie się „nieprzewidywalnego" E.T. zakłóca tryb życia nie tylko dziecka i jego rodziny, ale także całego osiedla. Podobnie akcja filmu Duch rozgrywa się w podmiejskim domku, którego spokój zakłócają duchy. (Duchy te pokazują się na ekranie telewizora, który jest innym istotnym elementem zmakdonaldyzowanego społeczeństwa). Ogromny sukces filmów Spielberga można wyjaśnić tęsknotą ludzi za odrobiną „nieprzewidywalności" - choćby nawet strasznej, przerażającej - w naszym coraz bardziej przewidywalnym życiu.

Wnioski

Trzecim wyznacznikiem makdonaldyzacji jest przewidywalność, którą osiąga się poprzez położenie nacisku na dyscyplinę, systematyzację i postępowanie według utartych schematów, dzięki czemu wszystko zawsze i wszędzie jest takie samo^Przewidywalność można uzyskać na wiele sposobów, między innymi przez odtwarzanie jednego wzorca wnętrz, stosowanie scenariuszy pozwalających panować nad wypowiedziami pracowników, zrutynizowanie ich zachowań i zapewnienie klientom ujednoliconych produktów.