1. Szkoła tradycyjna (planistyczna) z

Podwaliny tej szkoły zostały stworzone wraz z planowaniem strategicznym w latach 60-tych , natomiast rozwój tej szkoły przypada na lata 70-te. Do jej twórców i zwolenników należeli: H.I. Ansoff, R.L. Ackoff, grupa z Harvardu.

1. strategiczne: cele i zadania, ekspansja, rozwój w czasie, dywersyfikacja, strategia finansowa.

2. taktyczne: podział władzy i odpowiedzialności w organizacji, system dystrybucji, lokalizacja systemu produkcji

3. operacyjne: poziom produkcji, ceny, poziom zapasów, marketing, B+R, system kontroli.

1. Efektem podziału na zadania strategiczne, taktycze i operacyjne powinna być strategia czyli dokument mówiący co, kto i jak ma zrobić.

2. Budowa strategii według szkoły planistycznej jest racjonalnym procesem decyzyjnym, który polega na analizie otoczenia, analizie sił oraz słabości firmy i budowaniu planów strategicznych. Typowa dla tej szkoły jest analiza SWOT - polegająca na zestawieniu mocnych i słabych stron firmy z szansami i zagrożeniami występujących w otoczeniu i takie ich zestawienie, aby stały się podstawą analitycznej budowy planu strategicznego.

3. Menedżerowie są władni dość swobodnie podejmować decyzje strategiczne kształtujące los firmy. Inaczej mówiąc

najbardziej liczy się perspektywa naczelnego kierownictwa, ponieważ to ono ma takie informacje o stanie organizacji, aby dokonywać odpowiedzialnych wyborów. Wysokie kompetencje "szefostwa" przy tworzeniu strategii organizacji są spowodowane tym, iż:

1. dominuje struktura funkcjonalna, a kierownictwo integruje informacje ze wszystkich pionów,

2. plany długofalowe można budować dzięki wiedzy o otoczeniu, którą posiada naczelne kierownictwo,

3. właściciele firm delegują cała odpowiedzialność na menedżerów i oczekują od nich efektów.

4. Informacje, jakie wykorzystywano do budowy planów są skorelowane z przeszłymi efektami i sposobami działania organizacji. Dzięki budowie planów strategicznych organizacje mogą kształtować swoją przyszłość w uporządkowany sposób.

(-)

1. proces planowania jest scentralizowany i odsunięty od wykonawców,

2. plan ogranicza elastyczność działania firmy i niszczy jej kreatywność,

3. plan może wyzwalać pewne polityczne zabiegi a w efekcie konflikty w firmie, które ograniczają skuteczność,

4. organizacje działają w zmiennym otoczeniu , więc proces budowy planu nie powinien mieć deterministycznego charakteru.

2. Szkoła ewolucyjna

Początkiem rozwoju szkoły ewolucyjnej było ukazanie się artykułu Edwarda Wrappa pod prowokacyjnym tytułem “menedżerowie nie podejmują decyzji strategicznych”, w którym krytykuje szkołę planistyczną i jej założenia dotyczące roli naczelnego kierownictwa w firmie.

Menedżerowie stale zdobywają informację co się w firmie aktualnie dzieje wykorzystując często również te nieformalne kontakty, kultywowane w drodze kariery zawodowej. Poza tym zbierają informacje z pierwszej ręki czyli od działów operacyjnych. Koncentrują się oni na ich zdaniem najważniejszych sprawach i muszą być dobrymi politykami.

1. Szkoła ewolucyjna jest znacznie bardziej behawioralna i polityczna, ma charakter opisowy i opiera się głównie na studiach przypadków. Występuje tu podpatrywanie innych organizacji i często przeniesienie dobrych rozwiązań do własnych firm.

2. Procesu tego nie można ani sformalizować, ani zaplanować. Nie da się ustalić długofalowych celów, bo otoczenie zmienia się zbyt szybko.

3. Menedżer popiera te propozycje, które są sensowne z punktu widzenia tego co w firmie się już dzieje. Budując strategię kadra kierownicza wybiera te segmenty rynku i sektory produktów , które firma może zdominować, wspierają programy przynoszące sukcesy.

4. Skuteczne strategie powstają w organizacjach stopniowo (inkrementalnie) – tzn. wyłaniają się. Sens strategii polega na jej powstaniu na styku tego, co formalne i nieformalne, zamierzone i nie zamierzone, procesu eksploracji nowych opcji i powielania utrwalonych rozwiązań.

