KULTURA ADAPTACJI
STRATEGIA INSPIROWANIA
NA PRZYKŁADZIE FIRMY X.
MARKETING I ZARZĄDZANIE
1.Pojęcie kultury organizacyjnej
W prawidłowym kształtowaniu stosunków międzyludzkich w całym procesie zarządzania zespołami ludzkimi, szczególną rolę ma do spełnienia kultura organizacyjna, która zawiera normy, wartości i wzorce zachowań utrwalone w środowisku społecznym organizacji.
Sama kultura organizacyjna jest pojęciem dość trudnym do zdefiniowania. W organizacjach jest ona wszechobecna: przejawia się w wystroju firmy, zachowaniach pracowników, sposobie zwracania się do klientów, sposobie porozumiewania się między samymi pracownikami itd. Można w pewnym uproszczeniu powiedzieć, że jest to próba przeniesienia na organizację czegoś, co w odniesieniu do każdego z nas nazywamy kulturą osobistą.
Często spotykanym sposobem definiowania kultury organizacyjnej jest wskazywanie reguł odnoszących się do określonych obszarów życia społecznego w organizacji. Do najbardziej znanych spośród tych definicji i według mnie najbardziej trafnych należy określenie E.H. Scheina, zgodnie z którym kultura organizacyjna to: wzór podzielanych podstawowych założeń, wyuczonych przez grupę w toku rozwiązywania problemów jej zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji, działających wystarczająco dobrze, aby uważano je za wartościowe, a przeto wpajane nowym członkom jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów.
Różnice w sposobach myślenia i zachowaniach ludzi, które są podstawą budowy rozmaitych typologii kultur organizacyjnych, są zwykle najczęstszą przyczyną konfliktów i nieporozumień. Zderzenie postaw ludzi reprezentujących różne kultury jest źródłem dyskomfortu psychicznego związanego z poczuciem niepewności w sprawach, które wydawały się do tej pory oczywiste i naturalne. Sytuacja, w której ludzie uświadamiają sobie odmienność własnych reakcji kulturowych danej sprawie, może być określona mianem dysonansu kulturowego.
Różnorodność kulturowa uważana jest za podstawowe źródło kreatywności członków organizacji. Doświadczanie dysonansu kulturowego poszerza bowiem perspektywy poznawcze, zapewnia większą liczbę pomysłów i utrudnia stadne myślenie. Różnorodność kulturowa zmusza do podejmowania wysiłku zrozumienia innych pomysłów, znaczeń i argumentów, które pojawiają się w toku dialogu kultur. Prowadzi to do lepszego definiowania problemów, większej liczby alternatywnych rozwiązań, a w rezultacie - do podejmowania bardziej trafnych decyzji i do bardziej efektywnego działania.
2. Kultura adaptacji - strategia inspirowania.
Wymóg nierutynowych działań w konkurencyjnym otoczeniu prowadzi do kształtowania się wzorów kultury adaptacji, o wyraźnie instrumentalnym charakterze. Dobierane są one w zależności od potrzeb organizacji przez pracowników zorientowanych na cele, posiadających umiejętność uczenia się i silną motywację osiągnięć.
Kultura organizacyjna adaptacji ma szansę rozwoju wtedy, gdy pracownicy koncentrują się na potrzebach klientów i na własnym indywidualnym rozwoju zawodowym.. Ich najważniejszą potrzebą są wówczas osiągnięcia zawodowe. Zaspokajanie tej potrzeby wymaga wychodzenia naprzeciw oczekiwaniom klientów i zachowania racjonalnej kontroli nad instrumentalnie traktowanymi nawykami kulturowymi.
Celem strategii inspirowania jest kształtowanie postaw i wzorów zachowań, które odwołując się do podstawowych wartości kultury adaptacji, są zarazem pożądane w realizacji celów organizacyjnych. Podstawowym założeniem przyjętym w tej strategii jest przekonanie, że pracownicy kierują się takimi potrzebami, jak:
potrzeba rozwoju
potrzeba osiągnięć
potrzeba różnorodności w działaniu
potrzeba autonomii
potrzeba samorealizacji
3. Strategia inspirowania na przykładzie firmy X
Firma X, zajmuje się produkcją i sprzedażą urządzeń gastronomicznych. Można śmiało stwierdzić, że jest ona firmą globalną działającą w wielu punktach świata i wciąż otwartą na nowe rynki i wyzwania -jest światowym liderem w produkcji tego typu urządzeń.
