ZARZĄDZANIE ZAPASAMI

Zapasy są składnikami majątku stanowiącymi surowce, materiały, produkcję w toku, półfabrykaty, wyroby oraz towary. Są niezbędne dla prowadzenia działalności bieżącej zapewniającej środki dla dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Do najważniejszych funkcji zapasów decydujących o ich utrzymywaniu zaliczamy:

A. W przypadku ZAPASÓW MATERIAŁÓW:

• Ułatwiają planowanie produkcji

• Zmniejszają ryzyko związane ze zmianami cen materiałów

• Chronią przed ryzykiem braku podaży materiałów

• Umożliwiają prowadzenie polityki uzyskiwania rabatu za jednorazowy zakup

B. W przypadku ZAPASÓW PRODUKCJI W TOKU:

• Zapewniają płynność produkcji poprzez utworzenie zapasu buforowego produktów przesuwanych z jednego procesu do drugiego

C. W przypadku ZAPASÓW WYROBÓW GOTOWYCH:

• Zmniejszają ryzyko braku możliwości sprzedaży przy wahaniach popytu

• Stabilizują produkcję, zmniejszając koszty spowodowane zmianą rodzaju produkowanego dobra

Można wyróżnić dwa podejścia do kształtowania poziomu zapasów :

Pierwsze z nich postuluje minimalizację zapasów, czyli przechowywanie tylko takiego ich poziomu, jaki jest niezbędny dla bieżącej działalności. Wymaga ono niezwykle dokładnego prognozowania podaży i popytu na rynku i zwiększa ryzyko utraty sprzedaży, jaka zostałaby zrealizowana gdyby firma posiadała więcej towarów na składzie.

Drugie podejście zwraca z kolei uwagę na fakt, że przedsiębiorstwo działając w warunkach niepewności oraz niemożności bezbłędnego przewidywania, powinno utrzymywać odpowiednio wysoki poziom zapasów. Będzie to bowiem przeciwdziałać niedoborom doprowadzającym do zmniejszenia obrotów bieżących i przyszłych.

O przyjęciu danej strategii sterowania zapasami musi samodzielnie zadecydować przedsiębiorstwo. Powinno ono przy tym pamiętać, że nie jest w stanie działać bez zapasów. Zdanie P.Sulmickiego zawarte w pracy „Planowanie i zarządzanie gospodarcze” wydatnie podkreśla ten fakt :„Istnieje stara prawda w sztuce wojskowej, że dowódca, który nie posiada odwodu (rezerwy) przestaje być dowódcą, ponieważ nie może oddziaływać na przebieg zdarzeń.” Oczywiście nie może ono zapomnieć o tym, że utrzymywanie wysokiego poziomu zapasów kosztuje i niesie niebezpieczeństwo gromadzenia towarów, materiałów, wyrobów zbędnych i nadmiernych. Na ten problem zwraca między innymi uwagę Jean Deflacellere, który w czasopiśmie „Les Echos” pisze : „Te stosy niepotrzebnych części, kosztownych, a nigdy nie sprzedanych, są dla każdego organizmu przemysłowego tym czym tkanki rakowe dla zdrowego człowieka. Duszą go jednocześnie ukrywając prawdziwe przyczyny zła: odrzuty, błędne przewidywania, złą politykę zaopatrzenia, niekompetencję personelu”. Podejmowanie decyzji w zakresie gospodarowania zapasami nie jest więc łatwe i wymaga ciągłego balansowania między dwoma przeciwstawnymi celami: podwyższeniem poziomu obsługi klienta i minimalizacją kosztów utrzymania zapasów.

KOSZTY ZAPASÓW

Poznanie poszczególnych rodzajów kosztów oraz wzajemnych relacji warunkuje podejmowanie właściwych decyzji co do struktury i poziomu rzeczowych składników aktywów obrotowych.

KLASYFIKACJA KOSZTÓW ZAPASÓW

I. Koszty utrzymania zapasów (holding cost)

1. zmieniające się wprost proporcjonalnie do wielkości zapasów:

a. koszty finansowania zapasów (koszt utraconych korzyści)

b. koszty magazynowania

c. ubezpieczenia

2. zmieniające się nieliniowo w stosunku do średniego okresu magazynowania

a. zepsucia zapasów

b. starzenia się zapasów

II. Koszty zamawiania (ordering cost)

1. koszty dostawy, rozładunku

2. opłaty pocztowe, telefoniczne

III. Koszty braku zapasów (stockout cost)

1. utrata zysku na sprzedaży, trwała utrata klienta

2. dodatkowe koszty związane z koniecznością natychmiastowego zakupu

3. dodatkowe koszty spowodowane zatrzymaniem procesu produkcji

Do osiągnięcia celu minimalizacji kosztów zapasów może służyć model optymalnej wielkości zamówienia EOQ (Economic Order Quantity). Jest to model deterministyczny - zakłada, że popyt na towary (wyroby) danego przedsiębiorstwa oraz czas realizacji zamówienia są znane i pewne. W takich warunkach nie bierze się pod uwagę kosztów wyczerpywania zapasów. Modyfikacje modelu mogą znosić te założenia.

