GENEZA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Zarządzanie strategiczne nie ma głębokich korzeni, jest to dziedzina stosunkowo młoda. Z genezą zarządzania strategicznego związani są takie osobistości jak. P. Drucker, H.I. Ansoff i A.D. Chandler.

Drucker opracował zasady analizy wyrobów na podstawie koncepcji kategoryzacji. Zajmował się również diagnostyką ekonomiczną. Autor ten zaleca stosowanie analizy produktywności, formułuje zasady kontroli kosztów oraz opracowuje koncepcję środków odpowiedzialności.

Ansoff natomiast jest prekursorem podejścia analitycznego i planistycznego. Opracował on koncepcję modelową strategii firmy oraz wiele innych zaleceń prowadzenia badań diagnostycznych. Ansoff przyczynił się do opracowania abstrakcyjnych modeli dotyczących zachowania budżetowego, turbulencji otoczenia jak i procesu strategicznego wyboru oraz transformacji strategii działania.

Czym zajmował się Chandler? Otóż Chandler badał relacji między strategią a strukturą. Sformułował on zasadę, iż punktem wyjścia działalności firmy jest strategia, a strategii może być następnie podporządkowana struktura organizacyjna. Chandler przypisywał nadrzędne znaczenie planistycznej i koordynacyjnej funkcji kierownictwa. Był on równocześnie zwolennikiem decentralizacji zarządzania. Było to powiązane z dostosowaniem działalności firmy do rozwijającego się rynku.

Lecz nie tylko P. Drucker, H.I. Ansoff i A.D. Chandler przyczynili się do ugruntowania nauki o zarządzaniu strategicznym. Do badaczy, którzy również przyczynili się do powstania genezy tego właśnie zarządzania byli R.L. Ackoff, K.R. Andrews, M. Porter, H. Mintzberg oraz G. Hamel i C.K. Prahald.

G. Hamel i C.K. Prahald

Badacze ci nawiązują do powrotu do klasycznej zasady specjalizacji firmy i kadry. Według nich kluczowe kompetencje są głównym czynnikiem uzyskania przewagi konkurencyjnej ze względu na to, iż umiejętność kadry kierowniczej będzie symulować rozwój personalny i techniczny firmy. To z kolei może prowadzić do polepszenia pozycji strategicznej tejże firmy.

M. Mintzberg

Badacz ten jest przeciwnikiem szkoły planistycznej w zarządzaniu strategicznym. Zaprojektował on model 5P:

• plan- plan,

• pattern- wzorzec,

• ploy- manewr strategiczny,

• position- pozycja,

• perspective- perspektywa

Model ten jest pewnego rodzaju alternatywą do podejścia analitycznego i sformalizowanego. Składowe tego modelu powinny być skorelowane z celami firmy oraz nieustannie zmieniającym się otoczeniem.

M. Porter

Autor ten rozwija polityczną i ekonomiczną koncepcję międzynarodowej konkurencji, wskazując na znaczącą rolę przemysłów narodowych i światowych. Dorobkiem tegoż badacza jest analiza 5 sił Portera.

K.R. Andrews

Autor ten jest współtwórcą tzw. Modelu LCAG. Funkcje tego modelu dotyczą po pierwsze diagnozy sytuacji zewnętrznej i analizy wewnętrznej działalności przedsiębiorstwa, oraz po drugie decyzji strategicznych i kreowania polityki gospodarczej.

R.L. Ackoff

R.L. Ackoff rozwinął syntezę planowania strategicznego oraz rachunek optymalizacji dla potrzeb zarządzania firmą.

Rozwój teorii i praktyki zarządzania strategicznego spowodował powstanie wielu szkół zarządzania. Rozważania poszczególnych badaczy i zarazem ich szkół dotyczą przede wszystkim takich zagadnień jak zakres swobody decyzji menedżerów w procesie formułowania strategii, zakresu jej formalizacji oraz punktów ciężkości strategii.

Jeśli chodzi o zagadnienie swobody podejmowania decyzji przez menedżerów wyróżnia się tu dwa zasadnicze poglądy.

Po pierwsze są to zwolennicy teorii strategicznej swobody wyboru. W tym podejściu strategia definiowana jest jako efekt dość swobodnych menedżerskich wyborów decyzyjnych kształtujących sytuację w organizacji i otoczeniu. Nacisk położony jest tu na twórczy i sprawczy charakter strategii.

Po drugie są to zwolennicy silnego wpływu otoczenia na decyzje podejmowane w organizacji. W tym przypadku definicja strategii prezentuje się jako efekt inteligentnego uwzględniania ograniczeń, do których przedsiębiorstwo musi się dostosować. Istota działań kierowniczych polega tu na adaptacji i stopniowym, przyrostowym doskonaleniu pozycji firmy.

Rozważając stopień formalizacji strategii mamy do czynienia z poglądami podejścia planistycznego i ewolucyjnego.

W podejściu planistycznym, w którym przyjmuje się, że strategia jest formułowana i wdrażana w sposób sformalizowany i w pełni świadomie, z wykorzystaniem całego zestawu technik analitycznych. Koncepcja ta mówi o tym iż po stworzeniu planu strategicznego należy opracować formułę jego realizacji i kontroli wyników działania.

