Skuteczny negocjator cz. 1

Czy możemy o kimś powiedzieć, że jest "urodzonym negocjatorem"? To pytanie zadawane jest nie tylko w odniesieniu do negocjacji. Często słyszymy o "urodzonych" muzykach, przywódcach, mówcach, sportowcach, którzy " wyssali swoje umiejętności z mlekiem matki". Twierdzenia takie wypowiadane są, gdy widzimy te osoby w momentach, kiedy wspinają się na wyżyny swoich umiejętności - sportowiec zdobywa złoto olimpijskie, muzyk daje wspaniały koncert, negocjator osiąga doskonałe porozumienie. Nie obserwowaliśmy jednak tych tysięcy godzin wytężonej, żmudnej pracy, która doprowadziła do tego osiągnięcia. Nie będzie tu odkryciem stwierdzenie, że można mieć określone predyspozycje, a nawet talent do wykonywania określonych czynności, do pracy w pewnym zawodzie, lecz bez wytężonej pracy nad rozwojem tego talentu nie jest możliwe osiąganie wyżyn. Jeśli chcemy więc jeszcze skuteczniej negocjować, musimy najpierw odpowiedzieć sobie na pytanie: jakie cechy i umiejętności powinien rozwijać w sobie negocjator?

Odpowiedź wbrew pozorom nie jest prosta. Mnogość dyscyplin, która zajęła się badaniem tej tematyki wcale nie ułatwia nam odpowiedzi. Przez kilkadziesiąt ostatnich lat temat "cechy osobowości, zachowania i umiejętności negocjatorów" stał się mniej lub bardziej wdzięcznym przedmiotem badań dla psychologów, socjologów, specjalistów od zarządzania, specjalistów od komunikacji, a nawet specjalistów od teorii gier¹. Kiedy próbowano porównywać wyniki tych badań, często okazywało się, że nie rozstrzygały one zasadniczych kwestii, w niektórych przypadkach były nawet ze sobą sprzeczne, a w jeszcze innych porównanie stawało się niemożliwe, chociażby ze względu na różnorodność zastosowanych metod badawczych. Niejasności obrazu dopełnia fakt, że negocjacje mają miejsce w różnych kontekstach (wymieniając tylko najistotniejsze): w dyplomacji, między prawnikami, między przedsiębiorstwami oraz wewnątrz nich. Aby umożliwić nasze dalsze rozważania, musimy więc poczynić pewne założenia.

1. Tak jak sportowiec wybiera dyscyplinę a muzyk rodzaj instrumentu, my wybierzemy rodzaj negocjacji, na których się skoncentrujemy. Nazwijmy je umownie "negocjacje w biznesie", czyli negocjacje prowadzone wewnątrz organizacji oraz pomiędzy nimi.
2. Weźmiemy pod uwagę wyniki najnowszych badań, oraz prace ogólnie uznanych autorytetów w tej dziedzinie.

Kryteria oceny negocjatorów

Kto jest naprawdę skutecznym negocjatorem? Trafne kryteria oceny ustalił Neil Rackham w założeniach do swoich badań z 1992 roku². Wg niego odnoszący sukcesy negocjator:

1. Powinien być uważany za efektywnego przez obie strony negocjacji. Takie założenie zabezpiecza nas przed ryzykiem jednostronnej oceny danej osoby.
2. Powinien mieć w określonym okresie wiele sukcesów w negocjacjach na swoim koncie. Dzięki temu kryterium unikniemy oceny na podstawie krótkookresowych rezultatów negocjacji i wyeliminujemy osoby stosujące nieuczciwe triki i techniki. W negocjacjach obok dobrego wyniku danej transakcji ważne jest utrzymanie dobrych stosunków z drugą stroną (umożliwia ono chociażby wprowadzenie porozumienia w życie).
3. Powinien mieć niewielki procent nieudanych wdrożeń. Celem tego kryterium jest wybór negocjatorów, którzy nie tylko wynegocjowali porozumienie, lecz wynegocjowali porozumienie wykonalne, nadające się do wdrożenia.