Firma zdecydowała się wejść na Polski rynek upatrując w nim swoją szansę rozwoju i działania. Oddział firmy X został założony w Polsce w 1992r. Jej kapitał jest w 100% własnością istniejącej od 1932r. rodzimej spółki X z siedzibą we Włoszech. Firma X zdecydowała się na wykup 100% pakietu akcji Wrocławskiej firmy Y.
Przedsiębiorstwo państwowe Y było potentatem w zakresie produkcji urządzeń gastronomicznych na polskim rynku. Na początku lat dziewięćdziesiątych zakład borykał się z kłopotami finansowymi, co doprowadziło do upadku firmy.
Firma X to duża i złożona korporacja. Wiodącą zasadą firmy jest decentralizacja korporacji w odrębne centra zysku, przy czym każdy z nich rozliczany jest oddzielnie. Jest to jedyny sposób osiągania nadrzędnych jej celów jakimi są zadowolenie klientów, rentowność i rozwój. Kierownictwo korporacji firmy określa zasięg obszarów działania i zakres produktów za które owe przedsiębiorstwa i centra zysku są odpowiedzialne.
Struktura organizacyjna firmy jest jak najbardziej „płaska”, a zakres odpowiedzialności jak najszerszy, bez zbędnych kierowników i zbędnych szczebli zarządzania.
Kierownicy akceptują ogólną strukturę firmy, a jednocześnie wzajemnie rozumieją i szanują swoje role. Role te uzupełniają się wzajemnie. Są one powiązane i uzależnione od siebie i wymagają dużych zdolności porozumiewania się celem promowania powszechnej wymiany poglądów. Ciągła gotowość do szybkich reakcji, elastyczność oraz dobra komunikacja w ramach tej organizacji sprawia, że przepływ informacji nie jest uciążliwy i nie hamuje działań w firmie. Każdy konflikt powstający na styku regionów i obszarów lub segmentów działania jest konstruktywnie rozwiązany. Sprawne działanie struktur organizacyjnych umożliwia firmie pełne wykorzystanie jej światowego potencjału. Narzędzia którymi dysponują poszczególne kierownictwa znacznie różnią się między sobą, a w zależności od cech ich produktów i rynków firma pełni szeroki zakres ról, od całkiem globalnych do zupełnie lokalnych.
Sukces firma zawdzięcza fachowości jej kierowników i motywacji do skutecznej współpracy w ramach jej złożonej zdecentralizowanej organizacji. W związku z powyższym kluczową rolę w firmie odgrywa kadra kierownicza.
Przedsiębiorstwo posiada kierowników, którzy dużo dają z siebie, a przez to zachęcają i przygotowują kandydatów wewnątrz firmy do pracy na rzecz całej korporacji. Powodzenie firmy zależy od umiejętności znalezienia, zatrzymania i przygotowania najlepszych pracowników w dziedzinach którymi się zajmuje przedsiębiorstwo. Firma tworzy dla nich takie środowisko pracy które jest dla nich wyzwaniem i przynosi im satysfakcję, umożliwiając tym samym ich ciągły rozwój. Kierownicy muszą być katalizatorami ciągłej komunikacji w poprzek, w górę i dół organizacji, co pomaga stworzyć aktywny i usatysfakcjonowany zespół pracowniczy.
Podstawowym elementem kultury organizacyjnej każdego przedsiębiorstwa jest misja jaką ma firma do spełnienia na rynku. Dzięki niej wszyscy pracownicy zorientowani są do czego zmierza firma, czym chce być w przyszłości oraz jaka jest jej wizja. Misja bowiem określa uznawane przez przedsiębiorstwo wartości, zaś przyjęte zasady postępowania tworzą podstawę jego kultury i tożsamości.
Firma X ukierunkowała swoją misję na zaspakajanie potrzeb klienta poprzez niezawodność swoich urządzeń, szybki i sprawny serwis oraz bliskość i otwartość w relacjach z klientem. Oczywiście nie zapomniano też o zapewnieniu ciągłego rozwoju technologicznego przy pełnym respektowaniu wymogów ekologicznych.
