1. Pojęcie organizacji i jej charakterystyka.

We współczesnym świecie funkcjonuje ogromna liczba różnorodnych organizacji. Dzięki ludziom, którzy zazwyczaj są członkami kilku organizacji jednocześnie, są one wszechobecne a ich granice są nieostre.

Termin „organizacja” wywodzi się z greckiego słowa organizo, które oznacza tworzenie uporządkowanych i harmonijnych całości.

Organizacja jest wyodrębnionym z otoczenia, uporządkowanym zbiorem elementów, które współdziałają ze sobą aby osiągać ustalone cele.

Sprecyzowane cele są racją bytu każdej organizacji. Istnienie organizacji nie zorientowanej na osiąganie wytyczonych celów jest pozbawione sensu.

Organizację można także rozumieć jako formę zbiorowych działań ludzi, które są podejmowane dla realizacji różnych celów wspólnych.

Fundamentem każdej organizacji jest czynnik ludzki. Bez ludzkiej aktywności, zaangażowania i inteligentnego trudu nie jest możliwe urzeczywistnienie celów organizacyjnych.

Jest kilka powodów, dla których ludzie współtworzą organizacje i nie są zainteresowani indywidualną, bardziej autonomiczną aktywnością.

• Organizacje umożliwiają realizację celów, których osiągnięcie przez jednostki byłoby niemożliwe albo przynajmniej utrudnione. Dzieje się tak dlatego, że organizacje pozwalają człowiekowi działać bardziej wydajnie i efektywnie. Wyniki osiągane przez organizacje są lepsze od rezultatów uzyskiwanych przez wszystkich ich członków działających indywidualnie. Jest to tak zwany efekt organizacyjny (synergetyczny). Na jego występowanie wpływają dwa czynniki:

1. Facylitacja społeczna. Ludzie wykonują swoją pracę szybciej i dokładniej gdy pracują w grupie, ponieważ ujawnia się w nich chęć współzawodnictwa, odczuwana jest także presja współpracowników oraz istnieje możliwość pozyskiwania od nich praktycznych umiejętności.

2. Podział pracy. Złożone i skomplikowane procesy są rozkładane na szereg podprocesów, a te na pojedyncze czynności, które są wykonywane przez ludzi z określoną częstotliwością. Dzięki temu pracownicy specjalizują się w wykonywaniu konkretnych działań i dochodzą do mistrzostwa. Dzięki temu potrafią pracować szybciej i dokładniej.

• Organizacje gromadzą, przechowują, transferują i rozwijają wiedzę. Wiedza wypracowana przez nieobecnych już członków organizacji jest przechowywana i wykorzystywana stosownie do pojawiających się potrzeb. Organizacje, opracowując nowe sposoby działania, posługują się posiadaną wiedzą i wytwarzają wartość dodaną - wzbogacają wiedzę. Niepohamowany transfer wiedzy w organizacji jest warunkiem sprawności jej działania w złożonym i dynamicznym otoczeniu.

• Organizacje dostarczają materialnych i pozamaterialnych środków do życia swoim członkom. Zapewniają im bezpieczeństwo socjalne oraz sprzyjają zaspokajaniu potrzeby afiliacji, uznania i samorealizacji.

Każda organizacja jest inna, specyficzna. Dlatego zachowana jest tożsamość i odrębność organizacji. Można jednak wskazać na przynajmniej kilka ich cech wspólnych.

• Wyodrębniony element społeczeństwa. Organizacje zaznaczają własną odrębność poprzez stanowienie granic swojego terytorium, na które wstęp mają bardzo często tylko osoby uprawnione. Organizacje wyróżniają się z otoczenia także swoją nazwą, znakami firmowymi. Członkowie danej organizacji mogą być łatwo identyfikowani w otoczeniu dzięki charakterystycznym uniformom.

• Ludzie, którzy stanowią fundament każdej organizacji. Nie jest możliwe zbudowanie organizacji i jej funkcjonowanie bez ludzkiej ingerencji. Organizacje nie są systemami mechanistycznymi, ale społeczno-technicznymi.