5. Strategia jest ewolucyjnym poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: przetargu o władzę, zaspokajania potrzeb klienta oraz utrwalenia się rutyny działania.

(-)

1. specjalizowanie się w strategiach o krótkim horyzoncie czasowym, a nie ma gwarancji, że strategie przynoszące sukces w krótkim okresie są także skuteczne długofalowo,

2. koncentracja na bliższym otoczeniu.

Szkoła pozycyjna (założenia)

1. Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy

2. Istotą strategii jest walka z konkurencją, a więc utrzymanie pozycji firmy

3. Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy: minimalizacja kosztów i zróżnicowanie produkcji

Przedstawicielem jest M.Porter, który stwierdził, że najważniejszą sprawą jest bidowanie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa

(+) - konkurencyjne otoczenie uzyskało należną mu rangę

• pozycja firmy lub SJB wobec konkurencji wobec konkurencji stanowi oś myślenia o strategii

(-) - za wiele recept

• sukces to pozycja lidera, tymczasem sukces jest pojęciem relatywnym; często sukcesem często sukcesem jest opanowanie pewnej niszy rynkowej, a więc segmentu

• nie odpowiada na pytanie: dlaczego inna firma ma niższe koszty niż inna (odpowiada, że zależy od ekonomii skali i krzywej doświadczeń), tymczasem odpowiedź daje szkoła zasobowa mówiąc o tzw. kluczowych umiejętnościach

Szkoła zasobowa umiejętności i uczenia się (założenia)

1. Aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji trzeba zrozumieć konfigurację jej unikatowych zasobów i umiejętności

2. Przedsiębiorstwo może sprawić, że te zasoby i umiejętności staną się szczególnie cenne i rzadkie oraz trudne do imitacji

3. Między zasobami, a zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie

Umiejętności to zdolności wykorzystywania pewnej puli zasobów do określonego działania, które buduje przewagę na rynku. Hamel i Prahalad twierdzą, iż nie ma rozróżnienia na zasoby i umiejętności tylko mówi się o tzw. kluczowych (rdzennych) umiejętnościach. Firma postrzegana jest jako wiązka zasobów, a fundamentalnym czynnikiem powodzenia firmy jest wiedza.

2 aspekty przewagi konkurencyjnej:

1. przewagę konkurencyjną należy budować na poziomie całej korporacji, a nie na poziomie strategicznych jednostek biznesu

2. kluczowe kompetencje nie dotyczą produktów końcowych i rynków firmy. Raczej pozwalają stworzyć technologie, które można zastosować w wielu produktach i rynkach.

(+)

• budowa strategii wymaga jasnych wyborów menadżerskich na poziomie korporacji

• realizacja strategii nie ma charakteru tylko planowego (wdrożenie strategi odbywa się krok po kroku w mirę jak istotne zasoby powstają w firmie i nabierają strategicznego znaczenia. Wdrożenie jest stałym procesem budowy zasobów materialnych i niematerialnych, który jest czasochłonny i trudny. Nie da się szybko zbudować marki, lojalności klientów, kultury przedsiębiorstwa itp.)

(-)

• trudno jest wyszukać kluczowe kompetencje, zidentyfikować je w firmie

• teoria ta koncentruje się na sukcesach firmy jako podstawy wnioskowania, tymczasem o wiele trudniejsze jest określenie jakich kompetencji zabrakło w firmie nieefektywnej, która upadła i dlaczego tak się stało.

Strategia (problemy)

1. celów - strategiczne jest postępowanie, koncentrujące się na formułowaniu celów długookresowych

2. planu - strategiczne jest planowe zaangażowanie zasobów w dłuższym okresie czasu

3. otoczenia - strategiczne są decyzje podnoszące konkurencyjność przedsiębiorstwa w otoczeniu

4. koncentracji - koncentracja energii i zasobów na wybranych, najważniejszych obszarach działania

5. czasu - długoterminowa perspektywa, ale tez traktowanie walki z czasem jako atutu strategicznego przedsiębiorstwa

6. zmiany - strategiczne są decyzje pociągające za sobą istotne zmiany strukturalne, eliminujące opór przeciw zmianom, tworzące klimat sprzyjający zmianom

7. naczelnego kierownictwa - skuteczna strategia wymaga od naczelnego kierownictwa (z racji funkcji, szerokich horyzontów, dostępu do informacji, punktu obserwacyjnego) uczestnictwa i wspierania procesu planowania strategicznego jak również wywoływania i podtrzymywania zaangażowania w ten proces wszystkich pracowników.

