c) Kt = [A / Q] * P
A - roczne zapotrzebowanie na dany materiał
Q - wielkość dostawy
P - koszt tworzenia 1 dostawy
[A / Q] - liczba dostaw
Ku = [Q / 2] * m
m - koszt utrzymania 1 jedn. Zapasu
[Q / 2] - średni poziom zapasu
(Kt + Ku) = minimalna
Q = √2 * p * A / m ← wszystko pod pierwiastkiem
Przykład!!!
Roczne zużycie surowca wynosi A = 25500 ton, cena jednostkowa zapasu - 60 000, koszt tworzenia 1 dostawy p - 12 000, a koszt utrzymania jedn. zapasu m - 18%
Cena surowca 18% * 60 000 = 10 800
Q = √2 * 12 000 * 25500 / 10 800 = 238
Kt = [A/Q] * m
Kt = [25 500 / 238] * 18% = 19,3
Ku = [Q / 2] * m
Ku = [238 / 2] * 18% = 21,42
ZARZĄDZANIE NALEŻNOŚCIAMI
Należności cechują się wysoką płynnością
Warunkiem efektywnego zarządzania należnościami jest dokonanie pogłębionej analizy tych aktywów
Analiza może być podzielona na:
a) analiza poziomu
b) analiza struktury
analiza efektywności zarządzania należnościami
analiza jakości należności
analiza prowadzonej polityki kredytowej
W przypadku, gdy przedsięb. posiada należności od bardzo wielu kontrahentów szczegółowa kontrola wszystkich należności (tysiące należności, np. energetyka) byłaby kosztowna i nieracjonalna, ponieważ nie wszyscy odbiorcy w jednakowym stopniu oddziaływają na wielkość i strukturę należności. Dlatego korzystne jest podzielenie ogółu kontrahentów na grupy odzwierciedlające wielkość ich należnośi.
To grupowanie dokonuje się metodą A,B,C
Kontrahenci zakwalifikowani do gr. A są poddani pogłębionej kontroli
Kontrahenci z gr. B są kontrolowani wyrywkowo i okresowo
Kontrahenci z gr. C to ci, którzy bardzo rzadko kupują, dlatego są kontrolowani sporadycznie
a) Analiza poziomu - wykorzystuje wskaźniki
udziału należności w majątku ogółem
udziału należności w majątku obrotowym
Analiza efektywności zarządzania należnościami
wskaźnik rotacji należności - relacja sprzedaży do należności w danym okresie, pokazuje o ile razy w ciągu roku przedsiębiorstwo odnawia swoje należności
WRN = S / N (stan przeciętny)
wskaźnik cyklu należności - odwrotność wskaźnika rotacji
WCN = N (stan przeciętny) / S * ilość dni w okresie
Jest to wskaźnik bardzo plastyczny, mówi nam jaka jest przeciętna liczba dni trwania zaległości płatniczych
b) Analiza struktury - pogłębiona analiza należności wymaga ustalenia następujących szczegółowych informacji i momentu powst. poszczególnych składowych należności ogółem
wielkości tych składowych
wartości należności nieściągalnych
rodzaju grupy klientów od których te należności pochodzą
Aby te informacje zdobyć należy wykonać zestawienie wieku należności
Zestawienie wieku należności (metoda salda częściowego)
Nazwa dłużnika |
Należności ogółem |
Należn. bieżące 1-30 dni |
Należn. przeterminowane 31-60dni |
Należn. przeterm. 61-180dni |
Należn. nieściągalne |
X |
7 700 |
7 700 |
0 |
0 |
0 |
Y |
12 300 |
7 700 |
4 600 |
0 |
0 |
Z |
10 900 |
0 |
5 000 |
5 900 |
0 |
Q |
5 200 |
0 |
0 |
|
5 200 |
Ogółem |
36 100 |
15 400 |
9 600 |
5 900 |
5 200 |
Struktura (%) |
100% |
42,6% |
26,6% |
16,4% |
14,3% |
wskaźnik należności nieściągalnych do sprzedaży WNn/S = Nn / S
wskaźnik należności nieściągalnych do należności ogółem WNn/No = Nn / No = 5 200/36 100 = 14,3
wskaźniki te uważane są za wskaźniki ryzyka na kredyt kupiecki
Analiza jakości należności
Jakość należności - to właściwość mówiąca o tym w jakim stopniu należności zostaną uregulowane
Wskaźnik należności nieściągalnych do sprzedaży
Wskaźnik należności nieściągalnych do należności na kredy kupiecki
Wskaźnik index jakości należności - jest to relacja należności sprowadzonych do wartości bieżących do należności w ujęciu nominalnym
IjN = [∑ Np * (1 / 1 + rt)] / [∑Np + Nn]
IjN - index jakości należności
p - numer przedziału
m - liczba przedziałów wieku bez należności nieściągalnych
Np - należności z danego przedziału wieku
