Lean management

GENEZA

Pierwotne znaczenie słowa „lean” oznacza przystosowanie i smukłość w odniesieniu do sylwetki atlety. Samą nazwę wymyślili Amerykanie z MIT w Bostonie i po raz pierwszy opublikowali w swym słynnym studium porównawczym na temat światowego przemysłu samochodowego. Porównując niektóre parametry nakładów i wyników w przedsiębiorstwach japońskich, amerykańskich i europejskich stwierdzili zdecydowaną przewagę Japonii.

ISTOTA I CELE KONCEPCJI

Celem lean management jest dostosowanie przedsiębiorstwa do rynkowych warunków gospodarowania w drodze głębokich przekształceń jego organizacji i funkcjonowania (Podstawy nauki... 1999, s. 258). Koncepcja ta rozumiana w literaturze jako koncepcja szczupłego lub odchudzonego zarządzania opiera się na szeregu założeń, wśród których należy wymienić:

• połączenie wysokiej wydajności i jakości produkcji,

• integrację zadań i funkcji,

• skracanie dróg przepływów informacyjnych przez spłaszczanie struktur organizacyjnych,

• wprowadzanie daleko idących zmian w zakresie działalności firmy (zmiany te mogą dotyczyć: struktury majątku, sposobów organizacji i zarządzania, przygotowania zawodowego, kształtowania postaw pracowniczych, kultury organizacyjnej),

• osiągnięcia większej produktywności i jakości pracy przy zmniejszonych nakładach czasu, pieniędzy i pracy,

• decentralizacja odpowiedzialności i kompetencji w powiązaniu z decentralizacją systemu informacji i samokontrolą,

• organizowanie małych jednostek organizacyjnych, pracujących w oparciu o struktury zespołowe,

• elastyczność struktur organizacyjnych; stałe uczenie się i doskonalenie organizacji i jej pracowników.

Istotą tej koncepcji jest połączenie wysokiej produktywności, sprawnej organizacji wszelkich procesów pracy i jakości produkcji. Zamiast taylorowskiego podziału procesów wykonawczych i kierowniczych proponuje się tutaj integrację celów, zadań i funkcji.

Celem nadrzędnym koncepcji jest równoczesne osiągnięcie wysokiego poziomu efektywności ekonomicznej, jakości i elastyczności.

NARZĘDZIA KONCEPCJI

Dywestycje - oznaczające dobrowolne (planowane) lub wymuszane warunkami zewnętrznymi ograniczenie dotychczasowego zakresu/profilu działania podmiotu gospodarczego poprzez pozbycie się lub zaprzestanie aktywności (wycofanie się, likwidacja). Cele działań dywestycyjnych sprowadzają się głównie do: minimalizacji strat bieżących i przyszłych, poprawy aktualnych wyników przedsiębiorstwa; pozyskania kapitału z wnętrza firmy

Outsourcing - sprowadza się do zawężania zakresu zadań przedsiębiorstwa i powierzania ich wykonania partnerom zewnętrznym.

WARUNKI WDRAŻANIA:

• konieczność zrozumienia przez ogół pracowników przedsiębiorstwa istoty nowych koncepcji (strategii, taktyki i narzędzi) zarządzania,

• konieczność, ale jednocześnie zapewnienie możliwości rozwoju i podnoszenia kwalifikacji pracowników i kadry kierowniczej poprzez ciągłe szkolenie i doskonalenie zawodowe,

• zapewnienie partycypacji pracowników w zarządzaniu,

• zapewnienie właściwego klimatu,

• zapewnienie każdemu dostępu do informacji ukierunkowanej na konkretne, indywidualne cele oraz wymiany informacji między wszystkimi pracownikami,

• umiejętność unikania konfliktów oraz usuwania ich źródeł,

• zapewnienie kreatywności i gotowości do pracy twórczej na każdym stanowisku.