Zainteresowanie sprawami ochrony środowiska należy do ważniejszych priorytetów korporacji, a wyrażane jest we wszystkich jej dziedzinach oraz kontaktach publicznych. Firma X prowadzi swoją działalność tak, aby nie naruszać środowiska naturalnego - sygnatariusz karty ICC.
Wartości w firmie X tworzą podstawy postaw i zachowań pracowników firmy. Są to wartości typu: jakość pracy i produktu, jedność, spójność, uczciwość, rzetelność, terminowość, solidność, które są podstawą działania propagowanego typu kultury. Ich przestrzeganie daje pewność przedsiębiorstwu, że wszyscy jego pracownicy zmierzają w tym samym kierunku tworząc spójną jedność, a potrzeby klientów są zaspakajane w sposób ich satysfakcjonujący. Dzięki nim organizacja czuje się pewnie i silnie oraz oferuje swoim klientom pewność i zaufanie.
Ważnym elementem w działalności firmy X jest jej nazwa i znak firmowy, które to stanowią sygnaturę dla niej i pracowników. Promują one nie tylko siłę samej firmy, ale także i jej korporacji. Posługując się nimi firma i jej pracownicy konsekwentnie umacniają jedność korporacji a także zwiększają znajomość produktów, systemów i usług, jakimi firma X może służyć swoim klientom.
Budując kulturę organizacji firma X przywiązuje szczególne znaczenie do zaspakajania potrzeb klienta, co ma fundamentalne znaczenie dla rozwoju i rentowności firmy. Kluczowymi elementami w tej dziedzinie działań są: jakość, serwis i terminowość.
Wysoka jakość jest jednym z głównych celów wszelkich działań firmy. Znak firmy stanowi symbol jakości. Celem firmy X jest, aby klienci widzieli w niej firmę wytwarzającą produkty najwyższej jakości i świadczącą znakomite usługi. Każde przedsiębiorstwo (oddział) należące do firmy X wnosi swój wkład w dążenie do tego celu przez spełnienie oczekiwań swoich klientów po konkurencyjnych cenach. Normy jakościowe są określane zgodnie z wymogami klientów, a terminowość w działaniu to jedna z kluczowych strategii firmy X w dążeniu do osiągnięcia wysokiej jakości. Każde przedsiębiorstwo należące do firmy konsekwentnie realizuje taki model działania. W firmie nie stosuje się żadnych kompromisów względem jakości, ustala się natomiast roczne plany dla stałego jej podnoszenia.
Plany te podlegają stałej, rygorystycznej kontroli. Ustalono cztery zasady, które stosowane są w celu zapewnienia wysokiej jakości:
zupełny brak defektów
zapobieganie pomyłką, stałe usprawnianie i upraszczanie wszystkich etapów pracy
przekazywanie odpowiedzialności, motywowanie, docenianie i szkolenie wszystkich pracowników
integracja dostawców i klientów jako partnerów w dążeniu do osiągnięcia wysokiej jakości
Bardzo ważnym elementem oddziaływania na nabywcę jest również serwis. Jest oczywistym, że nikt nie zakupi urządzeń firmy X, gdy serwis (początkowo gwarancyjny, a później pogwarancyjny) będzie trudny ze względu na brak części, konieczności dowozu zepsutego mechanizmu, czy też długi termin realizacji zgłoszenia naprawczego.
Najważniejsze są tutaj następujące elementy:
Długość okresu gwarancyjnego i ewentualny serwis pogwarancyjny. Zasadniczo wszystkie firmy konkurujące z firmą X, stosują jednakową długość okresu gwarancyjnego, który wynosi 12 miesięcy. Każdy ze sprzedawców sprzętu gastronomicznego zapewnia również pełen serwis pogwarancyjny
Okres jaki musi upłynąć od zgłoszenia do naprawy, aż do reperacji urządzenia. Okres ten wynosi 24 h. W tym czasie firma zobowiązuje się - poprzez sieć swoich przedstawicieli, lub filii dotrzeć do uszkodzonego urządzenia i dokonać naprawy.
Firma X gwarantuje bezpłatny, w okresie gwarancyjnym, a później odpłatny dojazd do zepsutego urządzenia. Eliminuje to problem transportu i straty czasu przez nabywcę produktu.