Ewolucja zarządzania strategicznego:

Lata 50-te: "era produkcji masowej", obniżenie kosztów jednostkowych, minimalna kontrola społeczna i polityczna, protekcjonizm państwa, przedsiębiorstwo zorientowane na cele i zadania długookresowe, problem - "jak wzrosnąć w siłę?"

Lata 60-te - koncepcja funkcjonalna - "jak zapewnić tani produkt", rozpoznanie trendów otoczenia i określenie szans i zagrożeń, względna stabilność ryku i bezpieczeństwo, pojawia się konkurerncja,

Lata 70-te - koncepcja marketingowa - "jak rozszerzyć rynek?" przesuniecie orientacji z produkcyjnej na rynkową, wyścig technologiczny, agresywność przedsiębiorstw, przekształcenie rynku sprzedawców na rynki nabywców, wchodzi informatyzacja,

Lata 80-te - nastawienie na wiedzę, niepokój, ryzyko, przedsiębiorczość, przechodzenie do ery postindustrialnej: globalizacja zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży, załamanie ciągłości rozwoju, komputeryzacja, przesunięcie aspiracji społ. z ilościowych do jakościowych, wzrost znaczenia czynnika ludzkiego w gospodarce, większa społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa,

Planowanie długookresowe 1955-1970 - przewidywalność, długi czas na podjecie decyzji, jak zwięjszyć zdolnośc produkcyją i obniżyć koszty, przedsiębiorstwo produkujące, analizy, plan rozwoju, zaangazowanie naczelnego kierownictwa, źródło rozwoju - kapitał finansowy, strategia polega na wyznaczaniu celów i doborze środków ich realizacji, najwazniejszy dział inwestycyjny i ekonomiczny

Planowanie strategiczne 1970 - 1980 ograniczona przewidywalność, krótki czas na podjęcie decyzji, jak rozszwrzyć rynek?, przedsiębiorstwo handlujące, procedury, opracowanie planu strategicznego, zaangażowanie średniego i naczelnego kierownictwa, xródło rozwoju - rynek, łączenie silnych stron z szansami w otoczeniu, najważniejszy dział marketingowy.

Zarządzanie strategiczne 1980-? Turbulencja, krótki czas na podjęcie decyzji, jak uczynić wiedzę ludzką bardziej efektywną, przedsiebiorstwo uczące się, zastosowania, opracowywanie strategii i warunków jej wdrożenia, zaangażowanie całej załogi, źródło rozwoju: wiedza (kapitał intelektualny), strategia jest procesem tworzenia waruków, które sprzyjają jej spontanicznemu wyłanianiu się, najważniejszy działem jest zarządzanie zasobami ludzkimi i public relations.

Zarzadzanie przedsiębiorcze 2000 - chaos, bardzo krórtki czas na podjęcie decyzji, jak tworzyć całkowicie nowe produkty i obszary dzialalności oraz odpowiedzialnie zarządzać wyobraźnią ludzką, przedsiębiorstwo samoorganizujące się i twórcze, kreacja, odkrywanie tworzenie przyszłości, zaangażowanie załogi, dostawców, konultantów, źródło rozwoju: wiedza i informacja sparta nowymi technologiami, strategia jest procesem, tworzenie ram dla sopntanicznych działań ludzi i zespołów przedsiebiorstwie, najważniejszy dział to zarządzanie kapitałem intelektualnym.

Zasady zarządzania strategicznego

1. otwartość

• traktowanie świata jako wspólnego miejsca do zaopatrywania się, produkcji i handlu (globalizacja)

• najskuteczniejsze są kontakty bezpośrednie

• wzajemne zaufanie jest wiecej warte dla wyników niż najbardziej sprawne systemy organizacyjne

2. kompleksowość

• istotą zarządzania jest rozwiązywanie problemów, a nie tylko spełnianie funkcji

• traktowanie organizacji jako części otoczenia, które stanowi zbiór szans i zagrożeń

• dla rozwoju organizacji równie ważne jest osiąganie efektów ekonomicznych , jak i rozwój ludzi

3. orientacja na przyszłość

• zarządzanie oparte na wizji przyszłości

• rozwiązywanie dzisiejszych problemów z punktu widzenia przyszłości

• dla rozwoju organizacji postęp ważniejszy jest niż przetrwanie

4. kreatywność

• zagospodarowanie wiedzy ludzkiej ważniejsze niż zagospodarowanie zasobów rzeczowych