Wiemy, kto może być skutecznym negocjatorem. Teraz należałoby odpowiedzieć sobie na pytanie: jakie cechy osobowości i umiejętności powinien posiadać, oraz jakimi zachowaniami powinien się kierować?

Negocjowanie jest dynamicznym procesem polegającym na nieustannym podejmowaniu decyzji. Podejmujemy decyzje indywidualnie, jako strona w rozmowach (jaką strategię zastosować, jakich technik użyć) oraz wspólnie z drugą stroną, wypracowując porozumienie. Podczas negocjacji najczęściej nie mamy wpływu na skład zespołu partnera, na poruszane kwestie i otoczenie negocjacyjne. Mamy za to wpływ na decyzje, które podejmujemy. Powinniśmy się więc koncentrować na aspekcie, który jest pod naszą kontrolą i doskonalić umiejętności podejmowania właściwych decyzji, a nie dążyć do zmiany tego, na co wpłynąć nie możemy. Podstawową cechą, związaną ze świadomym i umiejętnym podejmowaniem decyzji jest wewnątrzsterowność (spotyka się również nazwę proaktywność - od angielskiego proactivity). Paweł Dąbrowski w swej książce pt. "Praktyczna teoria negocjacji"³ definiuje ją w następujący sposób: "Wewnątrzsterowność jest to przekonanie o tym, że samemu jest się przyczyną zjawisk nas dotyczących, że nie wynikają one ze szczęścia, oddziaływań otoczenia itp. Osoby z poczuciem kontroli wewnętrznej (Dmochowski, Kowalik, Mikuska, 1984):

• Napotykane trudności traktują jako zadania, które muszą rozwiązać

• Są bardziej realistyczne w działaniu

• Są wrażliwe na informacje i same poszukują informacji ułatwiających im działanie, dzięki czemu wzrasta ich wiedza

• Mniej liczą się z opinią innych, bardziej cenią samokontrolę w działaniu

• Uczą się na własnych doświadczeniach

• Mają silniejsze poczucie odpowiedzialności

• Są bardziej odporne na stres i frustracje"

Rys.1. Dynamika sprzężenia zwrotnego: wewnątrzsterowność - umiejętność postępowania z ludźmi.

Człowiek, który posiada lub świadomie rozwija w sobie tę cechę nie reaguje automatycznie na pojawiające się problemy lecz dokonuje wyboru najlepszej reakcji i podejmuje odpowiedzialną decyzję⁴. Bardzo istotną kwestią w rozwijaniu tej cechy jest doświadczanie (doświadczanie, czyli zdobywanie doświadczenia).

Doświadczenie to zespół umiejętności nabytych podczas pełnionych w życiu ról. Doświadczenie zależy od dwóch czynników:
1. Mnogości i różnorodności przeżytych w życiu sytuacji.
2. Umiejętności wyciągania wniosków z tych sytuacji.

Pierwszy czynnik możemy w jakimś stopniu uzależnić od wieku człowieka, tzn. możemy między tymi dwoma aspektami - mnogością i różnorodnością doświadczeń oraz ilością przeżytych lat - założyć pewną dodatnią korelację. Aby jednak sprecyzować natężenie tej korelacji, do ilości przeżytych lat musimy dodać aktywność osobistą człowieka (mówiąc inaczej - chęć podejmowania nowych wyzwań). Wówczas to nasza "funkcja" mnogości i różnorodności przeżytych sytuacji będzie uzależniona od ilości przeżytych lat i aktywności osobistej człowieka. Pierwszy aspekt opisujący tę funkcję (ilość przeżytych lat) jest w małym stopniu zależny od człowieka, na drugi (aktywność życiową) ma on zasadniczy wpływ.

