Plany strategiczne

Planowanie strategiczne i operacyjne określają ścieżki, którymi należy dążyć do wypełnienia misji i celów organizacji

Zakreśla również ogólne ramy dla zasadniczych decyzji przedsiębiorstwa, a planowanie operacyjne zmierza do tego, aby przy uwzględnieniu celów strategicznych ukierunkować codzienne działania firmy. Plan operacyjny jest taki, jaki buduje sobie menedżer dla konkretnych zestawów czynności w konkretnym dniu, tygodniu, miesiącu. Planowanie operacyjne pełni „funkcję wykonawczą” w stosunku do planowania strategicznego. Następuje w nim także ukształtowanie relacji pomiędzy działalnością bieżącą i perspektywiczną z punktu widzenia obranych celów.

Plany strategiczne które ujmują ramy szeroki obraz namalowany w określeniu misji, nazwane są planami strategicznymi. Ich horyzont planowania na ogół wynosi pięć lat lub więcej. Ze swej natury są one koncepcyjne, wykładają raczej generalne kierunki niż szczegółowe harmonogramy. Np-Korporacja przemysłowa może stwierdzić, że jej strategią jest "ograniczenie inwestycji poprzez raczej zakupywanie niż wytwarzanie potrzebnych części oraz ich montaż w celu sprzedaży". Firma dostarczająca usługi komputerowe może stwierdzić, że jej strategią jest " by stać się konkurencyjna poprzez niskie ceny, działać wyłącznie w odległości małych miejscowościach, gdzie personel biurowy jest tani". Wyznaczaną strategią sieci barów szybkiej obsługi może być "Utrzymanie naszej przodującej pozycji poprzez dominację nad konkurencją w sferze reklamy".

Reasumując należy stwierdzić, że nie można wyłączyć ścisłych granic merytorycznych między planowaniem strategicznym, taktycznym i operatywnym. Są to częściowo przesunięte względem siebie instrumenty zarządzanie i należy stosować je tak, aby w zależności od aktualnej sytuacji firmy były jak najbardziej efektywne.

Strategia konkurencji

Współczesne przedsiębiorstwa działają głównie w warunkach ciągłej konkurencji i niestałości otoczenia, co wiąże się z tym, że utrzymanie wysokiej pozycji rynkowej staje się zdecydowanie ciężkim zadaniem, a wręcz niemożliwym dla firm, które koncentrują się jedynie na sprawach bieżących. W celu trwania, rozwijania się, istnienia na rynku konieczne jest sformułowanie strategii marketingowej, określającej kroki potrzebne do efektywnego zaspokojenia potrzeb rynku. Możemy wyróżnić trzy rodzaje ogólnych strategii konkurencji, dzięki którym przedsiębiorstwo będzie w stanie uzyskać lepsze wyniki od innych firm w określonym sektorze. Te trzy wyróżnione strategie marketingowe to:Wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych, zróżnicowanie, koncentracja

Strategia konkurencyjna, stosowana przez firmę w dużym stopniu uzależniona jest od pozycji, która zajmuje ona na danym rynku. Możemy wyróżnić cztery pozycje konkurencyjne przyjmowane przez przedsiębiorstwa:Pozycja lidera rynku (market leader), pozycja pretendentów rynkowych (market challengers), pozycja naśladowców (market followers), pozycja specjalistów rynkowych (market nichers)

Pojęcie strategi pojawiło się w latach sześćdziesiątych XX wieku. Fundamentalną pracą w tej dziedzinie jest książka A.D. Chandlera Strategy and Structure. Według autora "strategię można zdefiniować, jako określenie podstawowych długofalowych celów przedsiębiorstwa oraz przyjęcie takich kierunków działania i takich alokacji zasobów, które są niezbędne do osiągnięcia tych celów" (Chandler, 1963, s.13). W tym ujęciu akcent położonych jest na wytyczaniu zasadniczych celów organizacji i na określeniu jej pozycji w otoczeniu, w szczególności względem konkurentów. Strategia stanowi swego rodzaju drogowskaz, wytyczający przyszłą pozycję przedsiębiorstwa oraz drogę pochodzenia od stanu bieżącego do stanu pożądanego, zapewniającego mu przetrwanie i rozwój. Nie jest to jednak przyjęte rozumienie strategi. Inaczej możemy to rozumieć że strategia kładzie akcent na charakter procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Może rozumieć przez to zestaw reguł postępowania dzięki którym przedsiębiorstwo dostrzega i podejmuje najważniejsze z punktu widzenia długofalowej egzystencji problemy oraz we właściwy sposób te problemy rozwiązuje.