Nn - należności nieściągalne
1 - współczynnik dyskontowy
r - stopa dyskontowa dzienna
t - liczba dni od momentu realizacji, wiek należności
index ten jest tym lepszy im ma wyższy poziom, poziom najwyższy = 1
Przedział wieku |
Nominalna wartość danego przedziału wieku |
Współczynnik dyskontowy |
Zdyskontowana wartość należności |
Należności bieżące |
15 400 |
100 000 |
15 400 |
Należności przeterminowane (30-60dni) |
9 600 |
0,96052 |
9 220 |
Należności przeterminowane (61-180) |
5 900 |
0,89025 |
52 500 |
Należności nieściągalne |
5 200 |
- |
- |
Należności ogółem |
36 100 |
x |
29 870 |
U podstaw polityki kredytowej przedsięb. leży przyjęta przez nie strategia
Wyróżnia się 3 rodzaje strategii:
Strategia konserwatywna - polega na tym, aby przedsięb. wymagało od swoich kontrahentów ścisłego przestrzegania terminów płatności, terminy te są raczej krótkie, preferuje się klientów o ustalonej pozycji rynkowej, o małym ryzyku kredytowym
Strategia agresywna (wobec sprzedaży) - przedsiębiorstwo kieruje się do maxymalizacji sprzedaży, a zatem ustala stosunkowo długie terminy płatności i stosuje liberalną politykę wobec tych klientów, którzy nie płacą terminowo. Są to przedsiębiorstwa wprowadzające nowe produkty na rynki i te, które dysponują wolnymi mocami produkcyjnymi.
Strategia elastyczna pośrednia - polega na względnej przewadze 1 strategii w zależności od warunków w jakich działa przedsięb.
Instrumenty zarządzania należnościami (kredytem handlowym)
warunki płatności
opusty cenowe
rodzaje kredytów
zabezpieczenia płatności
Warunki płatności - instrumenty:
Przedpłata (zaliczka) - przy bardzo drogich należnościach (np. budowa osiedla)
Płatność natychmiastowa
Płatność terminowa (różna długość terminów, krótki - kilka tygodni, długi - kilka msc.) płatność faktura za fakturę
Termin ściągania należności - termin normalny płatności wydłużony o parę dodatkowych dni na spłatę
Odsetki za zwłokę - w dokonaniu płatności
Opusty cenowe:
Opust hurtowy (za ilość - kupimy więcej, płacimy mniej)
Opust przy skoncie - skonto - klientowi proponuje się rabat o jakiś % pod warunkiem, że zapłaci nie w terminie normalnym, ale natychmiast, jak najszybciej
Opust sezonowy (branże o silnej sezonowości sprzedaży, sklepy sportowe, hurtownie książek)
Opust funkcjonalny - następuje redukcja ceny pod warunkiem, że klient będzie wykonywał dodatkowe funkcje dla produkującego (np. reklamacje, serwisy, promocje danego towaru, reklama)
Rodzaje kredytów
Kredyt rewolwingowy - ustala się stały limit zadłużenia dla odbiorcy (można go wykorzystać w 1 zakupie lub kilku)
Kredyt na rachunku otwartym - kredyt na 1 operację (np. 50 tys., 1 zakup do 50 tys. , kolejny również, jednorazowo nie możemy przekroczyć tej kwoty, możliwość dużego zadłużenia)
Kredyt ratalny - gdy jest bardzo duże zadłużenie klient nie byłby w stanie nas spłacić jednorazowo, ustala się raty
Zabezpieczenia płatności - wg stopnia dolegliwości (od najmniej do najwięcej)
Weksel
Gwarancja bankowa - bank odbiorcy gwarantuje, że jeśli odbiorca nie zapłaci to bank zapłaci
Poręczenie - jw., ale gwarantem jest inna instytucja niż bank
Zastaw na dobrach ruchomych - wskazuje się dobro ruchome odbiorcy, np. samochody, maszyny jako zabezpieczenie do którego ma prawo sprzedawca, gdyby nie dostał od odbiorcy należności lecz musi założyć sprawę sądową
Przewłaszczenie powiernicze - kiedy dłużnik nie spłaca należności w terminie sprzedawca ma prawo do dóbr ruchomych be zakładania sprawy
Zastaw hipoteczny - obciąża się nieruchomość (grunty, budynki) dłużnika
ZARZĄDZANIE ŚRODKAMI PIENIĘŻNYMI
Motywy utrzymania środków pieniężnych:
Motyw transakcyjny - finansowanie bieżących transakcji, płatność; ma większe znaczenie im większa aktywność przedsięb., zależy od rozmiarów aktywności gospodarczej przedsięb.