Tab. 1. Podobieństwa i różnice struktur organizacyjnych przekształconych pod wpływem reengineeringu i lean management

Wyszczególnienie	Struktura organizacyjna
		Reengineering	Lean management
	Różnice	Konfiguracja
		Większy udział pracowników sztabowych wśród ogółu zatrudnionych	Mniejszy udział pracowników sztabowych wśród ogółu zatrudnionych
		Centralizacja
		Zrywa z zasadą, że centralizacja i decentralizacja wykluczają się wzajemnie	Wysoki stopień decentralizacji
		Specjalizacja
		Zrywa z podziałem według funkcji na drugim od góry szczeblu hierarchii	Dopuszcza podział według funkcji
		Formalizacja
		Obie struktury charakteryzuje niski stopień formalizacji
Podobieństwa	ograniczenie liczby szczebli hierarchii organizacyjnej, delegowanie uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble, ograniczenie stopnia specjalizacji drogą rotacji zadań, odformalizowanie procedur i reguł działania.

Źródło: opracowanie na podstawie: M. Hopej (1998, s.12)

Porównując tradycyjny model zarządzania z modelem opartym na lean management można wskazać różnice biorąc pod uwagę podstawowe obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa, takie jak: produkcja, zaopatrzenie i zbyt, organizacja i kierowanie (por. tab. 2).

Tab. 2. Porównanie dwóch modeli zarządzania przedsiębiorstwem: tradycyjnego i opartego na koncepcji lean management

Zarządzanie tradycyjne	Zarządzanie według koncepcji lean management
Produkcja
- zakłady wyspecjalizowane	- zakłady o zmiennym procesie
- ograniczona integracja procesu produkcyjnego (orientacja na procesy cząstkowe)	- wysoka integracja procesu produkcyjnego (orientacja na wykonanie produktu)
- długi czas przezbrajania maszyn	- krótki czas przezbrajania
- długie czasy wykonywania cyklu produkcyjnego m.in. wskutek dużych serii produkcyjnych	- krótkie czasy cyklu m.in. wskutek małych, nawet jednostkowych serii
- złożone i mało przejrzyste procesy technologiczne	- uproszczone i bardzo przejrzyste procesy technologiczne
Zaopatrzenie i zbyt
- współpraca z wieloma dostawcami sprowadza się głównie do egzekwowania zawartych umów	- długoterminowa współpraca z ograniczoną liczbą bezpośrednich dostawców
- dostawy materiałowe są uzależnione od dostawców i najczęściej wymagają magazynowania u producenta	- zakres i termin dostawy jest dokładnie określony przez producenta, a materiały trafiają bezpośrednio na produkcję (zasada just in time)
- odbiorcy (handlowcy, klienci) wywierają ograniczony wpływ na wyroby, procesy wytwarzania i procesy innowacyjne	- odbiorcy są włączani w usprawnianie procesów wytwarzania oraz w procesy innowacyjne
Organizacja i kierowanie
- rozbudowana hierarchia organizacyjna, wysoka formalizacja i centralizacja	- płaska struktura organizacyjna, ograniczona formalizacja i centralizacja zarządzania
- kierowanie „kontrolujące”	- kierowanie „wspomagające”
- nadmierny podział pracy, wysoka specjalizacja, przewaga pracy indywidualnej	- scalanie pracy, uniwersalizacja stanowisk, rotacja na stanowiskach, praca zespołowa
- ograniczony zakres szkolenia i podnoszenia kwalifikacji	- permanentne szkolenie i doskonalenie kwalifikacji

Źródło: Podstawy nauki o przedsiębiorstwie (1999, s.227)

Podsumowując koncepcję lean management, warto podkreślić jej znaczenie w praktyce, nie tylko ze względu na jej wzrastającą popularność, lecz ze względu na wymierne i niewymierne efekty, które wykazują wysoki stopień realnych osiągnięć w wyniku jej praktykowania. Dodatkowym atutem lean management jest jego instrumentarium, spośród którego jednym z podstawowych narzędzi stał się w ciągu ostatnich lat outsourcing (zostanie omówiony w dalszej części rozprawy).