• respektowanie zasady "chciwy nowych rzezczy" przez wszystkich i wszędzie

• poszukiwanie i wspieranie liderów

• rozwijanie u ludzi poczucia potzreby osiągnięć i sprawdzenia się w pracy

5. orientacja na wyniki

• wypracowanie bogactwa zamiast jego liczenia

• przyjęcie za podstawę kryterium oceny uzyskiwane wyniki a nie wykonywanie czynności, posiadanie dyplomów i cech

• nacisk na działanie "zrób to", "wypróbuj to"

6. współdziałanie

• poszukiwanie partnerów zamiast działania w pojedynkę

• poszukiwanie konsensusów i negocjowanie

• orientowanie form, procedur i metod organizacyjnych na współdziałanie, a nie na zapewnienie dominacji czy ochronę zajmowanej pozycji

Cechy dobrej strategii:

1. Odwaga formułowania wizji -

• strategia musi być wywrotowa (G.Hamel)

• musi być porywająca, a nie nudna i zachowawcza

• musi otwierać nowe horyzonty myślowe i nowe mozliwości rozwojowe

• tylko atrakcyjna strategia skłania do angażowania się w jej realizację

• odwaga myślenia (zrywania ze stereotypami)

• odwaga w stawianiu wyzwań rywalom (agresywna i z załozenia zwycieska)

• znacznie dalej dojdą firmy o wyższych aspiracjach

• potrzebny jest wizjoner - lider, który dzięki idei pociągnie za sobą resztę

2. Skupienie uwagi na wyzwaniach przyszłości

• zadaniem dobrej strategii jest przygotowanie przedsiębiorstwa do nowej, przyszłej rzeczywistości

• nietrafne są koncepcje strategiczne stanowiące ekstrapolacje dotychczasowych trendów, bo jedyną rzeczą pewną jest zmiana

• ci, którzy wcześniej dostrzegaja okazję w otoczeniu i wplatają ja w soja strategie tym wiekszą zdobedą przewagę na rynku w przyszłości (dlatego tak ważna w firmie jest komórka B+R)

3. Koncentracja uwagi na otoczeniu

• to z otoczenia czerpie się surowce, kapitały, dochody. Więc i tam powinno się kierunkować myślenie strategiczne

• problemy otoczenia szczególnie w polskich firmach są często traktowane z niedostateczną uwagą, niejednokrotnie dominują nad nimi zagadnienia dotyczące wnetrz przedsiębiorstw, a to błąd. Menedżerowie powinni patrzeć na organizację kompleksowo

• Nastawienie na klienta w działaniu - należy dostrzegać potencjalne potzreby ludzi, nie zauważalne dla konkurenta, czasami nawet je wykreować- wtedy jest szansa na sukces. Potrzebna do tego jest duża wyobraźnia i intuicja.

4. Orientacja na kluczowe zdolności

• każde przedsiębiorstwo posiada atuty, których wykorzystanie mogłoby przynieść sukces

• zaledwie 10% zasobów (tzw. kluczowe zasoby) mogą przynieść firmie 90% efektów

• czasami firmy niechętnie się na to decydują, gdyż oznacza torezygnacje części działań czy ambicji, do których firma się przywiązała

5. Otwarty charakter strategii

• należy stale redefiniować cele ponieważ niebezpieczna w firmie jest sytuacja, gdy firma uśpiona powodzeniem, popada w samozadowolenie i nie dostrzega nadchodzacych zagrożeń

• strategia musi być koncepcją otwartą, modyfikowalną, wciąż budowaną od nowa - musi mieć charakter procesu

• strategia powinna być wypracowana w tokuwspółpracy przez włascicieli - powinna przybierać postać syntetycznego zapisu (zapewniającego czytelność)

Sposoby podejścia do budowy strategii:

1. Oparcie się na atutach firmy -

1. W pierwszej fazie określenie szczególnych zdolności i atutów firmy a następnie określenie rynków i obszarów działalności, gdzie mogą być one wykorzystane.Jest to najmniej ryzykowne podejście.

2. Jego zwolennicy twierdzą, iż tylko ewidentna przewaga nad rywalami daje szanse ich pokonania.

3. Przewaga konkurencyjna ujawnia się nie tylko w kosztach, ale też w sposobach dystrybucji czy przyjaznym wizerunku firmy.