• Ograniczona autonomia. Organizacje funkcjonują w określonym otoczeniu gospodarczym i społeczno-kulturowym, z których czerpią zasoby. Nie są one samowystarczalne i są zmuszone do współpracy z otoczeniem. Pomimo swojej odrębności każda organizacja jest w mniejszym, bądź w większym stopniu uzależniona od otoczenia.

• Swoiste cele, które są racją bytu każdej organizacji. Podstawowym celem każdej organizacji jest przetrwanie i rozwój. Realizacja celu podstawowego jest warunkowana osiągnięciem celów pośredniczących, których urzeczywistnienie wymaga z kolei osiągnięcia szeregu celów szczegółowych. Zależność ta jest obrazowo prezentowana przez zhierarchizowaną piramidę celów.

• Uporządkowanie wewnętrzne. Z podziału pracy wynika potrzeba integrowania i koordynowania działań poszczególnych członków organizacji, czemu służą mechanizmy regulacyjne, np. formalna struktura organizacyjna.

• Trwałość i ciągłość funkcjonowania. Organizacje mogą funkcjonować o wiele dłużej od tworzących je ludzi. Fluktuacje personelu nie powodują destabilizacji systemu o ile tempo przepływu zasobów ludzkich odpowiada potrzebom organizacji.

Organizacje jako konstrukcje uporządkowane i tworzące spójną całość można nazwać systemem. Ze względu na jakościowy charakter elementów tworzących organizacje można je traktować jako systemy społeczno-techniczne.

Według H. J. Leavitta organizacja jest systemem zbudowanym z następujących podsystemów:

• Ludzi, wraz z ich indywidualnymi i zbiorowymi potrzebami, dążeniami, wartościami, postawami.

• Celów transponowanych na zadania.

• Wyposażenia materialno-technicznego i technologicznego oraz zasad posługiwania się nim.

• Formalnej struktury organizacyjnej.

Podsystemy organizacji współdziałają ze sobą i z otoczeniem na rzecz realizacji określonych celów. Tworzą się pomiędzy nimi wielowymiarowe relacje, które bardzo często mają charakter sprzężeń zwrotnych.

1. Cele i zadania - ludzie.

Cele i zadania oddziałują na ludzi, którzy są ich wykonawcami. W zależności od specyfiki celów i zadań należy dobrać ludzi o odpowiednich kwalifikacjach, umiejętnościach, cechach osobowościowych i fizycznych. Cele i zadania mogą oddziaływać na ludzi bardziej albo mniej motywująco. Jest to uzależnione od tego, w jakim stopniu ich realizacja wiąże się z osobistymi lub grupowymi celami wykonawców.

Ludzie ustalają cele i zadnia, a następnie je interpretują. Mogą też modyfikować rozumienie celów i zadań, przez co osiągnięty efekt może być różny od zaplanowanego.

2. Cele i zadania - środki techniczne.

Specyfika ustalonych celów wymaga zastosowania takich metod, technik i narzędzi, które umożliwią ich realizację.

Brak możliwości pozyskania odpowiednich środków technicznych utrudnia bądź uniemożliwia realizację pewnych celów.

3. Cele i zadania - struktura organizacyjna.

Cele i zadania wpływają na wybór takich rozwiązań strukturalnych, które sprzyjają ich realizacji.

Niedostosowana pod względem podziału pracy, rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych lub sposobu obiegu informacji struktura organizacyjna ogranicza możliwość urzeczywistnienia celów i realizacji zadań.

4. Ludzie - środki techniczne.

Ludzie dokonują wyboru środków technicznych i decydują o sposobie ich wykorzystania.

Środki techniczne zmuszają ludzi do opanowania umiejętności posługiwania się nimi. Produktywność środków technicznych decyduje o poziomie zatrudnienia i powoduje przesunięcia na stanowiskach pracy w ramach struktury organizacyjnej.