W podejściu ewolucyjnym natomiast, przyjmuje się, iż strategia powstaje w wyniku prób i błędów, kolejnych przybliżeń, wprowadzenia ograniczeń wyboru, stopniowego kształtowania sensu i sposobów działania organizacji oraz rozwiązywania konfliktów.

Ostatnim zagadnieniem rozważanym przez badaczy różnych szkół jest kwestia punktów ciężkości strategii. Ścierają się tu poglądy o to, co powinno być punktem wyjścia w budowie strategii. Czy ma to być ocena uwarunkowań działania w otoczeniu firmy? Czy może ma to być analiza wewnętrzna czyli analiza silnych i słabych stron organizacji oraz aspiracje pracowników?

W związku z odmiennym traktowaniem powyższych kwestii, można mówić o różnych szkołach formułowania i realizacji strategii.

Po pierwsze można wyróżnić szkołę (koncepcji) planistycznej. Szkoła ta została stworzona w latach 70-tych, głównie przez H.I. Ansoffa, R.L. Ackoffa i grupę z Harvardu czli: Andrewsa, C.R. Christiansena, E.P. Learneda, W.S. Gutha oraz J.L. Bowera. Szkoła ta opiera się na paradygmacie racjonalności strategicznej, roli odgrywanej przez techniczno-ekonomiczne aspekty strategii i podejściu normatywnym, czyli racjonalnych wzorcach postępowania. Koncepcja ta mówi o tym iż menedżerowie mogą w niej swobodnie podejmować decyzje strategiczne determinujące sytuację firmy. Największe znaczenie w procesie formułowania strategii na punkt widzenia naczelnego kierownictwa, który jest racjonalnym i sformalizowanym procesem decyzyjnym. efektem procesu planowania powinna być gotowa do zastosowania strategia.

Drugą szkołą jaką należałoby wyróżnić jest szkoła (koncepcji) ewolucyjnej. Szkoła ta powstała w latach 60-tych i 70-tych głównie dzięki takim badaczom jak E.Wrapp i J.B. Quinn. Szkoła ta opiera się na paradygmacie zachowań strategicznych. Koncepcja tej szkoły ukazuje strategie jako ewolucyjne poszukiwanie spójnego wzorca działania na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych, m.in. zaspokajania potrzeb odbiorców oraz utrwalenia się rutyny w działaniu. Nie można zatem sformalizować i zaplanować procesu budowania strategii. Sens strategii polega na jej powstawaniu na granicy tego, co formalne i nieformalne, zamierzone bądź nie zamierzone, procesu eksploracji nowych opcji i powielania utrwalonych rozwiązań.

Kolejną, trzecią szkołą która przyczyniła się do powstania genezy zarządzania strategicznego jest szkoła (koncepcja) pozycyjna. Koncepcja ta powstała w latach 80-tych. Głównym reprezentantem tej szkoły stał się profesor Harvardu M.E. Porter. W latach 80-tych zarządzanie strategiczne koncentrowało się przede wszystkim na relacjach przedsiębiorstwa z otoczeniem czego wyrazem była bardzo popularna analiza sił konkurencyjnych Portera. Podejście to kładło nacisk na działania jakie podejmuje przedsiębiorstwo w celu zbudowania pozycji obronnych wobec sił konkurencyjnych i mówiło, iż źródłem zysków jest uprzywilejowana pozycja na rynku produktu.

Ostatnią koncepcją, której należy poświęcić uwagę jest szkoła (koncepcja) zasobowa, której początki sięgają lat 90-tych. głównymi reprezentantami tej szkoły byli C.K. Prahald oraz G. Hamel. Szkoła zasobowa kładła nacisk na wnętrze przedsiębiorstwa i przywróciła zainteresowanie zasobami i umiejętnościami, korzystając z dorobku nauk ekonomicznych oraz twórczości Ricardo, Shumpentera oraz Penrose. Strategia to wynik analizy z jednej strony otoczenia konkurencyjnego w jakim przedsiębiorstwo funkcjonuje, z drugiej zaś strony zasobów i zdolności oraz kluczowych kompetencji jakimi dysponuje - tak widzi strategię podejście zasobowe. Uzyskanie przewagi konkurencyjnej umożliwia ocena zewnętrznego środowiska oraz wewnętrznych aktywów. Pozwala to na lepsze rozeznanie, jeśli chodzi o wartość poszczególnych strategii oraz na realizację nieprzeciętnych zysków na niedoskonałym rynku czynników strategicznych. Wizjonerstwo i kreatywność to klucz do sformalizowania procesu formułowania strategii.

Bibliografia

1. T. Gołębiowski „Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola”. wyd. Diffin, Warszawa 2001

2. K. Obój „Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej” wyd. PWE Warszawa 2001

3. W. Nasierowski „Formułowanie strategii przedsiębiorstwa: Wyd. INGO, Warszawa 1995

4. E. Głuszek :Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa”. wyd. AE Wrocław 2001

5. M. Łuczak „Strategie w działalności przedsiębiorstw” wyd. Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003

M. Łuczak „Strategie w działalności przedsiębiorstw”, wyd. Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003

T. Gołbiowski „Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola” wyd. Diffin, Warszawa 2001, strona 30

T. Gołbiowski „Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola” wyd. Diffin, Warszawa 2001, strona 31

E. Głuszek „Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa” AE Wrocław 2001, strona 43

T. Gołbiowski „Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola” wyd. Diffin, Warszawa 2001, strona 32

---