Intensywnosc rywalizacji miedzy obenymi konkurentami determinowana jest przez liczbe i sile konkurentow. Rosnaca liczba konkurentow zwieksza roznorodnosc wariantow strat, w branzy i destabilizuje rynek Niwielka liczba firm oznacza,ze firmy te dysponuja znacznymi zasobami,które mogą wykorzystac w rywalizacji, umozliwia to szybkie pokonanie malych konkurentow i prowadzenie strategii opartej na roznicowaniu produktu w rywalizacji z silnymi firmami.
Czynnikami zwiekszajacymi intensywnosc rywalizacji miedzy obecnymi konkurentami sa także: 1)zrownowazenie konkurentow pod względem wielkosci i stanu zasobow (żaden z rywali w krotkim czsie nie jest w stanie konkurentow). 2)powolny wzrost branzy(popyt na produkty branzy). 3)wysokie koszty stale. 4)skokowy przyrost mocy wytworczych (prowadzi zazwyczaj do zaostrzenia konkurencji cenowej i obnizki rentownosci). 5)brak zroznicowania produktow oferowanych przez rywalizujace firmy. 6)roznorodnosc strategii kokurentow (zwieksza niestabilnosc branzy) 7)duze znaczenie realizowanej strategii dla pozycji firmy. 8)duze korzysci z tytulu powodzenia strategii.9)wysokie BARIERY WYJSCIA z branzy (maja charakter: a)ekonomiczny (wysoka specjalizacja zasobow utrudniajaca ich wykorzystanie w inych branzach), b)strategiczny(silne powiazania miedzy roznymi dziedzinami dotychczasowej dzialalnosci firmy), c)spoleczno-polityczny (interwencje wladz, presja zwiazkow zawodowych na utrzymanie poziomu zatrudnienia), d)emocjonalny (lojalnosc wobec pracownikow, obawa o wlasna kariere),
Ocena stopnia intensywnosci rywalizacji miedzy obecnymi konkurentami (sugerowana procedura): 1)identyfikacja oraz okreslenie poszczegolnych przeds w produkcji lub w lacznym popycie na produkty branzy oraz ustalenie pozycji danej firmy na liscie rankingowej przeds, 2)identyf, glownych grup strateg, w branzy (do ktorej należy przeds) 3)analiza i ocena sytuacji danej gr strateg. Z wykorzystaniem specyfikacji czynnikow determinujacych intensywnosc rywalizacji.
Grozba wejscia nowych konkurentow zalezy od istniejacych barier wejscia i od reakcji istniejacych konkurentow: Zrodla BARIER WEJSCIA sa:1)korzysci (dluzej) skali dzialania (dla podjecia skutecznej konkurencji kosztowej nowi rywale musza podjac dzialania na przynajmniej tak duza skale jak firmy już dzialajace w danej dziedzinie. 2)potrzeby kapitalowe (zwiazene z ewentualnym wyjsciem) -branza - wysoka kapitalochlonnosc. 3)zroznicowanie wyrobow 4)brak dostepu do istotnych czynnikow produkcji (pozyskanie ich przez nowych rywali wymaga poniesienia dodatkowych kosztow lub stosowania czynnikow o charakterze sybstytucyjnym. 5)koszt zmiany dostacy (jednorazowy koszt zwiazany ze zmiana profilu dzialania przez firme, 6)brak dostepu do kanalow dystrybucji w dnej branzy (nowi konkurenci sa zmuszeni do wykorzyst mniej efektywnych kanalow dystrybucji lub tworzenia wlasnych syst, dystrybucji. 7)gorsza sytuacja nowych konkurentow (wynika z przewagi dotychczasowych konkurentow) 8)polityka panstwa (bariery taryfowe i pozatyrafowe) ograniczajace dostep nowych przedsiebiorstw do branzy w danym kraju.
Prawdopodobienstwo silnej, odstraszajacej lub odwetowej REAKCJI KONKURENTOW jest szczególnie wysokie w przypadku:1)silnej skutecznej reakcji w przeszlosci (pozytywne dosw, sa zacheta do podobnych dzialan obronnych) 2)znacznych zasobow firm obecnych w branzy oraz niskich kosztow tych firm. 3)zdolnosci przedsiebiorstw branzy do mobilizacji zasobow i prowadzenia skoordynowanych dzialan.4)duzego zaangazow, firm w dana dziedzine (dzialalnosci i niskiej plynnosci ich zasobow oraz innych wysokich barier wyjscia.5)powolny wzrost popytu na produkty branzy
Ocena grozby wejscia do branzy nowych konkurentow: 1)analiza czynnikow okresl atrakcyjnosc branzy, ocena tej atrakcyjnosci dla potencjalnych konkurentow, ocena perspektyw zmiany atrakcyjnosci branzy w najblizszych latach, 2)identyfik,potencjalnych konkurentow fakrycznie zainteresow wejsciem do branzy. 3)identyfik, barier wejscia do branzy. 4)ocena mozliwosci obrony producentow w branzy przed nowymi wejsciami. 5)okresl w sposób punktowy stopnia zagrozenia branzy przez wejscie nowych konkurentow. 6)ustalenie listy konkurentow, których wejscie jest najbardziej prawdopodobne.