Koncepcje te i działania w zakresie organizacji i zarządzania, które wykorzystują są zgodne z postulatami i poglądami formułowanymi od wielu lat przez praktyków i teoretyków organizacji i zarządzania.

System zarządzania oparty na zasadach lean management realizuje określony zbiór celów, które winny tworzyć piramidę. Postulowany układ celów istotnych dla przedsiębiorstwa jako całości zarządzania według zasad lean management przedstawia poniższy rys. 1

Rys. 1. :Piramida celów systemu zarządzania „Lean Produktion”

Najważniejsze wymagania stawiane systemom zarządzania i organizacji produkcji typu Lean Produktion można ująć w następujących punktach: należy planować równocześnie wszystkie elementarne czynniki; nie sukcesywne, ale równoczesne uwzględnianie zdolności produkcyjnych i potrzeb materiałowych, za podstawową zasadę należy uważać dokładne planowanie ilościowe; niezbędne zasoby powinny być do dyspozycji w ilości wystarczającej ale możliwie najmniejsze, dużo uwagi należy poświęcić planowaniu terminów; niezbędne zasoby powinny być dostępne we właściwym czasie, ale nie za wcześnie, procesy planowania winny być realizowane w :czasie rzeczywistym”; czas planowania działań winien być krótszy od czasu realizacji działań, w planowaniu produkcji należy zwracać uwagę na integrację wszystkich obszarów działania przedsiębiorstwa.

FAZY WDROŻENIA LEAN

Faza I - PLANOWANIE

W fazie tej dokonuje się stworzenia wizji czynności wdrożeniowych i ich przebiegu. Wybiera się kluczowych pracowników, którzy będą odpowiedzialni za realizację postawionych celów. Działania rozpoczyna się od zdiagnozowania stanu istniejącego przedsiębiorstwa i określenia obszarów krytycznych decydujących o tym stanie. Buduje się ogólny plan działań wdrożeniowych tzw. Master Plan i dokonuje się pierwszych szkoleń kadry nadzorującej jego realizację.

Faza II - PIERWOTNE WDROŻENIE DO WYBRANYCH OBSZARÓW

Dokonuje się zastosowania technik lean w wybranym obszarze przedsiębiorstwa (np. proces produkcyjny wybranego wyrobu). Należy skupić się na czynnościach zapewniających uzyskanie pozytywnych efektów i w kolejnej fazie przenieść je na pozostałe obszary działalności firmy.

Standaryzacja pracy w wybranym procesie zostaje tu przetestowana i co istotne, udowadnia się właściwie jej zastosowania wszystkim pracownikom.

Faza ta nastawiona jest przede wszystkim na uświadomienie pracownikom właściwości przeprowadzanych zmian i przekonania ich o tym, że to właśnie na ich potrzebach będą się one skupiały.

Dodatkowym atutem wdrożenia lean będzie poprawa warunków pracy i jej bezpieczeństwa dzięki zastosowaniu zasady 5S (selekcja, systematyka, sprzątanie, schludność, samodyscyplina).

Faza III - WDROŻENIE DO CAŁEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

Doświadczenie zdobyte podczas fazy II powinno zostać wzięte pod uwagę podczas wdrożenia koncepcji do pozostałych obszarów firmy. Wdrażać można jednocześnie we wszystkich obszarach lub kolejno w każdym z nich. Kolejność powinna zostać ustalona na podstawie priorytetów przedsiębiorstwa. Wdrożenie zasad z fazy II umożliwia rozpoczęcie realizacji takich koncepcji wewnętrznych lean, jak równoważenie poziomu produkcji, kanban oraz MRPII. Realizację tej fazy ułatwi przeszkolenie wewnętrzne pracowników uczestniczących w procesie transformacji oraz prowadzenie szeroko zakrojonej polityki informacyjnej.