5. Ludzie - struktura organizacyjna.

Ludzie podejmują decyzje w zakresie przyjętych i formalnie ukonstytuowanych rozwiązań strukturalnych. Wskutek występowania nieformalnych relacji między członkami organizacji dochodzi do powstania nieformalnej struktury organizacyjnej.

Rozwiązania strukturalne przyczyniają się do kształtowania stosunków społecznych. Członkowie organizacji pełnią w nich różne role i funkcje, posiadają różne kompetencje i ponoszą różną odpowiedzialność. Na tym, tle kształtują się relacje nadrzędności i podporządkowania, które sprzyjają integracji ludzi i ich współpracy albo wzajemnej awersji, co z kolei może prowadzić do konfliktów.

6. Środki techniczne - struktura organizacyjna.

Wykorzystywane maszyny, urządzenia oraz technologia wywiera wpływ na przyjęte rozwiązania strukturalne, a w szczególności na zakres specjalizacji stanowisk pracy lub komórek organizacyjnych oraz na sposób koordynowania działań.

Spetryfikowana struktura organizacyjna ogranicza możliwości stosowania pewnych środków technicznych bądź powoduje niepełne ich wykorzystanie.

7. Organizacja - otoczenie.

Każda organizacja jest ściśle powiązana z otoczeniem, dzięki któremu może trwać i rozwijać się. Organizacje czerpią z otoczenia niezbędne zasoby i dostarczają mu wytworów swojej działalności, które są potrzebne innym organizacjom lub poszczególnym jednostkom. Organizacje są więc systemami otwartymi. Zmiany zachodzące w otoczeniu mogą być dla organizacji szansami albo zagrożeniami. Szanse mogą umożliwić im przetrwanie i rozwój, zaś zagrożenia mogą zagrozić ich egzystencji. Organizacje są zmuszone do ciągłego dostosowywania się do zmiennych uwarunkowań. Powinny się charakteryzować elastycznością i zdolnościami adaptacyjnymi.

Otoczenie - „(...) to, z czego został wyodrębniony dany system i co na niego wpływa poprzez wejścia i na co on wpływa poprzez wyjścia”.

Otoczenie ogólne tworzy warunki czasowo-przestrzenne dla funkcjonowania organizacji (otoczenie ekonomiczne, technologiczne, demograficzne, prawne, ekologiczne, polityczne, kulturowe). Otoczenie to jest wspólne dla określonej liczby organizacji znajdujących się na pewnym terytorium.

Otoczenie szczegółowe współtworzą wszelkie podmioty, z którymi organizacja wchodzi w różnoimienne interakcje (dostawcy, odbiorcy, konkurenci, instytucje kontrolujące, instytucje kontrolowane).

Jeżeli zdarzyłoby się, że chcielibyśmy przeprawić się na drugi brzeg rwącej rzeki, musielibyśmy przed wejściem w jej nurt zbadać szybkość prądu, ewentualne przeszkody oraz odległość, jaką mamy pokonać. Jeżeli ocenimy te elementy właściwie uda nam się dotrzeć do zamierzonego miejsca na drugim brzegu rzeki. Jeśli jednak popełnimy błąd w ocenie, możemy wylądować zbyt daleko od obranego celu. Rzeka przypomina otoczenie organizacji. Musi ona zrozumieć jego podstawowe elementy, aby mogła w nim funkcjonować i się rozwijać.

Otoczenie współczesnych organizacji można opisać według dwóch wymiarów: stopnia zmienności i stopnia jednorodności. Stopień zmienności jest to zakres, w jakim otoczenie jest względnie stabilne, bądź względnie dynamiczne. Stopień jednorodności jest to zakres, w jakim otoczenie jest względnie proste (niewielka liczba elementów i ich małe rozczłonkowanie), albo względnie złożone (duża liczba elementów i ich znaczne rozczłonkowanie). Oba te wymiary nakładają się na siebie, określając łącznie poziom niepewności, z jakim ma do czynienia organizacja. Niepewność jest czynnikiem wywierającym wpływ na wiele decyzji organizacyjnych.