Zagrozenie ze strony substytutow jest tym wieksza,im wyzsza jest ich uzytecznosc,im bardziej konkurenc, sa ich ceny,im wieksza jest ich dostepnosc na rynku,im bardziej agresywna jest strategia marketingowa ich dostawcow,oraz im wyzsza jest rentownosc w branzy wytwarz, substyt.
Ocena stopnia zagrozenie ze strony substytutow: 1)identyfik, substyt, produktow branzy,ustalenie ich udzialu w popycie nabywcow danej branzy 2)identyfik, zrodel przewagi konkurenc oferentow produktow substyt, 3)ustalenie mozliwosci podejmowania przez firmy z danej branzy produkcji tych substyt, lub mozliwosci innych dzialan obronnych, 4)okreslenie w sposób pky, stopnia zagrozenia branzy przez dostawcow susbstyt, 5)ustalenie listy susbstyt i ich dostawcow, ze stronych których zagrozenie w przyszlosci będzie najwieksze.
Sila przetargowa dostawcow zwieksza się,gdy: 1)wyzszy jest stopien koncentracji podazy w branzy dostawcy. 2)konkurencja ze strony dostawcow produktow susbt jest ograniczona. 3)dana branza (lub firma) jest malo znaczacym odbiorca. 4)wybor dostawcy wiaze się dla nabywcy ze znacznym nakladem (wybor dostawcy ma znaczenie dla powodzenia dzialalnosci nabywcy) 5)wyroby dostawcow cechuje wysoki stopien zroznicowania co utrudnia substytucje dostawcow. 6)nasila się grozba integracji w przod ze strony dostawcow. 7)dostwcy mogą wytworzyc dany produkt taniej lub lepiej niż odbiorcy.
Ocena stopnia sily przetargowej dostawcow: 1)identyfik, waznych dostawcow branzy, pogrupow, dostawcow wg rodzajow ich produktow i wielkosci dostawcow. 2)okresl, w sposób pkt, sily przetargowej dostawcow z wykorzyst, omowionej wyzej listy czynnikow determin, sile dostawcy lub innych czynn, uznanych w danej branzy za istotne. 3)ustalenie listy dostawcow, których postepowanie i sila w sposób szczegolny warunkuja mozliwosci dzialania przeds,a także listy dostawcowktorych można latwo zmienic lub zneutralizowac ich dzialania.
Sila przetargowa nabywcow zwieksza się gdy: 1)popyt jest bardziej skoncentrowany. 2)dane zakupy maja duze znaczenie dla nabywcy (stanowia powazna czesc wartosci zaopatrzenia lub powazny odsetek kosztow nabywcy) 3)zyski nabywcow sa niskie, co zwieksza ich wrazliwosc na koszty zakupu. 4)nabywane produkty sa trudne do zroznicowania lub koszt zmiany dostawcy jest niski. 5)wplyw wyrobu danej branzy na jakosc wyrobow/uslug nabywcy jest niewielki. 6)nabywcy maja swobode wyboru czasu dokonania zakupu. 7)nabywcy dysponuja informacjami o systuacji rynkowej. 8)nasila się grozba integracji pionowej wstecznej przeds-nabywcy.
Ocena sily przetargowej nabywcow:1)identyfik, waznych nabywcow,przeprowadzenie segmentacji - pogrup, wg wlk,popytu, lokalizacji, poziomu dochodow itd. 2)okresl w sposób pkt, sily przetrgowej nabywcow z wykorzystaniem omowionej wyzej listy czynnikow determin, sile nabywcow lub innych czynnikow uznanych w danej branzy za istotne dla ustalenia wplywu nabywcow. 3)ustalenie listy nabywcow instytucjonalnych - bezposr klientow firmy, których postepowanie i sila w sposób szczegolny warunkuja mozliwosci dzialania naszego przeds,,ustalenie segmentow rynku i nabywcow,od których zalezy rozwoj popyt.
Analiza kluczowych czynnikow sukcesu (KCS): Kluczowe czynniki sukcesu to te,które w zasadniczym stopniu determinuja zdolnosc konkurencyjna firmy.Przykladem takich czynnikow sa:udzial w rynku,dynamika sprzedazy,wydajnosc,image firmy,szerokosc asortymentu,zasoby finansowe,jakosc produktu, kompetencje menedzerskie.Ogolnie KCS to zasoby,umiejetnosci i zdolnosci,które warunkuja powodzenie firmy. CELE: 1.Które KCS sa mocnymi/slabymi stronami firmy. 2)jak sa zobiektywizowane wagi KCS,3)profil mocnych/slabych stron w porownaniu z liderem. 4)które czynniki zmienic, by firma była konkurencyjna. 5)czy firma rozwija się 6)czy firma poprawi swe wyniki i pozycje