Grupa strategiczna to zbiór przedsiębiorstw danego sektora, które realizują podobną strategię konkurencyjną. Ta podobna strategia może być wyznaczana poprzez kluczowe czynniki sukcesu [Leksykon Zarządzania 2004, s.285]. Są to czynniki wspólne dla danej branży (jak np. specjalizacja, marka, kanały dystrybucji, jakość wyrobów, przywództwo techniczne, integracja pionowa, usługi, cena itd.) aczkolwiek występują one w poszczególnych przedsiębiorstwach w innej formie.

Mapa grup strategicznych jest narzędziem analizy konkurencji w danym sektorze, a tym samym pozwala obserwować relacje jakie zachodzą w grupach i między nimi. [A.Stabryła 2000, s.158].

Tworząc mapę należy:

1. Wybrać determinanty (wymiary strategiczne), które w opisywanym sektorze są istotne, a jednocześnie różnicują przedsiębiorstwa w określonej branży.

2. Wybrać parę takich czynników, które najlepiej różnicują przedsiębiorstwa w analizowanej branży.

3. Nanieść wybrane cechy na osie współrzędnych X i Y.

4. Umieścić przedsiębiorstwa w przestrzeni wg siły występowania danych cech.

5. Zaznaczyć okręgami punkty obrazujące przedsiębiorstwa znajdujące się najbliżej siebie. Owe punkty to grupy strategiczne.

Aby analiza była dokładniejsza należy również wykreślić znaki graficzne (kwadrat, prostokąt), który obrazuje obszar najbardziej konkurencyjny, czyli obszar, w którym zastosowana kombinacja strategii jest najbardziej efektywna. Należy również wykreślić linie oznaczające barierę mobilności, która wyznacza przedsiębiorstwa znajdujące się blisko tej najefektywniejszej kombinacji strategii i te, które muszą zmodyfikować swoje strategie, jeśli chcą zwiększać swoją konkurencyjność.

W celu efektywnego badania sektora należy przestrzegać kilku zasad podczas budowy map: [dr Cabała - wykłady 06.12.2005]

1. Wymiary strategiczne nie powinny być silnie ze sobą skorelowane.

2. Wymiary strategiczne powinny wyznaczać równocześnie bariery mobilności wewnątrz branży.

3. Wymiary strategiczne powinny być mierzalne.

Poza tym zaleca się również budowę kilku map opartych na różnych czynnikach, jak również okresowe powtarzanie wykreślania map opartych na tych samych czynnikach w celu obserwacji dynamiki zmian w branży.

Krzywa doświadczeń to wykres, który przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowania firmy. Jest wiele czynników, które wpływają na wielkość tego efektu, a najbardziej typowe to:

1. wzrost skali produkcji,

2. postęp techniczny i organizacyjny procesu produkcyjnego,

3. jakość wykonania,

Istnieje związek pomiędzy skalą produkcji, a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu, określany mianem efektu doświadczenia, a jego obrazem graficznym jest krzywa doświadczenia (tworzona na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych sektora) i oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej. Wykres krzywej otrzymuje się umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie, w którym krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z jego skumulowaną produkcją. Gdy połączymy punkty obrazujące pozycje poszczególnych producentów otrzymamy wykres krzywej doświadczenia. Możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej związanej właśnie z efektem doświadczeń zależy od sytuacji wewnątrz sektora a szczególnie od stopy wzrostu popytu. Gdy jest on zbyt słaby, trudno zwiększać produkcję.

Wzrost skali produkcji wpływa korzystnie na kształtowanie się kosztu jednostkowego, którego wielkość generalnie spada w przeliczeniu na kolejną serię produkcyjną. Jest to związane z interpretacją prawa wzrastającej produkcji.
Również postęp techniczny i rozwój organizacyjny wpływają w sposób zasadniczy na obniżkę kosztów, czego przykładem jest zmniejszanie się wartości wskaźników techniczno-ekonomicznych, dotyczących wydatkowania różnego rodzaju zasobów.