Relacje organizacji z otoczeniem należy rozpatrywać z dwóch perspektyw: zasileniowej i informacyjnej.

Organizacje zgłaszają w otoczeniu popyt na zasoby, które są ograniczone. Muszą one konkurować o te zasoby z innymi organizacjami. Dlatego też są uzależnione od otoczenia. Zależność ta wynika z braku pełnej kontroli nad zasobami niezbędnymi do realizacji zadań. Organizacje, które w niewielkim stopniu są w stanie sprawować kontrolę nad zasobami są w znacznym stopniu zależne od otoczenia. Są one zmuszone do częstego i szybkiego reagowania na zmiany w nim zachodzące, co wymaga dużej zdolności przystosowawczej. Organizacje starają się zwiększyć swoją kontrolę nad zasobami i bardziej uniezależnić się od otoczenia. W tym celu stosują różne praktyki, np. usiłują tworzyć strategie rynkowe, zamiast podążać za strategiami, starają się przewidywać zmiany, zachodzące w otoczeniu, zamiast na nie reagować z pewnym opóźnieniem.

Organizacje o mniejszej autonomii funkcjonowania, a więc w znacznym stopniu otwarte, muszą być zorientowane na intensywną współpracę z otoczeniem. W mniejszym stopniu mogą one koncentrować się na wewnętrznych problemach funkcjonowania.

Organizacje posiadające dużą autonomię, a więc w niewielkim stopniu uzależnione od otoczenia są zwykle silnie skoncentrowane na procesach wewnętrznych.

Otoczenie jest źródłem informacji dla organizacji. Aktualność, kompletność, wiarygodność informacji decyduje o racjonalności procesu decyzyjnego. Jakość więzi informacyjnych, występujących pomiędzy komórkami organizacji, wpływa na warunki podejmowania decyzji, kreując sytuację pewności, ryzyka albo niepewności. Warunki podejmowania decyzji są pochodną stabilności i jednorodności otoczenia oraz możliwości antycypowania zmian, jakie w nim zachodzą. Stopień pewności przesądza o sposobie podejmowania decyzji w organizacjach. Podejmowanie decyzji w warunkach zbliżonych do pewności jest oparte na podejściu diagnostycznym. Cele organizacyjne są określane na podstawie wnikliwej analizy wyników dotychczasowej działalności organizacji oraz zjawisk i procesów zachodzących w jej otoczeniu.

W warunkach znacznie odbiegających od pewności znajdują zastosowanie techniki prognostyczne. Potrzeba korzystania z nich wynika z konieczności przewidywania istotnych zmian, zachodzących w złożonym i niestabilnym otoczeniu. W warunkach bardzo zmiennego otoczenia prognoza powinna mieć charakter poszerzony. Wykorzystuje ona informacje, wynikające z kontekstu sytuacji, z którą związana jest niepewność.

Amerykańscy producenci samochodów w zbyt małym stopniu analizowali i uwzględniali w swoich decyzjach zmiany polityczno-gospodarcze zachodzące na Bliskim Wschodzie na początku lat 70. Wskutek kryzysu naftowego, który był konsekwencją owych zmian, amerykańskie firmy motoryzacyjne poniosły ogromne straty. Ich produkty nie spełniały bowiem nowych wymagań klientów, związanych przede wszystkim z ekonomicznością. Klienci skierowali swoją uwagę w stronę produktów konkurencji, które zaspokajały ich potrzeby.

Przyczyny i skutki globalizacji działalności gospodarczej.

Globalizacja działalności gospodarczej jest faktem i wszelkie rozważania na temat jej celowości są nie na czasie. Jest ona po prostu procesem, który ma miejsce, a siły które nim sterują charakteryzują się ogromną energią. Przemyśleń i analizy wymagają natomiast warunki na jakich globalizacja powinna się dokonywać.

