Porównać technikę i metodę organizatorską AND Porównać technikę org. i koncepcję zarządzania:

Metoda organizatorska
to usystematyzowane postępowanie oparte na naukowych zasadach badawczych zweryfikowane w praktyce. Ma na celu rozwiązywanie problemów zarządzania dla instytucji istniejących lub projektowanych. Osiągnięcie tego celu ułatwia stosowanie różnych technik organizatorskich.

Technika organizatorska
to szczegółowy sposób postępowania przy rozwiązywaniu określonych problemów organizatorskich. Techniki składają się z 2 elementów: 1) instrumentu badawczego np. modelu graficznego (formularza, karty, wykresu) modelu fizycznego (makiety, modelu 3D) modelu matematycznego czy przyrządów specjalistycznych

2) szczegółowo opisanego sposobu wykorzystania tego instrumentu

Koncepcja zarządzania
to podejście organizatorskie mające na celu realizację znacznie szerszych celów niż w przypadku MOiZ i jednocześnie nie posiadające jeszcze wypracowanych szczegółowych rozwiązań metodologicznych.

Porównanie wartościowania sumarycznego i analitycznego:

1. Ocena ma charakter całościowy, uwzględnia jednocześnie różne aspekty trudności i uciążliwości pracy.

2. Subiektywne-poprawność wyników w pełni zależy od wiedzy i doświadczenia osób prowadzających analizę.

3. Faworyzowanie wybranych czynników trudności uciążliwości pracy dodatkowo może zmniejszyć obiektywność oceny.

4. Pozwala jedynie uporządkować stanowiska ze względu na stopień trudności i uciążliwości pracy, nie wskazuje natomiast poziomu różnic, jakie w tym względzie występują pomiędzy poszczególnymi stanowiskami

5. Nie można bezpośrednio odnieść wyników wartościowania płac zasadniczych. Wyniki maja charakter typowo jakościowy, nie ilościowy.

6. Wart. sumaryczne samodzielnie można stosować jedynie w małych firmach, gdzie relacje płacowe najczęściej opierają się na ocenie przydatności pracownika dla firmy a nie rzeczywistej trudności i uciążliwości pracy.

7. Współcześnie wart. sumaryczne najczęściej stosuje się jako narzędzie wspomagające wart. analityczne w fazie wstępnego rozpoznania.

Rola zespołu zakładowego w analitycznym wartościowaniu pracy:

Bardzo istotna jest osoba przewodniczącego. Nie musi to być ekspert wartościowania pracy, a raczej osoba o dużym poczuciu sprawiedliwości i ciesząca się zaufaniem załogi (np. przedstawiciel związków zawodowych). Przeciwwskazany jest członek dyrekcji zakładu.

W skład zespołu powinni wchodzić: pracownik służby pracowniczej znający zasady taryfikacji pracy w zakładzie, technik normowania pracy, technik bhp. W przedsiębior. przemysłowych także technolodzy, mistrzowie produkcji oraz jako konsultant lekarz przemysłowy. Należy zaprosić przedstawicieli zw. zawodowych oraz stowarzyszeń naukowo technicznych oraz koniecznie konsultanta zewnętrznego - rzeczoznawcy w zakresie analitycznego wart. pracy.

Benchmarking:

1.wewnętrzny (porównania międzyzakładowe albo porównania w zakresie spełniania analogicznych funkcji w danym przeds. lub sieci przeds.organizacyjnie powiązanych)

2. konkurencyjny

3. funkcjonalny (poza własnym sektorem; porównywać to co jest porównywalne)

4. ogólny (horyzontalny) (szczególny przypadek funkcjonalnego, porównywanie z przeds. spoza sektora)

Zalety:

1. - łatwy dostęp do danych - dobre wyniki w warunkach dywersyfikacji

2. - istotne informacje -porównywalność wyrobów i procesów

- dokładne określenie pozycji konkurencyjnej

3. - innowacyjność rozwiązań

- relatywnie łatwy dostęp do danych

4. - relatywnie łatwy dostęp do danych

- innowacyjność

Wady:

1. - zawężone pole widzenia

-uprzedzenia w firmie

2. - rudny dostęp do danych

- niebezpieczeństwo powielania wąskich praktyk branżowych

3. - stosunkowo trudne wdrażanie

- czasochłonna analiza

4. - stosunkowo trudne wdrażanie

Etapy reengineeringu (metoda gruntownego przekształcania całościowych procesów w przedsiebiorstwie; punktem wyjścia jest dogłębna aktualizacja potrzeb klientów, celem- optymalizacja trzech podstawowych wyznaczników efektywności: jakości, kosztu i terminu realizacji)

1. Wybór procesu do rekonstrukcji (punktem wyjścia- karta procesów, która zawiera od kilku do kilkunastu procesów ogólnych i cząstkowych, pozwala na selekcję procesów poddawanych reengineeringowi; przesłanki wyboru:-mankamenty realizowanych procesów; -znaczenie procesów dla klientów; - prawdop. Uzyskania efektów w przypadku zastosowania reengineeringu)

2. Utworzenie zespołu roboczego(5-10 osób,większość to osoby zatrudnione w reorganizowanym procesie, 1/3 czy ¼ pochodzi z zewnątrz procesu lub przeds.)