2. Wykorzystanie okazji -

1. Identyfikacja szczegółowych szans w otoczeniu i konstruowanie przedsięwzięć, które umożliwią ich wykorzystanie.

2. Im wcześniej zostaną dostrzeżone szanse tym większa szansa na sukces.

3. Wystepuje zwiększone ryzyko, gdyż duże firmy nijednokrotnie doganiają i spychaja na margines pionierów.

4. To podejście stwarza wyjatkowe mozliwości wypracowania koncepcji nowatorskich - pozwala wchodzić w dziedziny, których dotąd w firmie nie dostrzegano

3. Podejście celowe

1. potraktowanie celu jako czynnika decydującego o kierunku rozwoju

2. formułowane są cele ambitne, agresywne, wyrastające z marzęń a dopiero później poszukuje się sposobu zaspokojenia swych ambicji analizująć otoczenie i wnętrze firmy

3. Zwolennicy twierdzą, że daje to niograniczone możliwości rozwoju, ponieważ twierdzą, że każdy cel jest możliwy do osiągniecia przy uruchomieniu odpowiedniej motywacji i wyborze trafnej drogi do jego osiągnięcia

4. Jest to podejście ryzykowne przy braku atutów i przewag konkurencyjnych na rynku

Procedura budowy strategii:

1. Określenie generalnego celu rozwoju - sprecyzowanie generalnego celu (może to być misja firmy) odzwieciedlającego faktyczne aspiracje przedsiębiorców i przelanie go na papier w postaci wyrazistego, pobudzającego wyobraźnię hasła

2. Diagnoza warunków strategicznych

1. analiza otoczenia - prognozowanie obecnych i przyszłych zjawis w otoczeniu bliższym i dalszym i ich wpływ na rozwój firmy (każdy z punktu szans i zagrożeń)

2. analiza przedsiębiorstwa - analiza wszystkich sfer działalności z punktu widzenia mocnych i słabych stron

3. Wybór strategiczny - wyłonienie koncepcji rozwojowych na postawie zestaienia mocnych i słabych stron firmy z szansami i zagrożeniami w otoczeniu i wytypowanie najkorzystniejszych z aaryjnymi właznie (mnożenie koncepcji rowojowych a następnie ich redukowanie i wybór rozwiązań najlepszych z punktu widzenia celu generalnego)

4. Programy realizacyjne - rozpisanie koncepcji strategii na programy przedsięwzięć, które mogą ją urzeczywistnić (rozpisanie koncepcji generalnej na strategie fukcjonalne, tworzenie biznes planów poszczególnych przedsięwzięć

5. Realizacja strategii - konsekwentne, stoniowe wdrażanie przyjętej kocepcji z mozliwością korekt

Misja - główna idea, myśl przewodnia, wyznanie wiary. Misja to przedmiot aspiracji czyli trwałych dążeń wyznaczających zakres społecznej działalności przedsiębiorstwa (M.Moszkiewicz), Misja to szczególny powód istnienia organizacji, wyróżniający się od wszystkich innych (Stoner, Wankel)

Wg Druckera przy konstruowaniu misji należy wziąć pod uwagę:

1. okazje jakie stwarza otoczenie, a więc ujawniające się potrzeby

2. kompetencje (zasoby ludzkie, techniczne, finansowe, zaangażowanie pracowników)

3. widzieć przyszłość wcześniej niż inni

RADY:

1. opracować misję od ogółu do szczegółu, od marzeń do realizacji

2. misji nie należy sforułować zbyt szczegółowo, ani tez zbyt ogólnie

3. skupić się na tym co firma powinna prezentować w pzryszłości

4. okreslenie misji powinno być skoncentrowane na potrzebach klientów ich satysfakcji, bardziej niż na produktach czy usł.

5. Misja powinna być oryginalna i wyróżniac firmę

6. Słusznym jest przygotowanie sloganu wyznaczającego kierunek, w który wiedzie misja

Funkcje misji

1. Ukierunkowująca - dobrze sformułowana misja ułatwia określenie i przyjęcie celów strategicznych, ułatwia procesy decyzyjne skupiając uwagę na tym co najważniejsze

2. Stabilizująca - jest czynnikiem określającym pewność pracowników co do trwałych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa

3. Uwiarygodniająca - rozpowszechnienie treści misji, potwierdzone konsekwentną realizacją ukształtowuje wiarygodny wizerunek firmy w otoczeniu

4. Integrująca - misja spełnia rolę czynnika skupiającego zespoły pracownicze wokół strategii przedsiębiorstwa. Odwołuje się do takich wartości , z którymi identyfikują się pracownicy