W efekcie globalizacji coraz mniej zasadne staje się identyfikowanie produktów z krajem producenta. Globalny rynek stanowi wyzwanie dla coraz większej liczby organizacji, które w trosce o swoje przetrwanie są zmuszone do poszukiwania nowych metod zarządzania i form aktywności gospodarczej. Ogromnego znaczenia nabiera umiejętność szybkiego uczenia się organizacji i elastycznego dostosowywania się do warunków dyktowanych przez otoczenie.

Decyzja firmy o rozpoczęciu funkcjonowania w systemie konkurencji światowej nie jest zazwyczaj kwestią jej samodzielnego wyboru strategicznego, lecz skutkiem oddziaływania obiektywnych czynników związanych z postępem technicznym i procesami politycznymi.

Przyczyny globalizacji można ująć w trzy grupy czynników:

1. osiągnięty poziom technologii,

2. osiągnięty poziom komunikacji,

3. procesy integracji politycznej.

Kluczowe znaczenie w przypadku dwóch pierwszych przyczyn ma rewolucja informatyczna, spowodowana, dokonującym się w oszałamiającym tempie, postępem w dziedzinie układów scalonych. Dzięki temu współczesne metody wytwarzania, sterowane komputerowo, charakteryzują się elastycznością. Pozwalają one na produkcję w zasadzie nieograniczonej liczby odmian konstrukcyjnych, materiałowych i stylistycznych danego wyrobu. Umożliwia to spełnienie indywidualnych i najbardziej nawet wyrafinowanych potrzeb klientów, przy utrzymaniu wysokiego poziomu wydajności. Daje to możliwość znacznego poszerzenia kręgu potencjalnych klientów. Gotowość szybkiego reagowania na zmienne i zróżnicowane gusty stwarza szansę wchodzenia na nowe, pod względem geograficznym i społecznym, segmenty rynku.

Charakterystyczną cechą współczesnej gospodarki jest jej wysoka innowacyjność. Znacznemu skróceniu uległ cykl życia produktów. Jest to szczególnie widoczne w przemyśle elektronicznym, farmaceutycznym, czy fotooptycznym. Fakt ten zmusza organizacje do ponoszenia ogromnych wydatków na prace badawczo-rozwojowe. Uzyskanie zwrotu poniesionych nakładów w krótkim czasie rynkowego życia produktów wymaga ogromnej skali produkcji, a więc możliwości ich sprzedaży na światowym rynku. Sprawą o kluczowym znaczeniu staje się szybkie wprowadzenie produktu na rynek i dotarcie do klienta. Podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej jest obecnie pierwszeństwo na rynku i jakość.

W dziedzinie komunikacji, szybkie tempo postępu technicznego kreuje takie możliwości pozyskiwania informacji, porozumiewania się i przemieszczania, że określenie „globalna wioska” przestało mieć zabarwienie futurologiczne. Obszar możliwych działań przestaje być ograniczony do dobrze znanych elementów lokalnego otoczenia. Dobrze znany staje się bowiem cały świat i jako taki stanowi potencjalny obszar prowadzonej działalności.

Łatwość komunikowania się oznacza nie tylko bezproblemowy dostęp do informacji, ale przede wszystkim szybkość ich wymiany.

Komunikacja to także przemieszczanie w przestrzeni zasobów materialnych. Rosnące możliwości transportowe w zakresie ładowności, częstotliwości przewozów, przy jednoczesnym zmniejszaniu kosztów transportu powodują, że czynnik lokalizacji zasobów traci na znaczeniu. Postęp w komunikacji wyraża się więc w zwiększeniu mobilności zasobów i partnerów w procesach współpracy ekonomicznej.