M. ostrożnościowy - przedsięb. musi utrzymać pieniądze w związku z możliwością zaistnienia nieprzewidzianych wydarzeń, które mogą pociągnąć wydatki pieniężne; ma tym większe znaczenie im jest mniejsza stabilność dopływu pieniędzy w przedsięb.
M. spekulacyjny - przedsięb. dąży do skorzystania z różnych pojawiających się okazji osiągnięcia dodatkowego zysku, np. okazje zakupów produktów po cenach niższych niż rynkowe, np. po upadku firm wyprzedaż produktów upadłościowych; ma większe znaczenie im jest mniejsza możliwość powiększenia dochodów z innych źródeł, np. lokaty
Jak zarządzać środkami pieniężnymi?
Zarządzanie środkami pieniężnymi sprowadza się do podejmowania działań wpływających na ich ogólną wielkość i strukturę
Wśród tych działań wyróżniamy działania:
1. o charakterze bieżącym, doraźne
Przyspieszają wpływ pieniędzy, mają służyć temu przyspieszeniu. Jest to wdrożenie i przestrzeganie procedury inkasowania należności.
Procedura taka powinna zawierać:
- sposoby i terminy dostarczania faktur
- ustalać sposoby postępowania w stosunku do dłużników, którzy nie płacą w terminach, a zatem ustalić po ilu dniach upominamy się
- wybór techniki inkasowania należności przyspiesza wpływ środków - należy zdecydować się czy przyjmujemy karty płatnicze, czeki…
Działania zmierzające do likwidacji przejściowo pojawiających się nadwyżek lub niedoborów środków pieniężnych:
metody bezkosztowe - oddalić własne terminy płatności lub skrócenie własnych terminów należności od dłużników, narzucenie płatności gotówkowej, przesunięcie wydatków związanych z marginalnymi potrzebami, zawieszenie rabatów
metody kosztowe - rozciągnięcie kredytów
planowanie wpływów i wydatków pieniężnych
Planowanie to sprzyja osiąganiu przez przedsięb. niezbędnego poziomu płynności finansowej i minimalizacji kosztów utrzymania gotówki. Polega na ustaleniu wpływów środków i poziomu niezbędnych wydatków w określonej periodyzacji. Zwykle taki plan obejmuje kilka msc. typowe 6msc. Taki plan ma charakter planu kroczącego (po upływie każdego msc następuje jego uzupełnienie o kolejny msc).
W najbliższych 2 tygodniach plan ma charakter planu operatywnego.
Plan jest narzędziem aktywnej kontroli wpływów i wydatków przedsięb. Następuje porównanie realnych wpływów i wydatków z wartościami przyjętymi w planie. Jeżeli ujawnią się odchylenia pomiędzy założeniami planowanymi a rzeczywistością to powinny zostać ustalone przyczyny i podjęte działania zmierzające do ich likwidacji.
PROCEDURA SPORZĄDZENIA PLANU WPŁYWÓW I WYDATKÓW:
I etap: określenie wpływów pieniężnych z podziałem na okresy (msc, tygodnie) na podstawie planu sprzedaży
II etap: ustalenie wydatków z podziałem na ich rodzaje (np. na wynagrodzenia, na składki)
III etap: ustalenie niezbędnej rezerwy środków pieniężnych, której przekroczenie może zagrażać brakiem płynności
IV etap: porównanie wpływów i wydatków z uwzględnieniem rezerwy, co może prowadzić do określenia nadwyżek i niedoborów w poszczególnych podokresach
m
P=1
m
P=1