Zarządzanie strategiczne w tym rozumieniu to kształtowanie zasobów i struktury organizacji, tak aby pozwalały one maksymalnie elastycznie reagować na niemożliwie do przewidzenia zmiany w otoczeniu.

Z planowaniem strategicznym wiążą się analiza strategiczna i kontrola strategiczna. Pierwsza poprzedza formułowanie celów i strategii i dotyczy szans i zagrożeń w otoczeniu oraz mocnych i słabych stron samej organizacji.

Kontrola strategiczna ma na celu śledzenie realizacji planów strategicznych, zapobieganie odchyleniom od nich i niepowodzeniom w ich realizacji, a jeśli to konieczne- korygowanie planów strategicznych i samych strategii.

Rozwijają się w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych planowanie strategiczne opierało się na założeniu, że zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa mają w zasadzie charakter ciągły, to znaczy, że przyszłe zmiany można przewidywać ekstrapolując zmiany zachodziły w przeszłości. Tak zwany "Szok naftowy" w latach 1973-1974, kiedy to wojna na Bliskim Wschodzie i reakcja na nią państw arabskich doprowadziły do gwałtownego podrożenia ropy naftowej będącej podstawowym surowcem energetycznym w państwach o rozwiniętej gospodarce, pokazały błędność takiego założenia. Podobnie było z kauczukiem główny import był z Chin, ale podczas wojny, USA zostało odcięte od surowca więc musieli wyprodukować syntetyk. Pokazuje to że nawet firmy mające rozwinięte systemy planowania strategicznego okazały się zupełnie nie przygotowane do nowej sytuacji. Kolejnym przykładem może być amerykański przemysł samochodowy produkujący duże i bardzo energochłonne pojazdy, który potrzebował kilku lat na przystosowanie się do wysokich cen ropy przez zmiany w konstrukcji samochodów zmierzające do oszczędności paliwa.

Zarządzanie strategiczne w największym stopniu realizuje podstawowe zadanie pod systemu zarządzania organizacją jakim jest utrzymanie równowagi między organizacją i otoczeniem. A więc zarządzanie strategiczne jest pojęciem szerszym od planowania strategicznego.

Idea zarządzanie strategicznego była systematycznie modyfikowana i wzbogacana o nowe elementy. Szczególny wkład wniosła tutaj konferencja, której merytoryczną treść zawiera H.I. Ansoffa, R.P. Declercka i R.L. Hayesa pt. "From Strategic Planning to Strategic Menagment"(New York 1976) Podkreślano zwłaszcza dwa aspekty:

-konieczność nadania procesowi zarządzania dużej elastyczności "przez zarządzanie strategiczne rozumiemy określony system zarządzania, który kładzie nacisk na swoja własną elastyczność tzn że nie można mówić o zarządzaniu strategicznym, jeżeli organizacja nie potrafi bądz nie chce rozwinąć krytycznej samooceny koncepcji i praktyki zarządzania przez poszukiwanie i wdrażanie innowacyjnych strategi. Zarządzanie strategiczne wiąże się więc z koncepcją kreatywnej organizacji nie tylko reagującej i odpowiadającej na stany otoczenia, ale także kształtującej je w twórczy sposób.