Kolejny obszar doświadczeń to jakość wykonania. Dotyczy ona: czynnika ludzkiego, stanu parku maszynowego, jakości materiałów i surowców. Czynniki te determinują strategię produkcyjną firmy, której efektem może być lepsze wykorzystanie potencjału wytwórczego, a także niższe koszty produkcji. W tym obszarze przykładem krzywej doświadczeń jest wykres wadliwości produkcji. Można go uznać za krzywą doświadczeń, gdy wyraża tendencję malejącą w poszczególnych okresach (wówczas efekt doświadczenia ma wymiar pozytywny). Jeśli wykres wadliwości pokazuje tendencje niekorzystne, to określa się go terminem krzywej błędów (niesprawności).

Znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej pozycji na tej krzywej pozwala każdemu przedsiębiorstwu sformułować własną strategię kształtowania wielkości produkcji i kosztów jednostkowych. Pozwala również porównać sytuację kosztową wszystkich przedsiębiorstw w sektorze oraz informuje inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora.

Łańcuch wartości to ciąg powiązanych ze sobą faz procesu zarządzania oraz procesów wykonawczych, które odnoszą się do określonego sektora, w którym działa przedsiębiorstwo.
Wg McKinsey & Company wartość tworzona jest przez sześć powiązanych w łańcuch grup działań: rozwój techniczny, projekt produktu, wytwarzanie, marketing, dystrybucja oraz serwis. Wg M.E.Portera każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki, z kolei każde przedsiębiorstwo jest w sektorze ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa, samego przedsiębiorstwa oraz końcowych odbiorców.
Model ten pozwala w uproszczony sposób przedstawić następujące po sobie fazy działania przedsiębiorstwa. Fazy te to funkcje podstawowe. Porter wyróżnił także funkcje pomocnicze, czyli działania zarządcze i doradcze.
Funkcje podstawowe, w zależności od specyfiki przedsiębiorstwa są różnorodne, obejmują fazy przekształcania surowców, materiałów, nabytych technologii na produkty finalne.
Ogólnie funkcje podstawowe przedsiębiorstwa można podzielić na:
1. działalność przedprodukcyjną
2. produkcję
3. oraz sprzedaż

W poszczególnych funkcjach podstawowych wyodrębnia się bardziej szczegółowe funkcje. I tak w ramach działalności przedprodukcyjnej mamy m.in.:
-badania i rozwój
-projektowanie wyrobów
-zakupy surowców i materiałów
-transport surowców i materiałów do zakładu produkcyjnego
-pozyskiwanie środków finansowych itp.

W ramach produkcji wyodrębnić można:
-produkcję oraz magazynowanie podzespołów i części
-montaż
-transport wewnętrzny
-pakowanie
-magazynowanie gotowych produktów

W funkcji sprzedaży:
-dystrybucja
-transport do finalnych odbiorców
-serwis
-podtrzymywanie kontaktów z użytkownikami

Funkcje pomocnicze obejmują zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, w tym wizję firmy, strategie dotyczące rozwoju i konkurencji oraz strategie wspierające ww. strategie, do których zaliczamy strategie marketingowe, technologiczne, finansowe oraz politykę personalną.

Główne funkcje, jakie pełni analiza łańcucha wartości w działalności przedsiębiorstwa to:
-analiza koordynacji zewnętrznej, mająca na celu poprawę współpracy przedsiębiorstwa z dostawcami, odbiorcami, a także konkurentami,
-badanie funkcji przedsiębiorstwa w sferze zarządzania i w sferze wykonawczej oraz usprawnianie koordynacji pomiędzy nimi,
-analiza kosztów i strat, które powstają w poszczególnych fazach, umożliwiająca identyfikację ogniw odpowiedzialnych za nadmierne koszty oraz
-opracowanie strategii naprawczej, a w konsekwencji strategii przewagi konkurencyjnej.