Wykorzystanie możliwości, jakie stwarza osiągnięty poziom rozwoju w dziedzinie technologii i komunikacji wymaga decyzji politycznych w sprawie protekcjonizmu i stwarzania warunków swobody wyboru miejsca prowadzenia działalności gospodarczej. Tendencje do politycznej integracji powodowane są nie tylko względami ekonomicznymi, lecz coraz bardziej upowszechniającym się przekonaniem o potrzebie rozwiązywania w skali globalnej wielu problemów natury politycznej, społecznej, związanych z ochroną zdrowia i środowiska naturalnego. Ułatwienia w międzynarodowych stosunkach gospodarczych zmniejszają koszty współpracy i stwarzają przedsiębiorstwom szansę znacznego poszerzenia terytorialnego obszaru działalności.

	Trendy	Warunki i możliwości	Cele	Skutek
Postęp technologiczny	Elastyczność produkcji Różnicowanie odmian produktu Innowacje produktowe i technologiczne Skracanie cyklu życia produktów	Możliwość poszerzania kręgu potencjal- nych klientów Wzrost kosztów w sferze badań i rozwoju Konieczność szybkiego wprowadzania produktu na rynek	Wzrost sprzedaży	GLOBALIZACJA DZIAŁALNOŚCI
Postęp telekomunikacyjny	Łatwość dostępu do informacji Poszerzanie zbioru informacji Skrócenie czasu wymiany informacji Skrócenie czasu i obniżenie kosztów transportu	Poszerzenie kryteriów decyzji strategicz- nych Przyspieszenie procesów decyzyjnych Zmniejszenie znaczenia lokalizacji źródeł zasobów	Mobilność zasobów i kontrahentów
Procesy integracji politycznej	Redukcja barier międzynarodowej wy- miany handlowej Standaryzacja techniczna i prawna Instytucje ponadnarodowe	Zmniejszenie kosztów wymiany handlo- wej Jednolite standardy techniczne i normy prawne regulujące działalność Możliwość uczestnictwa w realizacji po- nadnarodowych projektów	Poszerzenie terytorialnego obszaru działalności

Ranga zdolności adaptacyjnych organizacji.

Maszyna jest systemem deterministycznym, w którym określone przyczyny wywołują ściśle określone skutki, zgodnie z przewidywaniami i oczekiwaniami jej projektantów, konstruktorów i operatorów. Co zatem stoi na przeszkodzie w stworzeniu systemu organizacyjnego, który byłby równie niezawodny i przewidywalny w swoim działaniu jak system techniczny? Źródłem niepewności w zarządzaniu organizacjami są ludzie, będący newralgicznym i nie dającym się wyeliminować elementem systemu organizacyjnego. W przeciwieństwie do maszyny ludzie często zachowują się w miejscu pracy w sposób trudny do przewidzenia. Ich zachowania są często dyktowane emocjami, zmiennością nastroju, czy po prostu chęcią niekonwencjonalnego wykonania zadania. Skoro więc ludzi nie można wyeliminować z organizacji, należy przynajmniej znaleźć sposoby neutralizacji ich destruktywnego wpływu na precyzyjnie zaplanowany proces funkcjonowania machiny organizacyjnej.

Globalizacja rynków prowadzi z jednej strony do znacznego poszerzenia pola działalności przedsiębiorstw, zaś z drugiej strony do silnego zagęszczenia tego pola, na którym przenikają się wpływy, interesy i formy działalności rozmaitych organizacji. Skutkiem tego jest nieostrość granic organizacyjnych i tymczasowość ich form. Oprócz niepewności w zarządzaniu, generowanej dotychczas przede wszystkim przez wewnętrzne procesy pracy w firmie, pojawia się znacznie większa niepewność, wynikająca z zachowań odbiorców, konkurentów oraz z przebiegu procesów gospodarczych i społeczno-kulturalnych na rynkach światowych. Czynnik ludzki nie jest więc jedynym źródłem niepewności w zarządzaniu. Ranga zasobów ludzkich ciągle wzrasta. To człowiek bowiem, z którym związana jest niepewność w funkcjonowaniu organizacji, ma możliwość ograniczania niepewności wynikającej z niestabilnego i coraz bardziej skomplikowanego otoczenia. Wymaga to zmiany tradycyjnego paradygmatu organizacji i stosowania nowych metod zarządzania, które w warunkach złożoności otoczenia społeczno-gospodarczego oraz złożoności samej organizacji nie mogą być oparte na mechanistycznych i deterministycznych założeniach. Punktem wrażliwości całego systemu organizacyjnego i kluczem do sukcesu organizacji jest człowiek, jego intelekt, predyspozycje, zdolności, umiejętności, lecz również jego ograniczenia i słabości.