-Drugim szczególnie istotnym aspektem zarządzania strategicznego jest kolejne wyzwanie rzucone współczesnym organizacją. Obok dwóch podstawowych wyzwań w których badamy silne i mocne strony pojawia się też trzecie wyzwanie. Są nim organizacje i grupy w otoczeniu, które starają się sformułować własne kryteria oceny decyzji podejmowanych w danej organizacji oraz wywierać na nie aktywny wpływ. W literaturze anglosaskiej określa się je mianem "Stakeholders"(oddziaływacze)

Strategia kreacji i dominacji na rynku, określana w języku ang termonem "first mover strategy" jest rodzajem strategicznego zachowania, które w ciągu ostatnich dwudziestu lat stało się przedmiotem szczególnego zainteresowania nauk ekonomicznych. Chandler (1990, 1992), słynny kronikarz historii gosp. wielkich firm przemysłowych, doszedł do wniosku , że dominacje wielkich firm przemysłowych często można przypisać właśnie strategii kreacji i dominacji rynku, powstałej ponad sto lat temu. Zdaniem Chandlera, dominacja firm niemieckich i amerykańskich w przemyśle chemicznym (Bayer, BASF, Hoechst, du Pont), elektronicznych urządzeń napędowych (General Electric, Westinghouse, simens, AEG) i w innych branżach może być uważana za rezultat wielkich inwestycji zrealizowanych w końcu XIX i na początku XX wieku. Celem tych inwestycji było zbudowanie aparatu produkcyjnego o dużych zdolnościach przetwórczych stworzenie silnych systemów dystrybucji i marketingu, a również wykształcenie madadżerów i powołanie do zycia systemów zarządzania niezbędnych do kierowania wielkimi przedsiębiorstwami.

Zasady zarządzania strategicznego opracowane przez B. Wawrzyniaka na podstawie różnych ujęć teoretycznych i praktycznych:\

-Otwartość:

+ traktowanie świata jako wspólnego miejsca zaopatrywania się, produkcji i handlu (globalizacja zachowań przedsiębiorstw)

+ uznanie, że najskuteczniejsze są kontakty bezpośrednie, a nie sfrormalizowane

+ podkreślenie, że wzajemne zaufanie jest więcej warte dla wyników i klimatu społecznego niż najbardziej sprawne systemy organizacyjne

- Kompleksowość:

+ rozwiązanie problemów, a nie tylko spełnianie funkcji jest istotą zarządzania

+ traktowanie organizacji jako część otoczenia

+ uznanie, że dla rozwoju organizacji równie ważne jest zarówno osiąganie efektów ekonomicznych, jak i rozwoju ludzi.

-Kreatywność:

+ zagospodarowanie wiedzy ludzkiej jako daleko ważniejsze niż zagospodarowanie zasobów rzeczowych

+ respektowanie zasady " rerum novarum cupidus (chciwy nowych rzeczy) przez wszystkich i wszędzie

+ poszukiwanie i wspieranie liderów

+rozwijanie u ludzi chęci osiągnięcia sprawdzania się w pracy

- Orientacja na wyniki:

+ wypracowanie bogactwa zamiast jego liczenia lub uzyskania go przez rozszerzanie formalnych kompetencji

+ przyjęcie uzyskanych wyników, a nie wykonywanie czynności, posiadanych dyplomów czy cech osobistych za podstawowe kryterium oceny

+ nacisk na działanie: "zrób to", "wyprubój to"

- Współdziałanie

+ "poszukujemy partnerów" zamiast działań podejmowanych w myśl prawa dżungli czy działań w pojedynkę

+ poszukiwanie konensusów, negocjowanie

+ orientowanie form, procedur i metod organizacyjnych na współdziałanie

Definicja strategii według Z. Pierścionek: Strategia przedsiębiorstwa to zespół skoordynowanych, dostosowanych do sytuacji firmy oraz otoczenia, sposobów osiągnięcia celów tego przedsiębiorstwa. Interpretując tę definicję można stwierdzić, że strategia jest zbiorem określonych zasad zarządzania stosowanych przez menedżerów firmy, które są stałe w pewnym okresie i prowadzą do osiągnięcia celu. Zasady te uwzględniają zarówno zasoby firmy jak i reakcje otoczenia.