MODEL OPTYMALNEJ WIELKOŚCI ZAMÓWIENIA

EOQ (Economic Order Quantity)

1. Założenia:

• zapotrzebowanie i zużycie zapasów jest stałe w rozpatrywanym okresie

• istnieją dwa rodzaje kosztów: utrzymania zapasów- zmieniające się wprost proporcjonalnie do wielkości zapasów (jednostkowe koszty utrzymania zapasów są stałe), oraz zamawiania - zmieniające się wprost proporcjonalnie do liczby zamówień (koszty realizacji jednego zamówienia są stałe)

• cena jednostkowa zapasów jest stała (nie uwzględnia się możliwego rabatu za ilość)

• nie występuje ryzyko niezrealizowania dostawy (nie występują koszty braku zapasów)

• niezależnie od tego jak długo zapasy przebywają w magazynie, nie tracą wartości użytkowych

• zamówiona partia od razu w całości trafia do magazynu

• w modelu może być uwzględniony czas między złożeniem zamówienia a otrzymaniem partii (okres dostawy)

2. Zmienne modelu EOQ

S - roczne zużycie zapasów

C - koszty utrzymania zapasów wyrażone w procentach wartości średniego

poziomu zapasu w skali okresu (koszty finansowania, ubezpieczenia,

magazynowania)

P - cena jednostkowa zapasów

F - stały koszt złożenia jednego zamówienia

Q - wielkość zamówienia

Optymalna wielkość partii powinna minimalizować całkowite koszty zapasów. Przy stosunkowo dużych partiach towaru zamówienia składane są rzadziej i koszt ich składania jest zatem mniejszy. Z drugiej strony rosną jednak koszty utrzymania zapasów. Odwrotna sytuacja jest przy zamawianiu stosunkowo małych partii: koszt utrzymania spada, a koszt dostaw rośnie.

Wyprowadzenie wzoru na optymalną wartość dostawy w modelu EOQ:

Rysunek nr 1. Model minimalizacji kosztów zapasów oparty o koszty tworzenia i utrzymania zapasów.

Koszty

Koszty całkowite

Koszty utrzymania

Koszty zamawiania

Q_opt. Wielkość zapasów jednostki

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: V.Jog, C.Suszyński. „Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa”

PRZYKŁAD.

Firma zużywa rocznie 50 000 szt. produktu, którego cena = 11 zł. Koszt utrzymania zapasów (obejmujący finansowanie, ubezpieczenie, magazynowanie) wynosi 16% wartości średniego poziomu zapasów w skali roku. Koszt jednego zamówienia jest stały i wynosi 365 zł (komunikacja, transport, rozładunek). Jaka powinna być wielkość jednego zamówienia?

Koszty zapasów przy danym poziomie zamówienia

Zamawiana wielkość	Średni zapas	Koszty utrzymania	Roczna liczba zamówień	Koszt zamawiania	Koszt całkowity
Q	Q / 2	CP(Q/2)	S / Q	F(S/Q)	CP(Q/2)+ F(S/Q)
1000	500	880	50	18250	19130
2500	1250	2200	20	7300	9500
5000	2500	4400	10	3650	8050
10000	5000	8800	5	1825	10625

	2 x 365 x 50000
Qopt =	= 4553,97 =	4554 sztuk
	0,16 x 11

Minimalny koszt całkowity = 0,16 x 11 x (4554/2) + 365 (50 000/ 4554) = 8015 zł

Dla optymalnej wielkości zamówienia Q_opt = 4554 szt., liczba zamówień w ciągu roku wynosi s/Q = 50 000 / 4554 = 10,98 (~ 11)

Zatem poszczególne zamówienia powinny być składane co 33 dni. (360 dni / 11).

PUNKT ZAMÓWIENIA

Punkt zamówienia to poziom zapasów, przy którym składane jest zamówienie. Obliczany jest jako oczekiwane zużycie zapasów w okresie między złożeniem zamówienia o otrzymaniem towaru.

Jeżeli w przykładzie przyjmiemy, że firma musi czekać 7 dni na realizację zamówienia, wówczas zużycie zapasów w okresie dostawy wyniesie:

PUNKT ZAMÓWIENIA = 7 dni / 360 dni x 50 000 szt. = 972 szt.