5. Inspirująca - oznacza otwarcie na stałe poszukiwanie innowacji. Znajomość misji powinna ułatwiać identyfikację niezbędnych zmian i sprzyjać ich realizacji

Tożsamość firmy - charakter:

1. konwencjonalny - co, jak i dla kogo robimy? Tożsamość firmy określa się przez elementy triady: produkt-rynek-technologia. Firmy deklarują, że produkują lub sprzedają określony wyrób czy usługę, stosują określoną technologię czy tez zaspokajają potrzeby określonych grup klientów

2. oparty na generalnych zasadach działania - jakich reguł przestrzegamy? Tożsamość firmy odwołuje się do zasad, których zamierza przestrzegać. Deklaruje: najwyższy standard usługi, szacunek dla jednostki, dążenie do doskonałości, elastyczność, innowacyjność itp. Podkreślając w ten sposób unikatowość przedsiębiorstwa.

3. oparty na wrażliwości społecznej - przed kim i za co odpowiadamy? Tożsamość jest odopwiedzią na rosnącą presję otoczenia rynkowego, społecznego i politycznego. Ponadto firma deklaruje swoją odpowiedzialność wobec akcjonariuszy, pracowników, klientów. Niekiedy odwołuje się do takich wartości jak: ekologia, standardy zdrowotne, wpływ na środowisko społeczne.

4. wynikający z osiągnięć i tradycji firmy - z czego jesteśmy dumni? Deklarowana tożsamość odwołuje się do swojej historii i sukcesów, które tworzą tradycję przedsiębiorstwa.

Wizja - formy misji:

1. Misja podtrzymująca (stabilizująca) - misja bez wizji, odwołująca się tylko do tożsamości, której profil został ukształtowany w historycznym procesie rozwoju przedsiębiorstwa i jego dotychczasowych sukcesach. Jest charakterystyczna dla przedsiębiorstw dużych, o sporych tradycjach i minionych osiągnięciach. Sprowadza się do dotychczasowych zasad i kierunków działania. Wyraża filozofię "byliśmy, jesteśmy, będziemy"

2. Misja typu rozwojowa - treść misji konstruowana zarówno z elementów określających tożsamość jaki wizję przyszłości firmy. Deklaruje podtrzymanie ważnych atutów przedsiębiorstwa i jednocześnie zapowiada wprowadzenie zmian modyfikujących dotychczasowe obszary i sposoby działania przedsiębiorstwa

3. Misja typu wizja przełomu - wyrzeczenie się istotnych elementów historii, radykalne odcięcie się od dotychczasowej strategii rozwoju

Myślenie strategiczne:

1. Stosowanie kompleksowej analizy w sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej

2. Przedkładanie celów perspektywicznych (także szans i zagrożeń) nad celami bieżącymi

3. Dokonywanie wyborów strategicznych w kontekście działalności globalnej

4. Koncentracja na zdarzeniach o pierwszorzędnej wadze

5. Wdrażanie modelu 4F (Focus - skupianie się na sprawach rozwoju, First - czołowa pozycja w innowacjach i rywalizacji, Fast - szybkie przekształcanie struktur i procedur, Flexi - elastyczność działania)

Współczesna firma amerykańska:

1. to grupa kapitałowa operująca na rynku globalnym i dążąca do dominacji mamy

2. działalność podporządkowana maksymalizacji zysku i dywidendy

3. firmy promujące strategię krótkookresową, duża mobilność i elastyczność

4. dostarcza produkty o najwyższej jakości i najniższych cenach

5. uchyla się od odpowiedzialności społecznej i narodowej

Współczesna firma europejska"

1. dąży do zapewnienia równowagi społ-ekon, rozwoju zrównoważonego i stabilnego

2. akcentuje bardziej przetrwanie niż rozwój

3. docenia kapitał ludzki (uznawane wartości, postawy, kwalifikacje

4. dąży do kompromisu i współdziałania

5. dąży do osiągnięcia całej wiązki celów, w której zysk nie jest najważniejszy

6. działa na rynku globalnym, ale respektuje zasadę odpowiedzialności społecznej i narodowej

7. współpracuje z władzami publicznymi

Model otoczenia firmy:

1. NATURA - globalne trendy rynkowe, przyroda, procesy globalizacji, przemiany kulturowe i świadomościowe w skali masowej, zjawiska przebiegają według właściwych sobie prawidłowości - możne je przewidywać, ale wpływać bardzo znikomo

