ZARZĄDZANIE KADRAMI - obejmuje ogól technik, narzędzi i procedur stosowanych do ukształtowania załogi sprawnie realizującej cele organizacji

POLITYKA PERSONALNA - koncepcja na podstawie której zarządza się kadrami

Polityka personalna w firmie jest podstawą długookresowych działań, które związane są ze strategią firmy. Niekiedy całe działanie kierownicze firmy nazywa się funkcją personalną firmy.

CECHY POLITYKI PERSONALNEJ

1. Pozyskanie odpowiednich pracowników.

2. Utrzymanie ich w organizacji i właściwe ich wykorzystanie

3. Rozwój ich kwalifikacji i umiejętności wraz z rozwojem całej organizacji (wykreowanie właściwego pracownika).

Pożądane cechy pracowników

• efektywny, zdyscyplinowany, wszechstronny, dyspozycyjny, emocjonalnie związany z firmą, kompetentny, fachowiec

• umiejętność współpracy w zespole

• innowacyjność, twórczość, przedsiębiorczość, umiejętność podejmowania sensownego ryzyka, umiejętność proponowania zmian i szybkie dostosowywanie się do tych zmian

CELE POLITYKI PERSONALNEJ (wynikające z transformacji):

1. Związane z restrukturyzacją - restrukturyzacja to zmiana w sferze zatrudnienia (informatycy, wizarzyści); rynek klienta zmusza nas do zmian. Cele te dotyczą:

• zmiany „rynku producenta na rynku klienta”: oznacza to, że nie wystarczy tylko umieć produkować, ale i rozpoznać upodobania i gusty klientów, poznać ceny konkurentów. Najpierw badamy rynek, równolegle wzmacniamy sferę poprodukcyjną w takim obszarze jak promocja, reklama, sprzedaż, serwis

• zmiany „rynku pracownika na rynku pracodawcy”: sprowadza się do staranniejszego dobrania kadr; cała procedura związana z dokumentacją, ankiety

• ekonomiczny przymus bycia efektywnym: oznacza dla firm przede wszystkim konieczność dysponowania niezbędnymi systemami diagnozy kondycji finansowej i wczesnego ostrzegania. Musimy rzeczywistość badać, prognozować i planować. Musimy rozważnie dobierać partnerów, kontrahentów i zawierać umowy, dysponować ekspertami z zakresu finansów i podatków, trzeba wykształcić rachunkowość zarządzą.

2. Związane z profesjonalizacją działań - jej powodzenie uzależnione jest od przeprowadzenia szeregu różnych działań, jak np. określenie wymogów kompetencyjnych poszczególnych stanowisk na miarę współczesnych potrzeb. Trzeba przeprowadzić diagnozę stanu aktualnego, opracować, uzgodnić i realizować programy działań w zakresie doboru ludzi do stanowisk, wymiany, zwolnień, rozwoju zawodowego, motywacji, komunikacji i systemu oceny. Wraz ze wzrostem profesjonalizacji należy uwzględnić zwiększone oczekiwania pracowników organizacji.

3. Związane ze wzrostem konkurencyjności - dotyczy to konkurencji wobec osób, które są już u nas zatrudnione, ale konkurencja może ich przechwycić. Ta konkurencja powoduje, że firma w obszarze polityki personalnej musi:

• zapewnić sobie lojalnych pracowników

• zapewnić sobie wiedzę o konkurentach

• i wiedzę o szykujących się zmianach

Powyższe wymuszają:

• przekazanie ludziom w organizacji informacji o niedopuszczalności działalności konkurencyjnej (w statucie, regulaminie pracy)

• uwzględnienie tej lojalności przy ocenach w wynagrodzeniu i awansowaniu

• wzmocnienie więzi, stosunków międzyludzkich w firmie, podniesienie standardu warunków pracy i płacy

Cele polityki personalnej mają charakter wszechogarniający, obiektywny.

ROZWÓJ ZARZADZANIA KADRAMI

Do niedawna poszukiwano dobrych wykonawców a obecnie profesjonalistów o szczególnych cechach osobowości i charakteru, kreatywnych, skłonnych do podejmowania sensownego ryzyka.

Zmienia się zakres charakteru kierowania tym potencjałem społecznym. Wcześniej było nastawione na administrowanie zasobami ludzkimi (wyznaczano normy, wypłacano wynagrodzenie). Obecne te zasoby ludzkie to zasób strategiczny firmy, czyli taki, który pozwoli uzyskać przewagą konkurencji. Zasób ludzki to czynnik nieograniczony - można go wzbogacać, rozwijać w różnych kierunkach.