Drugi czynnik - wyciąganie nauk z przeżytych sytuacji - jest umiejętnością. Wiąże się on ściśle z opisaną wcześniej wewnątrzsterownością. Nie tyle wielość doświadczeń jest ważna, co umiejętność doświadczania. Oznacza to w praktyce wnikliwą analizę przeżytych sytuacji, z którymi spotkaliśmy się po raz pierwszy, wyciąganie wniosków na przyszłość, a następnie sprawdzanie nowych (wg nas pożądanych) zachowań w praktyce. Powinien być to proces ciągły, sekwencyjny prowadzący do nieprzerwanego doskonalenia własnych umiejętności. Wśród profesjonalnych negocjatorów funkcjonuje przekonanie, że więcej można się nauczyć po negocjacjach niż w ich trakcie⁵. Ponad 2/3 spośród odnoszących największe sukcesy profesjonalistów, dokonuje przeglądu odbytych negocjacji i wyciąga na ich podstawie wnioski⁶. Każdy ma zwykle wypracowaną własną metodę nauki na doświadczeniach. Przytoczę tutaj tylko jedną, która jest krótka (może być przeprowadzona w ciągu kilkunastu minut) i skuteczna. Po odbytych negocjacjach należy odpowiedzieć sobie na 4 pytania:
1. Co druga strona zrobiła dobrze?
2. Jakie błędy popełnili?
3. Co my zrobiliśmy dobrze?
4. Jakie błędy popełniliśmy, co zrobimy inaczej w przyszłości?

Doceniając wagę doświadczenia nie należy zapominać o konieczności budowy fundamentów w postaci solidnego przygotowania teoretycznego. Psycholog Robyn Dawes naświetlił ujemne strony uczenia się tylko na podstawie doświadczeń. Zauważył on, że słynne powiedzenie Benjamina Franklina "doświadczenie jest drogim nauczycielem" często błędnie interpretuje się jako "doświadczenie jest najlepszym nauczycielem". Dawes twierdzi, że to, co Franklin rzeczywiście miał na myśli, znaczy "doświadczenie jest kosztownym nauczycielem", ponieważ dalej Franklin zauważa, że "głupcy nie uczą się w żadnej innej szkole"⁷.

Rozważmy taki przykład. Gdy człowiek pracuje przez 10 lat w konkretnej firmie, na konkretnym stanowisku niekoniecznie musi to oznaczać, że ma on dziesięcioletnie doświadczenie. Jeżeli wykonywane przez niego czynności przez ten okres były bardzo podobne do siebie i opanował je w ciągu pierwszego roku pracy, to powinniśmy raczej powiedzieć, że ma on jednoroczne doświadczenie powtarzane przez dziesięć lat!

Przypisy
1. Np. Carnevale and Keenan, 1990; Carnevale and Pruitt, 1992; Ben-Yoav and Pruitt, 1984;Christie and Geis, 1970; Druckman, 1971; Hamner, 1980; Hermann and Kogan, 1977; KolbNeale and Northcraft, 1986; Rackham, 1992; Rubin and Brown, 1975; Swap and Rubin 1983; Terhune, 1970; Thompson, 1990;
2. Lewicki J. Roy, Litterer A. Joseph, Saunders M. David, Minton W. John, Negotiation. Readings, Excercises and Cases. Article "The Behavior of Successful Negotiators" by Neil Rackham, IRWIN, Boston, Massachuetts 1993
3. Dąbrowski P. J., Praktyczna Teoria Negocjacji, Sorbog, Warszawa 1991
4. Więcej informacji na temat proaktywności znajdziecie Państwo m.in. w Covey R. Stephen, 7 Nawyków Skutecznego Działania, Wydawnictwo Medium, Warszawa 1996.
5. Lewicki J. Roy, Litterer A. Joseph, Saunders M. David, Minton W. John, Negotiation. Readings, Excercises and Cases., Article "The Behavior of Successful Negotiators" by Neil Rackham IRWIN, Boston, Massachuetts 1993
6. ibidem
7. Bazerman'a Max'a H. i Neale Margaret A., Negocjując Racjonalnie, PTP Libra, Olsztyn 1996

Autor jest konsultantem w międzynarodowej firmie doradczo - szkoleniowej, gdzie specjalizuje się w tematyce negocjacji. Wcześniej przez ponad 2 lata pracował w jednej z czołowych polskich firm internetowych na stanowisku specjalista ds. handlu i marketingu. Kontakt dla chętnych do nawiązania współpracy: [e-mail].

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---