Model łańcucha wartości jest skutecznym narzędziem budowania strategii przedsiębiorstwa, umożliwia identyfikację źródeł wszelkich niepowodzeń i sukcesów firmy. Jest odpowiedni zarówno dla firm działających w jednym sektorze, jak i dla firm zdywersyfikowanych, gdzie łańcuch wartości tworzy się dla każdego sektora oddzielnie, a następnie buduje się syntetyczny łańcuch wartości.
Analiza łańcucha wartości pozwala na efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów i umiejętności. W praktyce jest ona głównie wykorzystywana w badaniu mocnych i słabych stron organizacji i jej konkurentów. Jest niezwykle pomocna w podejmowaniu decyzji o współpracy z innymi firmami, a także opracowywaniu nowych strategii wobec dostawców i odbiorców.

Macierz McKinsey (inne nazwy: macierz atrakcyjności produktu, macierz atrakcyjności rynku, macierz GE) sięga początków lat siedemdziesiątych. Polega na określeniu zmiennych określających czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności przemysłu (rynku) i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu.
Główne założenia konstrukcji macierzy McKinsey:

1. przedsiębiorstwo powinno działać w sektorze bardziej atrakcyjnym, natomiast eliminować produkty z sektorów mniej atrakcyjnych,

2. firma powinna inwestować w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, natomiast wycofać się z tych, która pozycja konkurencyjna jest słaba.

Metoda McKinsey jest zwana inaczej dziewięciopolową macierzą analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa. Macierz tę tworzą dwie zmienne:

1. atrakcyjność przemysłu,

2. ocena pozycji konkurencyjnej i siły finansowej firmy.

Etapy oceny atrakcyjności przemysłu:

1. Identyfikacja kryteriów dotyczących atrakcyjności przemysłu i wielkości rynku

2. Ważenie ocen (suma wag wszystkich kryteriów wynosi 1)

3. Ocena każdego przemysłu w skali od 1 do 5 gdzie 1-przemysł nieatrakcyjny, 5-przemysł bardzo atrakcyjny.

4. Zinterpretowanie ostatecznego wyniku atrakcyjności przemysłu

Etapy postępowania przy ocenie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa:

1. Identyfikacja czynników sukcesu przedsiębiorstwa

2. Nadanie wag

3. Ocena stopnia konkurencyjności w skali od 1 do 5 gdzie 1- słaba pozycja konkurencyjna, 5- mocna pozycja konkurencyjna

4. Interpretacja oszacowanych ocen

Budowa macierzy. Na osi rzędnych (Y), która wyznacza poziom atrakcyjności sektora oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów. Na osi odciętych (X) zaznaczamy pozycje strategiczna przedsiębiorstwa. Na przecięciu się dwóch wymiarów wyznaczamy punkt, który jest środkiem koła oznaczającego przedsiębiorstwo. Wielkość kół jest zależna od wielkości produkcji danego produktu w ogólnej produkcji danej firmy. Wewnątrz koła zakreślamy wycinki kół , które określają wielkość udziału w rynku danego produktu wytwarzanego przez przedsiębiorstwo. Rozkład produktów w macierzy informuje nas o strategii jaką powinniśmy zastosować.

ATRAKCYJNOŚĆ PRZEMYSŁU

Utrzymanie za wszelką cene poz lidera.	Utrzymanie poz., nadążanie za rozwojem dziedziny	Poprawienie rentowności (leczenie)
Popra -wienie pozycji	Rozwarzanie poprawienia rentowności	Selektywnie wycofywanie się (segmentacja)
Podwojenie nakładów lub porzucenie	Selektywne i stopniowe wycofywanie się	Porzucenie zaprzestanie zsilania

Zalety metody macierzy McKinsey:

1. Elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu,

2. Większe szanse na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa.

Wady:

1. Subiektywne kryteria oceny (ocena jest bardziej skupiona na bieżącej a nie przyszłej pozycji konkurencyjnej firmy).

---