Współczesne otoczenie zmusza organizacje do szybkiego dostosowywania się do zmiennych życzeń klientów oraz stawiania czoła konkurencji. Zdolności adaptacyjne organizacji decydują o jej „być albo nie być”. Ważniejszy od kosztu stał się czas reakcji na sytuacje rynkowe. Maksymalna elastyczność wyrażająca się w łatwości wprowadzania zmian w konstrukcji i asortymencie produkowanych wyrobów lub świadczonych usług oraz w formach i terminach dostarczania ich klientom, stała się warunkiem przetrwania. Chodzi przy tym nie tylko o zmiany adaptacyjne, przystosowujące przedsiębiorstwo do zmieniającego się otoczenia, ale również o zmiany wyprzedzające sytuacje w otoczeniu, o wykorzystywanie szans dających przewagę nad konkurentami. Bardziej niż kiedykolwiek dotąd zaczęła się liczyć zdolność innowacyjna. W odpowiedzi na dynamikę otoczenia i szybkość wydarzeń potrzebna jest dynamika własna i zdolność do ewolucji przedsiębiorstwa.

Współczesna organizacja, a tym bardziej organizacja przyszłości jawi się jako system ustawicznie poszukujący swojego miejsca na rynku i szans rozwojowych. Zmiana jest głównym imperatywem w zarządzaniu współczesnym przedsiębiorstwem. Dezintegracja dużych przedsiębiorstw na małe jednostki organizacyjne o znacznej samodzielności decyzyjnej jest uważana w tych warunkach za jedyną możliwość stawienia czoła narastającej fali zmian. Uzasadniając ten punkt widzenia wskazuje się zwykle na takie zalety małych organizacji jak większa szybkość reagowania na potrzeby klientów dzięki bezpośrednim kontaktom, wyższa jakość produktów dzięki koncentracji na wąskim profilu działania, niższe koszty działania dzięki prostej i maksymalnie odchudzonej strukturze oraz lepsze zarządzanie dzięki intensywnej komunikacji między wszystkimi uczestnikami systemu organizacyjnego.

Z jednej strony nowoczesne przedsiębiorstwa stają się mniejsze, rezygnując z wykonywania wielu zadań i zlecając je podwykonawcom, a z drugiej strony stają się większe, uczestnicząc w rozległej sieci światowej współpracy. Z jednej strony przedsiębiorstwa te ulegają wewnętrznej dezintegracji, dzieląc się na zbiory małych jednostek organizacyjnych, prowadzących działalność w swoim otoczeniu, a z drugiej strony przedsiębiorstwa są silnie zintegrowane ze względu na konieczność intensywnej wymiany zasobów i informacji między tymi jednostkami.

1

Podstawy zarządzania

Realizacja zamierzeń, zadań, przedsięwzięć

Wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr

Maksymalizacja zysku

Zrównoważone funkcjonowanie

Przetrwanie i rozwój

Cele najwyższego rzędu

Cele pośredniczące

Cele najniższego rzędu

Cele

i zadania

Struktura organizacyjna

Środki techniczne

Ludzie

Misja

Wiązka celów

Drzewo celów

Zadania

Hierarchia

Schemat organizacyjny

Zakres czynności

Procedury

Instrukcje

Predyspozycje

Kwalifikacje

Umiejętności

Postawy

Osobowość

Motywacje

Know how

Proces podstawowy

Przetwarzanie danych

OTOCZENIE

Stopień zmienności

Umiarkowana niepewność

Mała niepewność

Stopień jednorodności

Duża niepewność

Umiarkowana niepewność

---