Faza IV - INTEGRACJA

W tej fazie następuje kontynuacja działań z fazy III oraz rozszerzenie ich na takie obszary jak inżynieria, integracja czynności z łańcuchem wartości, czy zaangażowanie dostawców do realizacji systemu lean. Kluczowym elementem tej fazy jest ciągła analiza osiągnięć i rewizja strategii, a jeśli trzeba to także taktyki.

Faza V - DOSKONALENIE

Stałe publikowanie swoich osiągnięć przez przedsiębiorstwo.

LEAN W POLSCE

Światowe doświadczenia w zakresie wdrażania koncepcji lean mają także swoje odzwierciedlenie na polskim rynku producentów. Doświadczeniami w tym zakresie mogą podzielić się takie przedsiębiorstwa, jak:

• Opoczno S.A.,

• Delphi AUTOMOTIVE System Poland,

• Magnetti Marelli Poland,

• Sauer - Danfoss Sp. z o.o itd.

Doświadczenia wspomnianych firm wskazują na dużą efektywność zastosowanych rozwiązań, ale i na problemy jakie napotkały podczas wdrażania.

Już na poziomie kierownictwa naczelnego pojawia się problem odpowiedzialności za nieudaną transformację, lęk przed nowymi doświadczeniami i chęć jak najszybszego oddelegowania uprawnień do przeprowadzania zmian na zewnątrz przedsiębiorstwa. Wiele firm przy wdrażaniu ISO korzysta z wykwalifikowanych specjalistów spoza przedsiębiorstwa. Koncepcja lean wymaga jednak zaangażowania ze strony własnych pracowników, a udział tzw. Zewnętrznego Agenta ogranicza się jedynie do zorganizowania i przeszkolenia Wewnętrznych Agentów Zmian, na których spoczywa odpowiedzialność za stworzenie zespołów przeprowadzających transformację. Trudny do zaakceptowania jest także fakt poniesienia wysokich kosztów szkoleń już na samym początku wdrożenia. Pojawia się także lęk przed powierzeniem losów firmy ręce pracowników niższego szczebla. Z kolei pracownicy niższego szczebla obawiają się nowych obowiązków, przy nie zmienionym czasie pracy i wynagrodzeniu.

Przedstawiony schemat (na rysunkach na foliach) przeprowadzania transformacji lean pozwala na przeprowadzenie zmian organizacyjnych, nie pomaga jednak rozwiązać problemów natury psychologicznej. Jest to ogromna bariera mogąca zniweczyć plan przemian. Dlatego niezwykle ważne jest uświadomienie wszystkim pracownikom celowości planowanych zadań, a także informowanie na bieżąco co postępach prac i uzyskiwanych korzyściach zarówno organizacyjnych, jak i ekonomicznych.

Jak wykazały badania, niezwykle istotne jest także stymulowanie postaw innowacyjnych, szczególnie w odniesieniu do pracowników bezpośrednio produkcyjnych, na których wiedzy, doświadczeniu i pomysłowości, opiera się koncepcja lean.

PODSUMOWANIE

Badania przeprowadzone w ponad 150 przedsiębiorstwach, które wdrażały koncepcję lean management wykazały, że osiągnęły one następujące efekty:

• zmniejszenie zaangażowania kapitału w skutek redukcji zapasów o 45%.

• zredukowanie czasu przedstawiania i przezbrajania maszyn i urządzeń o 40%

• skrócenie długości cyklu produkcyjnego średnio o 37%

• zmniejszenie zapotrzebowania na personel w ciągu dwóch lat o 30%,

• spadek absencji chorobowej poniżej 3%

• spadek udziału wyrobów posiadających usterki z 2,5% do poziomu 0,4%.

Na nieuchronność dywestycji wskazuje cykl życia produktu na rynku lub technologii. Przewiduje on fazę schyłkową, wskazując tym samym na potrzebę wygaszenia określonej działalności.

10

Pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych

Terminowość

dostaw

Minimalne

zapasy

Krótki cykl produkcyjny

---