Optymalna strategia będzie zatem polegała na zamawianiu 4554 sztuk co 33 dni. Zamówienie powinno być składane, gdy zapasy na składzie osiągną poziom 972 szt.

KONCEPCJA GOSPODARKI ZAPASAMI „JUST-IN-TIME”

System „Just-in-Time” (w skrócie JIT), co po polsku można wyrazić jako: „dokładnie na czas”, oznacza sterowanie dostawami surowców, materiałów, towarów w sposób pozwalający na synchronizowanie intensywności strumieni dopływu i odpływu, a tym samym redukcję zapasów. Został on wprowadzony do praktyki gospodarczej przez koncern Toyota pod nazwą: kanban (jap.: kartka, etykieta - która stanowi podstawę ręcznego informacyjnego systemu sterowania produkcji). Stosowany jest głównie do zarządzania zapasami produkcji niezakończonej, a więc dokonującej się w ramach jednego przedsiębiorstwa produkcyjnego.

Najistotniejszym aspektem filozofii JIT są stosunkowo niskie poziomy zapasów. Wiąże się to z faktem, iż są one w tym systemie postrzegane jako zło konieczne, a ich część w postaci zapasów buforowych nawet jako straty. W przypadku przyjęcia takiego podejścia, eliminacja marnotrawnych praktyk i dążenie do doskonalenia przepływów rzeczowych składników majątku obrotowego stają się niemal konieczne dla prowadzenia bieżącej działalności firmy. Dlatego zwolennicy takiego podejścia zalecają redukcję zapasów, aby pozwoliła ona na identyfikacje wszelkich nieprawidłowości, które przy dużym poziomie rezerw nie są bezpośrednio widoczne.

Rezygnacja z „buforów” pociąga za sobą odrzucenie niepewności, a więc konieczność niezwykle precyzyjnego przewidywania popytu, zapotrzebowania na materiały i towary i natychmiastowego korygowania w razie zakłóceń w produkcji czy w dostawach. Wymaga to wysokich kwalifikacji pracowników, których praca staje się niezwykle odpowiedzialna.

Doświadczenia japońskie wskazują, że redukcja zapasów daje przedsiębiorstwu m.in. następujące korzyści: zmniejszenie powierzchni produkcyjnej (magazynowej), obniżenie kosztów sterowania procesami produkcji, zwolnienie części kapitału obrotowego, przeznaczonego dotychczas na finansowanie zapasów, zwiększenie produktywności zapasów, poprawa jakości produkcji. Zapasy w niektórych gałęziach przemysłu w Japonii obniżyły się o ponad połowę, a w przemyśle elektrycznym aż o 84%. Pociągnęło to za sobą znaczną oszczędność czasu pracy oraz od 50 - 80 procentowy przyrost wydajności pracy.

Oczywiście absolutne wyeliminowanie zapasów (szczególnie w handlu) jest niemożliwe. System JIT „zachęca jednak do ich „maksymalnej minimalizacji”, oczywiście poprzez stopniowe, ale konsekwentne redukowanie materiałów, produktów i towarów na składzie, gdyż tylko takie działanie uchroni od marnotrawstwa.

Tablica nr 1: Model zapasów „Just-in-Time” - podsumowanie.

WARUNKI SPRZYJAJĄCE ZASTOSOWANIU JIT	WARUNKI NIESPRZYJAJĄCE ZASTOSOWANIU JIT
masowość produkcji wielofazowość procesu produkcji (złożoność wyrobu) ustabilizowany rynek dobrze rozwinięta sieć transportu sprawny system komunikacji w firmie wykwalifikowani pracownicy	jednostkowość produkcji prosty proces produkcji (niewielka złożoność wyrobu) nieustabilizowany rynek słabo funkcjonujący transport zakłócenia w procesie komunikacji brak wykwalifikowanych pracowników
ZALETY MODELU JIT	WADY MODELU JIT
obniżenie kosztów związanych z zapasami zwolnienie części kapitału obrotowego finansującego zapasy podniesienie jakości produktów wzrost wydajności pracy	Związane z niepewnością ryzyko strat : spowodowanych zatrzymaniem produkcji w wyniku braku materiałów spowodowanych utratą sprzedaży a nawet „odwróceniem się klienta” w wyniku braku towarów lub produktów

Źródło : Opracowanie własne

Klasyfikacja kosztów oraz model EOQ omawiany jest na podstawie: M. Piotrowska „Finanse spółek. Krótkoterminowe decyzje finansowe”, Wydawnictwo AE im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1997

7

---