Wspierając się zdobytymi danymi o usługach serwisowych świadczonych przez konkurencję - Firma X wykorzystuje cześć z nich, dołączając nowe rodzaje usług i w ten sposób aktywnie konkuruje z rywalami rynkowymi.
Do podstawowych usług serwisowych można zaliczyć:
wspomniane już bezpłatne możliwości instalacyjne;
okresowy monitoring zużycia i stanu technicznego urządzeń
sprzedaż rabatowa - dla nabywcy 3-4 urządzeń mogą być przyznawane opusty cenowe (pośrednicy).
możliwość zwrotu urządzenia po 5 latach użytkowania i kupna z rabatem nowego- PREMIA ZA PRZYWIĄZANIE KLIENTA;
ułatwienie zakupu klientom poprzez pomoc w zdobyciu - załatwieniu wymagalnych dokumentów kredytowych i leasingowych.
Niezależnie od tego, gdzie prowadzone są interesy pracownicy zawsze mają postępować zgodnie z lokalnym prawem i przestrzegać lokalnych przepisów. Nielegalne, niepoprawne i nie etyczne praktyki nie są akceptowane, a pracownicy muszą zrobić wszystko, aby w sposób prawdziwie profesjonalny i uczciwy wywiązywać się z zobowiązań firmy wobec klientów, dostawców i innych partnerów.
Firma X szanuje prawomyślność osób i przedsiębiorstw z którymi współpracuje. Wartość wszelkich prezentów lub przysług powinna mieścić się w rozsądnych ramach i być zgodną z lokalnymi zwyczajami.
Pracownikom firmy nie można przyjmować prezentów, przysług ani też czerpać osobistych korzyści z decyzji lub działań podejmowanych w związku z wykonywanymi obowiązkami lub zajmowanym stanowiskiem.
Dotychczasowa tradycja polskich przedsiębiorstw nie sprzyjała wprowadzaniu powyżej przedstawionych pozytywnych wzmocnień do kultury organizacji, a to powodowało, że oddziaływanie na poziom aktywności i efektywności pracownika był znikomy. Była to kultura jednolita oparta na tych samych wzorcach postępowania, kreująca pracownika jako przeciętnego obywatela niczym nie wyróżniającego się.
Władze firmy X mając na uwadze model gospodarki rynkowej i chęć osiągnięcia sukcesu firmy, szybko zrozumiały, że konieczność jednoczesnego powiązania interesów firmy i pracownika jest gwarancją sukcesu nie tylko w oddziałach na świecie, ale także i w naszym kraju. Spowodowało to, że wizerunek polskiego pracownika musiał być zbliżony do wizerunku i norm pracowników firmy X w innych oddziałach na świecie.
Tak więc wszystkie nakreślone powyżej czynniki kultury organizacji w firmie X musiały być przejęte przez polskich pracowników, których kultura organizacyjna była jak do tej pory oparta na innych wartościach. Osoby, które nie potrafiły się dostosować do nowej sytuacji w firmie zmuszone były do opuszczenia jej szeregów, bowiem firma oczekiwała od pracowników związania się z nią i spędzenia zawodowego życia.
Po przejęciu firmy Y przez nowych właścicieli zauważono, że rozwój organizacji z udziałem dotychczasowej kadry będzie zbyt powolny, a skuteczność konkurowania ograniczona. Dlatego też podjęto decyzję o sprowadzeniu kadry kierowniczej z zachodnich oddziałów, a także naborze części nowych pracowników, którzy umożliwią realizację zadań strategicznych firmy. Analiza strategiczna firmy pokazała, że dla wzmocnienia pozycji na rynku lub nawet utrzymania się na nim jest konieczne nie tylko posiadanie dobrego produktu, efektywnej produkcji, nowoczesnych technologii i maszyn, ambitnej strategii marketingowej, lecz przede wszystkim odpowiednich pracowników, którzy oprócz niezbędnych umiejętności i przygotowania zawodowego pasują swoją osobowością do organizacji.
Tworzenie własnej kultury organizacji rozpoczęto od zmiany sposobu prowadzenia polityki personalnej i traktowania pracowników jako kapitału ludzkiego.
Pierwszy rok działalności w Polsce był przede wszystkim okresem dynamicznych zmian technologicznych, ale także i struktury organizacyjnej.