W strategii konkurencji chodzi o to, żeby się wyróżniać. Oznacza ona świadomy wybór odmiennego zbioru czynności, aby dostarczać szczególnej mieszanki wartości. Konkurencje strategiczną można traktować jako proces obmyślania nowych pozycji, odciągających klientów od już istniejących pozycji albo przyciągać na dany rynek nowych klientów.

Istnieją trzy potencjalne skuteczne strategie, za pomocą których można uzyskać wyniki lepsze od innych firm w danym sektorze. Są to:

wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych;

zróżnicowanie;

koncentracja.

Niekiedy firma potrafi skutecznie stosować więcej niż jedną z tych strategii, chociaż rzadko kiedy jest to możliwe. Skuteczne wdrożenie którejkolwiek z tych strategii zazwyczaj wymaga całkowitego zaangażowania się i przyjęcia wspomagających rozwiązań organizacyjnych, które ulegną rozproszeniu, jeśli istnieje więcej niż jeden podstawowy cel. Podstawowe rodzaje strategii są sposobami osiągania lepszych wyników od tych, które osiągają konkurenci w sektorze.

Specjalizacja wg: rynku nabywcy produktu lub typu marketingu mix STRATEGIA SPECJALISTÓW RYNKOWYCH Typy specjalistów: specjalista końcowy (obsługuje jedną z grup nabywców ostatecznych) specjalista skoncentrowany (obsługa jednego lub kilku większych nabywców) specjalista geograficzny (wydzielony obszar) specjalista produktowy

Konkurowanie przez współprace (Ograniczenie konkurencji) :

Zalety wykorzystanie efektu synergii możliwość wspólnego opanowania nowych rynków zwiększenie zasobów produkcyjnych i handlowych szybsze osiągnięcie zamierzonych rezultatów .

Wady powstanie konfliktów co do podziału funkcji między partnerami i koordynacji ich działań możliwość uzależnienia się od partnera i ograniczenie własnej niezależności

Przykłady:

Strategia konkurowania na rynku produktów spożywczych

W publikacji poświęconej strategiom – raz jeszcze odwołano się do przykładu Mokate. Omawiając cele, polegające na stworzeniu sobie odrębnego rynku z zapewnioną pozycją lidera, wskazano na kategorię cappuccino i rolę Mokate w kształtowaniu tego rynku.

„Przemysł Spożywczy”, 1 sierpnia 2008 Autor: Henryk Mruk

 

„Styl statecznego lidera rynku” cechujący firmy posiadające ugruntowaną pozycję lidera i broniące jej przy wykorzystaniu konwencjonalnych sposobów konkurowania „Styl agresywnego pretendenta” cechujący firmy usiłujące wszelkimi sposobami zdobyć zaplanowaną pozycję rynkową lub przebojem wchodzące na rynek, bez oglądania się na reakcję obecnych na nim firm „Styl młodego lidera” cechujący firmy, które od niedawna zajmują czołową pozycję i bronią jej wszelkimi dostępnymi sposobami „Styl ostrożnego pretendenta” charakteryzujący firmy usiłujące zwiększyć swój udział w rynku, jednak w sposób nie prowokujący ostrego konfliktu z konkurentami

Bibliografia:

- „Krótki kurs zarządzania” warszawa- Londyn Lester R. Bittel
- „Podstawy teorii organizacji i zarządzania” Marcin Bielski C.H. Beck Warszawa 2004

- „Zarzadzanie Strategiczne”, H. Igor Andoff PWE 1979

- „Myslenie strategiczne” Yvan Allaire, Mihaela E. Firsirotu PWN Warszawa 2000

- „Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem", Zygmunt Drążek, Benedykt Niemczynoowicz PWE warszawa 2003

- „Zasady zarządzania Edward Mario-Yuadom”, WWSH-E Łódz 2008

- „Organizacja i zarządzanie, Kazimierz Piotrkowski”, WSE, Warszawa 2006

- „Pasja i dyscyplina strategii, Krzysztof Obłój”, WSB, Warszawa 2010

- „Kierowanie”, James A.F Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, JR. PWE, Warszawa 2001