Wartościowanie stanowisk czy kompetencji

Czy klasyczny model wartościowania spełnia rolę motywacyjną?

Neumann Management Institute

Klasyczny model systemu wynagrodzeń

Punktem wyjścia do budowy systemu wynagrodzeń jest analiza treści pracy na poszczególnych stanowiskach. Następnie, wykorzystując analityczno-punktowe metody wartościowania oraz ogólne wymogi stanowisk pracy (odpowiedzialność, wiedzę, zdolności umysłowe i komunikacyjne, umiejętności manualne oraz warunki środowiska pracy) opracowuje się hierarchię stanowisk w firmie. Hierarchia ta dzielona jest na kilka grup o podobnej złożoności pracy stanowisk (grade'ów - kategorii zaszeregowania). Na podstawie analizy płac na rynku pracy oraz możliwości finansowych firmy opracowuje się siatkę płac.

Mechanizm ustalania płacy indywidualnej pracownika jest wypadkową:

zaszeregowania, płacy rynkowej oraz oceny wyników pracy pracownika.

Bardziej szczegółowo omówiona zostanie metodologia wartościowania stanowisk pracy.

Motywacja i motywowanie

Przytoczone zostaną definicje obu pojęć. Prelegenci uzasadnią dlaczego klasyczny model systemu wynagrodzeń opartego o wyniki wartościowania stanowisk pracy oraz ocenę wyników pracy jest wystarczająco motywujący dla współczesnych przedsiębiorstw.

Kluczowe pytanie - czy taki system będzie wystarczająco motywujący w przyszłości wymaga zastanowienia się ?.

Jak będzie wyglądało przedsiębiorstwo przyszłości ?

Prelegenci przedstawią swój pogląd nt. najistotniejszych różnic pomiędzy dzisiejszymi - hierarchicznymi, a jutrzejszymi - procesowymi - organizacjami. Do zasadniczych różnic zostanie zaliczone: odejście od szczegółowych opisów stanowisk na rzecz ogólnie zarysowanych ról indywidualnych i zespołowych, odejście od specjalizacji na rzecz uniwersalizmu i zdolności do częstego przekwalifikowywania się, odejście od pomiaru efektów pracy na rzecz pomiaru potencjału pracowników.

Zdaniem konsultantów Neumann Management Institute zmiana modelu

przedsiębiorstwa pociągnie za sobą konieczność zmiany modelu systemu

wynagrodzeń. Kluczem do sukcesu będzie

Płaca zależna od kompetencji

Nowe podejście, charakteryzujące się skupieniem na kompetencjach

pracowników, pozwala na stworzenie jednolitego schematu pojęciowego,

integrującego wszystkie elementy procesu kadrowego: rekrutację,

selekcję, ocenianie, wartościowanie pracy na potrzeby projektowanych

systemów wynagrodzeń, rozwój i szkolenia. Zamiast klasycznego

rozdziału na sztywne, wyznaczone strukturą opisy stanowisk pracy i

tzw. czynnik ludzki, czyli zmieniający się personel, proponuje się

jeden wspólny język : KOMPETENCJI. W ten sposób dokonuje się

Integracja systemów ocen i wynagrodzeń

Dwa, częściowo niezależne systemy: wynagrodzeń i ocen pracowników, łączą się w jedną spójną całość. Nie ma już podziału na kryteria wartościowania stanowisk i kryteria oceny wyników indywidualnych. Proces pracy i poszczególne łańcuchy tego procesu są bowiem szczegółowo opisane za pomocą zestawu kompetencji zapewniających płynną realizację założeń. Tak rozumiane opisy pracy można również zwartościować.

Wartościowanie kompetencji

Klasyczna ocena wyników indywidualnych zastąpiona jest diagnozą, czy dany pracownik wykazuje zestaw kompetencji niezbędnych do pełnienia wymaganej od niego roli organizacyjnej. Bardzo szczegółowy opis kompetencji w kategoriach pożądanych i niepożądanych zachowań, zapewnia precyzyjne określenie, na jakim poziomie znajdują się obecnie prezentowane przez pracownika kompetencje, jakie elementy osiągają już poziom zadowalający, a jakie jeszcze należy udoskonalić. Pozwala także na zdefiniowanie roli organizacyjnej każdego z pracowników i wyznaczenie zindywidualizowanej płacy: za prezentowane kompetencje, a nie tylko za osiągane wyniki. Oczywiście jest to tym bardziej możliwe i łatwiejsze, im wyższy szczebel w hierarchii organizacyjnej.

Tym samym językiem kompetencji definiowane jest także planowanie zasobów ludzkich oraz rekrutacja kadr: jakich kompetencji dotąd w organizacji brakuje i jak najlepiej je pozyskać. Również formułowanie wszelkich planów rozwojowych, zarówno na poziomie indywidualnym jak i ogólnoorganizacyjnym odbywa się w języku kompetencji: jak pokonywać kolejne bariery w ich nabywaniu i wchodzić na wyższe poziomy opanowania kompetencji.

Narzędzia

Prezentowane podejście wymaga stosowania, a czasem także stworzenia zasadniczo odmiennych niż dotąd, narzędzi: zarówno do wartościowania procesów pracy jak i do indywidualnej diagnozy kompetencji. Nie ma tu mowy o posługiwaniu się gotowymi wzorcami. Język kompetencji jest zbyt mocno związany z kulturą organizacyjną firmy. Można myśleć o tworzeniu pewnych matryc dla poszczególnych typów kultury organizacyjnej, ale każdorazowo należy je dopasowywać do rzeczywistego modelu organizacji, jej fazy rozwojowej oraz aktualnych potrzeb.

Konkluzja

Przedstawiony powyżej zarys nowego podejścia do wartościowania pracy prowadzi do przesunięcia akcentu z wyceny wymogów stanowiskowych na rzecz oceny potencjału pracowników pełniących określone role organizacyjne. W przypadku gospodarki polskiej poszukiwanie nowych rozwiązań w zakresie wartościowania wydaje się szczególnie pilne, gdyż wielkie państwowe ?molochy? zastępowane są małymi dynamicznymi przedsiębiorstwami stawiającymi na ludzi.

1

---