Powstały departamenty zarządzania zasobami ludzkimi , które w znaczący sposób miały wpłynąć na kulturę w organizacji. Celem tych jednostek było przeniesienie ciężaru z obszarów działania kadr zajmujących się głównie ustawodawstwem pracy na rzecz aktywnej polityki kadrowej.
Tak więc, rozpoczęto budowę kultury przedsiębiorstwa poprzez politykę personalną opierającą się na: procesie rekrutacji kadr, systemie oceny, motywowaniu i innych oddziaływaniach na kulturę.
Rekrutacja. Zatrudnienie nowych członków organizacji oznaczało przejęcie od nich najbardziej pozytywnych cech, zachowań i postaw. Aby można było wyłonić takie osobowości podjęto trud stworzenia własnych systemów rekrutacji i selekcji pracowników. Zespół kompetentnych osób złożony z pracowników firmy, wzmocniony konsultantami z zewnątrz opracował odpowiednie do specyfiki pracy, sposoby rekrutacji i naboru pracowników. Chodziło o stworzenie kompleksowego programu rekrutacji, selekcji i doboru pracowników na wszystkie stanowiska w firmie, opartego na powszechności (wszyscy muszą przejść przez procedurę selekcji), jawności (każdy może zapoznać się z procedurą i efektami selekcji) i równości szans (wszyscy mają takie same szanse w momencie składania ofert, jeżeli spełniają wstępne kryteria).
System ocen. System ocen ma spełniać dwie funkcje: motywacyjną i informacyjną. Dwa razy w roku na wniosek Dyrektora Departamentu Zarządzania Zasobami Ludzkimi, pracownicy działów są rozliczani z poszczególnych działań. Ocena ta pełni funkcję informacyjną dla firmy, dostarczając wiadomości o funkcjonowaniu poszczególnych pracowników. Jest także informacją dla pracownika, który w ten sposób dowiaduje się jak jest postrzegany przez kierownictwo i co musi poprawić w swojej pracy (motywacja). Chodzi tu o odpowiedni rozwój i umotywowanie pracownika, poprzez nakreślenie mu celów i zadań a także przedstawienie kryteriów oceny. Poprzez system ten dokonywana jest wnikliwa ocena funkcjonowania pracownika, jak również obserwacja elementów kultury osobistej, które w przyszłości stworzą wizerunek „człowieka firmy”. Pracownik dzięki systemowi ocen dowiaduje się od przełożonego jak oceniona jest jego praca, co ma wpływ na dalszą efektywność jego pracy.
Motywowanie. W celu wzbudzenia entuzjazmu i zachęcenia pracowników do efektywnej pracy, kierownictwo firmy stworzyło odpowiednio skonstruowaną mieszankę procedur i środków wypróbowanych w innych oddziałach firmy na świecie składającą się na system motywacyjny. Motywacja materialna była w polskim oddziale czynnikiem decydującym o zachowaniu pracowników, ponieważ poprzedni właściciele mieli kłopoty finansowe i nie wypłacali i tak niskich wynagrodzeń pracownikom.
Drugim etapem w budowaniu pozytywnej kultury było bardzo ważne wykształcenie innych pozamaterialnych narzędzi motywowania. Chodzi o stworzenie swoistego komfortu dla pracownika, aby nie tylko pieniądz był dla niego najważniejszy. Poprzez lata działalności zauważono, że wzrost wynagrodzeń nie daje oczekiwanych efektów. Natomiast duże znaczenie mają tzw. pozamaterialne systemy motywowania, które wpływają dodatnio na pracownika. Dlatego w polskim oddziale został stworzony specjalny program mający na celu rozpoznanie oczekiwań pracowników. Prace nad tym problemem prowadzone są w specjalnie do tego celu powołanym zespole złożonym z przedstawicieli centrali firmy oraz pracowników na kierowniczych stanowiskach. Przeprowadzono anonimowe ankiety wśród pracowników, które pozwoliły precyzyjnie określić te elementy pracy, które personel ceni i te które go demotywują, a także na zdefiniowanie planów kariery, zamiłowań, zainteresowań, potrzeb i dokonanie obiektywnego opisu oczekiwań załogi.
