Strategia rozwoju gminy
Rada liderów i jej rola w budowaniu strategii.
Jednym z najlepszych rozwiązań umożliwiających uspołecznienie strategii jest powołanie ponadadministracyjnego zespołu, nadzorującego proces opracowywania i wdrażania strategii. Szczególną wagę ma tutaj zagadnienie włączenia do lokalnego zespołu niekomunalnych podmiotów życia społeczno-gospodarczego. Są nimi reprezentanci miejscowych instytucji i podmiotów gospodarczych, członkowie stowarzyszeń i organizacji, przedstawiciele środowisk naukowych i kultury, autorytety lokalne, miejscowi liderzy, reprezentanci niesformalizowanych grup społeczności lokalnych. Sukcesy w realizacji strategii lokalnych w wielu wypadkach są uzależnione od ich pozyskania.
Lokalni liderzy - z sektora publicznego i prywatnego - muszą osiągnąć konsensus co do wizji przyszłości gospodarczej ich gminy czy miasta, a następnie podjąć współpracę w celu realizacji tego, co jest niezbędne i pożyteczne dla stworzenia tej przyszłości. Plan strategiczny musi stanowić własność całej społeczności.
J. Kot, Zarządzanie rozwojem gmin a praktyka planowania strategicznego, WUŁ, Łódź 2003, Str.231Rozdział 4.5.2. Partnerzy w opracowywaniu strategii oraz proces uspołecznienia
Rada liderów lokalnych
1. Rada jest strukturą nieformalną, tworzoną dla wypracowania np. strategii rozwoju gminy.
2. Rada stanowi forum dialogu publicznego o najważniejszych sprawach przyszłości i współpracy w skali gminnej.
3. W skład rady wchodzą głównie aktorzy życia publicznego, gospodarczego, kulturalnego, zawodowego i społecznego gminy.
4. Lider reprezentuje określone środowisko, grupę społeczna lub grupę interesów, nie może być rzecznikiem własnych prywatnych opinii.
5. Lider powinien łączyć w sobie w możliwie najwyższym stopniu kompetencje decyzyjne i profesjonalne.
6. W składzie rady powinny zasiadać osoby i środowiska o twórczym i nie opozycyjnym nastawieniu do powszechnie uznawanych idei i poglądów.
7. Za lidera powinna być uznana osoba niefunkcyjna o uznanym autorytecie środowiska.
8. Do składu rady nie powinny być minowane osoby z klucza partyjnego.
9. Inicjatorem procesu tworzenia rady w gminie powinny być władze lokalne.
10. Liczba osób wchodzących w skład rady powinna wahać się w okolicach 25-35 członków.
11. Liczba miejsc przypadających w radzie określonym środowiskom podlega zasadzie równości partnerów.
12. Władze gminne powinny dokonać wstępnej obsady składu rady.
13. Przewodniczący rady, wójt, burmistrz, prezydent powinni czynić starania, aby osoby, które weszły w skład rady dobrze reprezentowały interes całej gminy.
14. Rada działa na zasadach partnerstwa, decyzje podejmowane SA w oparciu o konsensus, ustalenie uzyskujące pełną zgodność prezentowane jako podstawowe.
15. W radzie powinna dominować wzajemna akceptacja i chęć do współpracy.
16. Wszyscy członkowie powinni uczestniczyć w pracach rady ciągle, nie powinny być akceptowane zastępstwa.
17. Przyjęte formy organizacyjne rady to obrady plenarne i prace w małych zespołach problemowych.
18. Prace rady powinny być prowadzone przez osobę spoza jej składu, zwana moderatorem lub animatorem.
19. Moderator powinien być na pierwszym posiedzeniu, podać zasady obrad i czuwać nad ich przestrzeganiem.
20. Za organizację techniczną i socjalną obsługę rady powinien odpowiadać jej sekretarz, jest to osoba etatowo współpracująca z moderatorem.
21. Koszty funkcjonowania rady pokrywa gmina, chyba, że będzie możliwość pokrycia ich ze źródeł pomocowych, np. UE (środki nie powinny pochodzić od członków rady).
Zasady twórczych spotkań rady liderów lokalnych:
1. Słuchaj i pozwól innym skończyć mówić.
2. Trzymaj się tematu, streszczaj się.
3. Kiedy to możliwe - nieporozumień unikaj od razu.
4. Bądź otwarty na innych, wychodź z inicjatywą.
5. Bądź gotowy do podjęcia współpracy i kooperacji, pamiętaj o kompetencjach.
6. Nie narzucaj swojego stanowiska, dąż do konsensusu.
7. Jeśli masz inny pogląd, zgłaszaj pomysł.
8. Liczy się pierwsza intuicja, zgłaszaj każdy nasuwający się pomysł.
9. Reaguj pozytywnie, buduj na wkładzie i pomysłach innych.
10. Bądź zaangażowany, wyrażaj swoje uczucia i uwzględniaj uczucia innych.
11. Staraj się, aby każdy miał ten sam poziom informacji.
12. W realizacji konkretnych projektów liczy się partnerstwo.
Źródło: mail gp100%
Instrumenty wykorzystywane na rzecz realizacji strategii rozwoju gminy
Do instrumentów zarządzania rozwojem zaliczać będziemy narzędzia, metody, sposoby działania niesprzeczne z istniejącym prawem. O ile zatem narzędzia będą wynikały głównie z regulacji zawartych w różnych dziedzinach prawa to wykorzystywane sposoby i metody działania będą w dużej mierze związane z posiadaną wiedzą i umiejętnościami władz samorządowych, a także z grą sił rynkowych i mechanizmem funkcjonowania samorządów w gospodarce rynkowej.