2. GRA - klienci, dostawcy, banki, firmy usługowe, firmy doradcze, firmy ubezpieczeniowe, giełdy, pośrednicy, akcjonariusze, partnerzy organizacji kształtują własne cele i interesy, ale do tego potrzrebują innych organizacji i zasobów, którymi one dysponują. Gra musi być korzystna dla wszystkich. Partnera można ograć, ale nie zniszczyć. Etyczną podstawa tych gier jest lojalność i wzajemne szanowanie odrębnych interesów

3. WALKA - gra o sumie zerowej. Chodzi w niej o zniszczenie lub znaczne osłabienie przeciwnika. Wygrana jednego to przegrana drugiego. Rynkowi przeciwnicy to konkurenci, ale bywa, że dotychczasowi rywale porozumieją się by walczyć z trzecim - walka na innym obszarze

4. WŁADZA - to instytucje państwowe, właściciele, centrale. Na organizację wpływają świadomie i celowo, nie poddając się jej wpływom.

Metody analizy otoczenia:

1. makrootoczenia

• analiza trendów (ekstrapolacja trendów)

• metoda delficka

• analiza luki strategicznej

• metody scenariuszowe

2. konkurencyjnego

• analiza "pięciu sił" Portera

• punktowa ocena atrakcyjności sektora

• technika - mapy grup strategicznych

• technika - krzywa doświadczeń

Analiza wnętrza organizacji:

1. analiza fukcjonalna

2. analiza łańcucha wartości

3. analiza kluczowych czynników sukcesu

4. cykl życia produktu i technologii

5. metody portfelowe

6. analiza SWOT

Różnica pomiędzy analizą strategiczną a analizą przedsiębiorstwa:

1. Łączenie dwóch sposobów patrzenia na zarządzanie i dwóch źródeł informacji: jednoczesne badanie wnętrza i otoczenia i konfrontowanie wyników

2. Interdyscyplinarny charakter analizy: wykorzystywanie metod jakościowych i ilościowych z różnych dziedzin: finansów, ekonomii, socjologii, psychologii, statystyki i marketingu.

Koncepcje analizy makrootoczenia:

1. Koncepcja wielorakich możliwości (bezscenariuszowa) -oparta na jednej wersji, jej sukces zależy od stopnia trafności szans i zagrożeń płynących z otoczenia [dedukcja wniosków ze zmian otoczenia, które już nastąpiły]

2. Koncepcje scenariuszowe - polegają na przygotowaniu wielu wersji scenariuszy opisujących sytuacje organizacji gospodarczych i stan otoczenia, w którym będą one w przyszłości funkcjonować.

Ekstrapolacja trendów: cechy -

• szereg chronologiczny

• model matematyczny

• prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu

• potrzebna baza informacyjna

• możliwa do stosowania w stabilnym otoczeniu

• wymaga dużej ostrożności

• przykłady: analiza ryzyka inwestycyjnego, analiza stanu koniunktury

Analiza luki strategicznej:

• Bada się dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia

• Prognozowanie zmian w otoczeniu w przyszłości

• Rozbieżność pomiędzy celami organizacji a oczekiwaniami z otoczenia

• Opiera się na analizie luki i jej "zamknięciu"

• Odpowiada na pytanie: Jak się będzie rozwijać i jaki stan osiągnie określony proces w otoczeniu a jak w organizacji?

• Stosowana do celów diagnostycznych - pozwala ocenić błędy strategii stosowanych w przeszłości i zrozumieć błędy.

• Stosowana do trendów dotyczących zasobów, skutków inwestowania, rozwoju technologii itp.

1. zgodność trendów - kierunki obu trendów procesu są zbliżone. O czym to świadczy?

• firma funkcjonuje na rynku w podobny sposób jak konkurenci - ni odróżnia się od nich

• organizacja działa na rynku mało konkurencyjnym - możliwe stabilne przetrwanie

2. luka nadmiaru - trend procesu wewnętrznego wrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu

3. luka niedoboru - trend procesu wewnętrznego wrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu

Metoda delficka

1963 Gordon i Hemler dla RAND Co. (horyzont na 50 lat: rozwój nauki, zmiany demograficzne, automatyzacja, opanowanie przestrzeni kosmicznej, zapobieganie wojnom , nowe rodzaje broni)

Najpierw każdy z ekspert z osobna jest proszony oszacowanie przedziału czasowego, w którym wystąpi określone zjawisko i skutki jakie za sobą pociągnie. Następnie utajnione opinie przekazuje się każdemu z ekspertów i ten ma możliwość zweryfikowania swoich poglądów, musi jednak podać powód zmiany stanowiska. Badania prowadzi się do momentu względnej zdolności ocen. Później wprowadzono do analizy udoskonalenia np. miary zgodności ocen za pomocą rozkładów prawdopodobieństw. Ważny jest dobór ekspertów - zarówno naukowców jak i praktyków, muszą mieć różne poglądy i niezależne wizje przyszłości.