3. Zrozumienie procesu (trzeba postawić się w roli klienta i określić rzeczywiste wymagania i potrzeby)

4. Rekonstrukcja procesu ( metodą pomocniczą benchmarking; rekonstrukcja opiera się na:- odrzucenie utartych zasad i sposobów postepowania; - stosowanie zasad reeng.; -wykorzystanie nowych technologii informatycznych)

5. Wdrożenie rekonstrukcji w życie

Benchmarking (1) a wywiad gosp.(2)

1-gromadzenie informacji zawsze dotyczy określonego celu/ 2-informacje dotycza szerokiego spektrum zagadnień związanych z realizowana strategią

1- pozyskiwanie inf. Przeważnie odbywa się poprzez bezpośrednią współpracę/ 2- inf. pozyskiwane są zawsze bez wiedzy badanego konkurenta

1-inf.służą doskonaleniu określonego obszaru dzialalności/ 2-sposób wykorzystania inf. nie jest z góry określony

1- postępowanie badawcze odbywa się wg sformalizowanej metodyki/ 2-nie jest unormowane metodologicznie

1- sposoby pozyskiwania inf. są zgodne z zasadami etyki gosp./ 2- często stosowane są nieetyczne sposoby

Źródła inf. w wywiadzie gosp.

1. Otwarte (sformalizowane)-prasa codzienna, specjalistyczna; -prawne źródła inf.; -materiały reklamowe; -wydawnictwa książkowe; -patenty; -banki danych

2. Zamknięte(nieformalne)-bezpośrednie kontakty z pracownikami;- klienci; -dostawcy;- targi, wystawy;- bezpośrednie obserwacje

3. Szpiegostwo gospodarcze

Metodyka ogólna i szczegółowa - różnice.

Zasadniczą różnicą między metodyką ogólną a metodyką szczegółową jest ich stopień szczegółowości w działalności organizatorskiej. Metodyka ogólna określa etapy postępowania organizatorskiego stosując przy tym postępowaniu zbiór zasad, metod i technik. Metodyka ta zawierał m.in. podział pracy, metody ogólne a także metody szczegółowe oraz techniki. Tak więc w skład metod ogólnych mogą wchodzić metody szczegółowe, odwrotna sytuacja nie jest możliwa. Ponadto metodyki ogólne (analiza, obserwacja) mają zastosowanie praktycznie w każdej dyscyplinie i obszarze działalności (np. w zarządzaniu, produkcji itp.). Natomiast niektóre metodyki szczegółowe znajdują zastosowanie wyłącznie na polu organizacji i poza nią są bezużyteczne.

Podaj istote i przeznaczenie normowania pracy.

Rozwój technik pomiaru czasu przyczynił się bezpośrednio do powstania metod normowania pracy opartych na normatywach czasu ustalanych dla ruchów elementarnych.

Normowanie pracy polega na określeniu uzasadnionych czasów trwania poszczególnych czynności, jak i całych złożonych procesów pracy na podstawie pomiarów czasów i ich wykonania.

Dzięki tym metodom można ustalić czas trwania czynności i operacji , a następnie normy czasu.

Etapy postępowania organizatorskiego dla normowania czasu pracy:

1. wybór przedmiotu i celu badania

2. przygotowanie czynnika ludzkiego

3. przygotowanie pomiaru czasu

4. przeprowadzenie pomiaru czasu

5. opracowanie wyników pomiaru

6. ustalenie normy czasu

Głównymi czynnikami wpływającymi na kształtowanie się czasu wykonania operacji sa:

- sposób wykonania, który należy ustalić przed dokonaniem pomiarów

- dokładność wykonania

- szybkość wykonania

Podejścia metodyczne:

1. opisowo-ulepszające

rejestracja stanu faktycznego krytyczna analiza i ocena znalezienie możliwości usprawnień [SMED, badanie metod pracy]

2. funkcjonalno-wzorujące

identyfikacja funkcji realizowanych przez system poszukiwanie i wdrażanie najlepszych występujących na zewnątrz organizacji rozwiązań [analiza wartości, metody sieciowe]

3. diagnostyczno-funkcjonalne

Połączenie 1) i 2). Poszukiwanie możliwości doskonalenia jak w 2), jednak zawsze poprzedzone dokładnym badaniem stanu faktycznego jak w 1) [benchmarking, reengineering]

Zasady skutecznego premiowania:

- premie są uzupełnieniem płacy zasadniczej

- powinny nagradzać ponadprzeciętne efekty uzyskiwane przez poszczególnych pracowników

- dobór zadań i stawki premiowe muszą być tak ukształtowane, aby nie prowadziły do deformacji proporcji płac zasadniczych

- premie powinny mieć charakter pozytywny- „jaka praca taka płaca”

- system premiowy powinien być przejrzysty i zrozumiały dla każdego pracownika

- termin wypłaty premii nie może być zbyt odległy od momentu wykonania zadań, aby pracownik odczuwał zależność pomiędzy efektem pracy a nagrodą

- premie powinny nagradzać efekty, które zależne są od pracownika

- premia powinna być dostosowana do potrzeb i oczekiwań pracownika

Elastyczność systemu taryfowego lub tabel płac:

Współcześnie głównych oczekiwaniem w zakresie tworzenia tabel płac jest ich elastyczność. Elastyczność tabel płac oznacza możliwość różnicowania wysokości wynagrodzeń zasadniczych poszczególnych pracowników zależnie od indywidualnych efektów, posiadanych kompetencji itp.

Dysharmonia funkcji i spełniających je systemów

W rzeczywistości systemy tworzone przez człowieka nie spełniają w ogóle (lub tylko w jakimś stopniu) pewnych funkcji istotnych dla środowiska zewnętrznego, z drugiej zaś strony zawierają elementy zbędne, które nie spełniają żadnych istotnych funkcji. Spotyka się też przypadki, w których oczekiwane funkcje spełniane są w nadmiernym stopniu, co powoduje nieuzasadnione koszty.

---