Inne oddziaływania na kulturę. Zmienność sytuacji w jakiej znajduje się firma wymaga elastycznego zarządzania, płynności struktur organizacyjnych, dobrej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej oraz wykorzystania inicjatywy pomysłowości i wyobraźni pracowników.
Stworzono szczególny klimat organizacyjny w którym możliwość usprawniania kojarzy się z umiejętnością wyboru sposobu działania najlepszego w danym czasie oraz w danej jednostce organizacyjnej i dla pracujących w niej ludzi. Pozwala to lepiej wykorzystać indywidualne zamiłowania, uzdolnienia i talenty oraz w takich warunkach umożliwia zwiększenie możliwości rozwoju pracowników, które zakład pracy we własnym zakresie zapewnia. Możliwe jest to dzięki dobremu zarządzaniu personelem. Zarząd firmy X doskonale wie, że kultury nie można narzucić, ale trzeba ją budować cierpliwie i z poszanowaniem faktów , a przede wszystkim słuchać tego co pracownicy mają do powiedzenia.
Pamiętając o tym firma daje pracownikom szansę rozwoju zawodowego, jak również możliwości rozwoju zainteresowań pozazawodowych.
Promocja rozwoju zawodowego własnych pracowników odbywa się poprzez liczne szkolenia z zakresu wiedzy inżynierskiej, logistycznej, prawnej, marketingowej itp.
Nowo zatrudnieni przechodzą sześciotygodniowy kurs dla rozpoczynających pracę, który pomaga im poznać kulturę organizacji pracy jak i cele firmy.
Oprócz szkolenia zawodowego firma wspiera, jak wyżej wspomniano, zainteresowania pozazawodowe takie jak: aktywne formy wypoczynku i spędzania czasu wolnego. Firma kreuje wśród pracowników pogląd, który brzmi: „jak wypoczywasz, tak pracujesz”. Dlatego firma postanowiła dotychczasową bazę wczasową firmy Y dostosować do najwyższego komfort umożliwiając pracownikom wypoczynek na bardzo atrakcyjnych warunkach. Ośrodki wypoczynkowe zostały wyposażone w basen, korty, salę ćwiczeń siłowych, saunę , wypożyczalnię sprzętu sportowego itp. Był to pierwszy krok do rozbudzenia mody na aktywny wypoczynek.
Drugim krokiem było skupienie pracowników o podobnych zainteresowaniach wokół preferowanych przez nich dyscyplin sportowych, dając im możliwość treningu i spotkań kontrolnych ( piłka nożna, koszykówka, siatkówka itp.).W konsekwencji doprowadziło to do lepszego rozumienia się pracowników firmy X, nie tylko podczas spędzania wolnego czasu, ale przede wszystkim podczas codziennej pracy dla korporacji.
Działania, jakie zostały zainicjowane w polskim oddziale firmy X były nie spotykane w instytucjach i przedsiębiorstwach państwowych w naszym kraju i niewątpliwie w pierwszych fazach ich wprowadzania mogły wydawać się zbędne i niezrozumiałe , ale z biegiem czasu przekonały, że są słuszne a wręcz niezbędne.
Reasumując można stwierdzić, iż sukces realizowanej strategii - strategii inspirowania, wzmacnia kulturę organizacji i przyczynia się do jej utrwalenia.
Przykład firmy X wskazuje, iż głębokie zmiany spowodowane prywatyzacją, spowodowały konieczność podejmowania niekonwencjonalnych działań w coraz to bardziej konkurencyjnym otoczeniu, gdzie szczególne miejsce zajmują jej klienci. To od nich bowiem zależy sukces organizacji, a w rezultacie indywidualne sukcesy jej członków. Nieodłączną cechą kultury adaptacji jest etos usług, który polega na wychodzeniu naprzeciw oczekiwaniom klientów. Ich opinie i zachowania mają więc decydujący wpływ na sposób wykonania pracy. Zachowanie profesjonalne nie polega w tym wypadku na ścisłym przestrzeganiu zasad sztuki wypracowanych w danym zawodzie, ale na umiejętności dostosowywania się do zróżnicowanych i bardzo niekiedy wyrafinowanych potrzeb klientów. Postawa klientów jest tutaj głównym weryfikatorem umiejętności profesjonalnych pracowników, stając się bezpośrednim czynnikiem motywacji.
10