Istotą metody QUEST jest korzystanie z pomocy ekspertów przy oszacowywaniu trendów w otoczeniu. Zespół 15 ekspertów jest odpowiednio dobrany i kieruje nimi lider. Zespół w ciągu kilku dni zbiera się na
3 sesjach, w których metodą kolejnych przybliżeń określa tendencje w otoczeniu, czynniki krytyczne
i prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Lider sporządza raport końcowy.

Metody scenariuszowe

Prekursorzy: GE i Shell lata 70-te, w czasie zimnej wojny analizę przeprowadził H.Kahan (lata 50-te)

• Stosowana w przypadku zmian nieciągłych (przeskoki z przeszłości do teraźniejszości i teraźniejszości do przyszłości

• Uwzględnia wielowymiarowe i wielowariantowe możliwe przyszłe stany otoczenia

• Służą analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nie ustrukturalizowanego otoczenia

• Swoista analiza rozwoju zjawisk i ich wpływu na przedsiębiorstwo

• W scenariuszu dąży się do wskazania, w jakim przedziale zmienności przyszłość najprawdopodobniej będzie się zawierać.

• Uwzględnia wariantowości (pesymistyczny, optymistyczny, najbardziej prawdopodobny), lub ("scenariusze problemowe" - osiągnięcia pozycji lidera, zniszczenia największego konkurenta w sektorze)

• Pozwalają ocenić potencjalne ryzyko i oderwać się od sztywnych schematów myślowych.

1. scenariusze możliwych zjawisk - oparty na logice intuicyjnej - tworzenie list możliwych wydarzeń , ważnych dla organizacji, możliwych kierunków ewolucji , charakteru i sił oddziaływania zjawisk na organizację oraz umiejętność przystosowania się do nich przedsiębiorstwa

2. scenariusze symulacyjne - służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych strategii przedsiębiorstwa zależnie od oddziaływań otoczenia

3. scenariusze stanów otoczenia - mają charakter jakościowy tzn. ocenę procesów występujących w otoczeniu a mających wpływ na firmę dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza

4. scenariusze procesów w otoczeniu - koncentrują się na procesach najbardziej istotnych o potencjalnej dużej sile wpływu na organizację

5 sił Portera:

Groźba pojawienia się nowych producentów i substytutów zależy od :

1. Barier wejścia: ekonomia skali, wysoki poziom technologiczny, zróżnicowanie wyrobów, potrzeby kapitałowe, dostęp do kanału dystrybucji, polityka państwa: formalne bariery, cła)

2. Atrakcyjność sektora (wiek sektora - gdy młody to duża groźba, przyszła wielkość sektora, rentowność sektora)

3. Bariery wyjścia z sektora (demontaż urządzeń, koszty "przestawienia się" na nową technologię czy nawet działalność, bariery społeczne związane z redukcją zatrudnienia, koszty przekwalifikowania pracowników, mentalne - trudno się przyznać itp.)

Rywalizacja między firmami w sektorze zależy od:

1. Sposób rywalizacji w sektorze(konkurencja cenowa, wojna reklamowa, wprowadzanie nowych wyrobów, zwiększenie zakresu obsługi klientów, gwarancji)

2. Rozmiar rynku

3. Liczba konkurencji

4. Struktura udziałów w rynku

5. Wzrost sektora

6. Koszty stałe i koszty składowania

7. Liczba nabywców

8. Rentowność sektora

9. Wymagania kapitałowe

Siła przetargowa nabywców i dostawców:

1. stopień koncentracji odbiorcy (przykład Coca-Coli)

2. stopień zmonopolizowania rynku (np. poprzez unikatową technologię)

3. Wysokie koszty zmiany dostawcy

4. Wyjątkowa jakość produktu lub wysoka sprawność usługi

5. Przywiązanie klienta do towaru

6. udział dostawcy w tworzeniu zysków odbiorcy

7. Relacja popytu do podażą - rynek producenta lub konsumenta

8. Możliwość integracji poziomej w przód i w tył