Najbardziej ogólny podział korespondujący z definicyjnym zakresem rozumienia instrumentów dzieli je na instrumenty oddziaływania bezpośredniego i pośredniego.
J. Regulski dzieli je na:
Administracyjno-prawne - wynikające z kompetencji władz lokalnych do tworzenia aktów prawa (zezwolenia, koncesje); istnieje tutaj wyraźne odniesienie do grupy środków nakazowo-zakazowych;
Prawno własnościowe - dotyczące regulacji prawnych w zakresie władania mieniem komunalnym;
Finansowe - dotyczące oddziaływania władz lokalnych na otoczenie finansowe, tj. koszty funkcjonowania jednostek gospodarczych i ludności; instrumenty z tej grupy wykazują analogie do środków stymulująco zniechęcających;
Informacyjne - pełniące podobną rolę, jak środki zniechęcająco-stymulujące tylko za pomocą informacji;
Kształtowania infrastruktury - dotyczące zmiany fizycznych warunków działania przez kształtowanie materialnego otoczenia i inwestycje własne władz lokalnych;
J. Kot, Zarządzanie rozwojem gmin a praktyka planowania strategicznego, WUŁ, Łódź 2003, Rozdział 2.5. Instrumenty polityki i zarządzania rozwojem lokalnym
Analiza SWOT - założenia
Analiza SWOT jest następnym etapem opracowywania strategii. Do jej przeprowadzenia potrzebna jest gruntowna znajomość danych zawartych w diagnozie oraz procesów zachodzących poza układem lokalnym, a więc w szeroko rozumianym otoczeniu.
Jest to analiza sił i słabości układu lokalnego na tle otoczenia, badanego przez pryzmat szans i zagrożeń, jakie mogą mieć wpływ na przebieg procesów rozwojowych na szczeblu lokalnym. Istotnym z metodologicznego punktu widzenia jest podkreślenie faktu, iż siły i słabości dotyczą zawsze układu lokalnego, a szanse i zagrożenia znajdują się poza nim.
Dla potrzeb opracowania strategii można sporządzić analizy sektorowe SWOT i na ich podstawie analizę zbiorczą SWOT. Można opracować tylko analizę zbiorczą SWOT, jeżeli gmina jest mała, a złożoność procesów ograniczona. Ze względów merytorycznych nie jest wskazane prowadzenie analiz SWOT dla wszystkich 20 dziedzin opisanych w diagnozie. Najczęściej stosowanym rozwiązaniem jest agregacja dziedzin , pozostających w ścisłym związku tematycznym.
Analizy sektorowe SWOT przeprowadza się najczęściej w następującym układzie:
Położenie - pkt 2 diagnozy
Demografia i zatrudnienie - pkt 3 i 4 diagnozy
Gospodarka i usługi - 5 i 6
Rolnictwo - 7
Infrastruktura techniczna - 8
Infrastruktura społeczna i gosp. Mieszkaniowa - 9 i 12
Gospodarka komunalna - 11
Środowisko/turystyka oraz uwarunkowania przestrzenne rozwoju - 13, 14, 19
Finanse lokalne - 15
Sfera funkcjonowania władz lokalnych 17 i 20
J. Kot, Zarządzanie rozwojem gmin a praktyka planowania strategicznego, WUŁ, Łódź 2003, Str.191 4.1.2. Analizy SWOT
Analiza SWOT
Definicja
Analiza SWOT jest jedną z podstawowych metod analizy strategicznej, może być także wykorzystywana w działalności doradczej (consulting) jako technika diagnozy organizacji. Można ją stosować w poszczególnych sferach funkcjonowania firmy, np. w marketingu, finansach, produkcji. Nazwa metody jest akronimem angielskich słów strengths (mocne strony), weaknesses (słabe strony), opportunities (szanse potencjalne lub zaistniałe w otoczeniu), threats (zagrożenia prawdopodobne lub istniejące w otoczeniu).
Etapy
W praktyce należy sklasyfikować wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji. Istnieją dwa kryteria klasyfikacji: zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych oraz wywierające wpływ negatywny lub pozytywny na organizację. Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają 4 kategorie SWOT.
Przeprowadzając analizę trzeba dokonać diagnozy - określić silne i słabe strony firmy oraz prognozy - opisać szanse i zagrożenia.
MOCNE STRONY (czynniki wewnętrzne pozytywne) - atuty to walory organizacji, które w sposób pozytywny wyróżniają ją w otoczeniu i spośród konkurencji.
SŁABE STRONY organizacji (wewnętrzne negatywne) - są konsekwencją ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Każda organizacja posiada aspekty funkcjonowania, które ograniczają jej sprawność, ale szybkie i obiektywne rozpoznanie oraz zdefiniowanie może łatwo ograniczyć ich negatywny wpływ.
SZANSE (zewnętrzne pozytywne) - to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które odpowiednio wykorzystane staną się impulsem do rozwoju oraz osłabią zagrożenia.
ZAGROŻENIA (zewnętrzne negatywne) - to wszystkie czynniki zewnętrzne, które postrzegamy jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania.
W efekcie analizy otrzymujemy cztery listy : silnych stron organizacji (które należy wzmacniać), słabych stron (które trzeba niwelować), szans (które należy wykorzystywać), oraz zagrożeń (których należy unikać).
Kolejnym krokiem jest sporządzenie syntezy, która wytycza strategiczne cele organizacji. Dokonuje się jej sumując ilość szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron. Na tej podstawie można określić zakres możliwych, dopuszczalnych i wykonalnych strategii.
Uzupełnienie: Analiza SWOT jest dość prymitywną metodą, dlatego powinna być stosowana z innymi, jak np.: Analiza ASTRA czy Koncepcja pięciu sił Portera
http://mfiles.pl/pl/index.php/Analiza_SWOT