ETAPY ROZWOJU ZARZADZANIA KADRAMI

1. Przełom XIX i XX w. zwany okresem efektywnego wykorzystania ludzi. Najważniejsze było: wydajność, pracownicy otrzymywali normy pracy, motywowano ich za pomocą bodźców materialnych, wydajność normy stanowiła o ocenie ludzi. Ludzi tratowano na równi z innymi zasobami np. maszyny.

2. Lata 1920-1950 - okres zwany erą dobrego traktowania ludzi. Zaczęto coraz częściej wykorzystywać wiedzę psychologiczną i socjologiczną. Uważano, że jeżeli stworzy się lepsze warunki psychospołeczne to ludzie będą lepiej pracować. Mniejszą uwagę zaczęto stawiać na środki materialne a większą na stosunki międzyludzkie

E. Mayo - przeprowadził badania na temat wpływu stosunków międzyludzkich na wydajność pracy.

3. Po roku 1950 - okres potencjału ludzkiego, który składa się z:

• wiedzy teoretycznej

• umiejętności praktycznych

• predyspozycji psychicznych

• zdrowia

W tym okresie cechą charakterystyczną jest to, że pracowników uważa się za zasób firmy. Firmy rozwijając zarządzanie kadrami:

• zaczęły rozpoznawać swój potencjał ludzki

• robiły wszystko aby ten potencjał uruchomić w największym stopniu

• dla tak nowego podejścia zarządzanie kadrami wymagało menedżera personalnego (kadrowego), który nie tylko kieruje personelem, ale zajmuje się także jego kształceniem.

Menedżerom zaproponowano wiele nowych technik zarządzania np.

• zarządzanie przez cele

• zarządzanie przez wyjątki

• zarządzanie przez wyniki

• zarządzanie przez motywację

• zarządzanie przez jakość i wiele innych.

Zaczęto akcentować konieczność zmiany stylów kierowania z automatycznego na konsultacyjny, partycypacyjny czy tez na dynamiczne zarządzanie personelem (lata 80-te). Wśród koncepcji dynamicznego zarządzania na uwagę zasługuje:

• zarządzanie przez animację: animator to osoba, która dzięki własnej kreatywności i energii potrafi to przenieść na swoich podwładnych; potrafi ich przekonać, że to oni są wyjątkowi i są potrzebni do tych obowiązków. Animator oczekuje od pracowników otwartości i że zarazi ich własnym entuzjazmem, przekona do aktywności, że będą słuchać uwag i opinii.

• Zarządzanie „wędrujące” lub „spacerujące” lub zarządzanie przez obchód: dotyczy też osoby kierownika, który jest blisko współpracowników. Ta osoba wędruje pomiędzy stanowiskami, pomaga i wspiera, wzbudza zainteresowanie np. ubiorem (dres, kaszkiet); podtrzymywana jest rodzinna atmosfera

4. Lata 90-te - marketing personalny; podstawowym założeniem jest traktowanie pracowników tak jakby byli klientami firmy. Kierownicy powinni rozpoznać potrzeby, aspiracje i dążenia ludzi.

Tendencje w zarządzaniu potencjałem ludzkim rozwijają się wielopłaszczyznowo (wynika to z przemian). W okresie tym wymienia się technikę:

• zarządzania przez konflikt

• zarządzania zadaniami - projektami: zarządzanie powinno zostać oderwane od skostniałej struktury organizacyjnej i powinno zostać oparte na projektach, przedsięwzięciach

• rozwój organizacji, w ramach której wykorzystywano sesję wymiany wizerunków; tworzono grupy zadaniowe, wykorzystywano akwaria, czyli spotkania grup roboczych i inne

• technika projektowania pracy, w której wymienia się takie zagadnienia jak rotacja pracy, rozszerzenie i wzbogacenie pracy

Drugim kierunkiem nowych trendów jest koncepcja strategicznego zarządzania personelem.

W myśl tej idei dyrektor ds. zarządzania ludźmi musi uczestniczyć w opracowaniu ogólnej strategii firmy, kieruje procesami komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej.

Kolejnym trendem jest tzw. kontroling personalny, który stanowi system wczesnego ostrzegania poprzez zabezpieczenie niezbędnej informacji personalnej w danym czasie.

Do najważniejszych orientacji zarządzania kapitałem ludzkim zalicza się podejście „o miękkim” charakterze, które wymaga wykorzystania wiedzy psychologicznej by kierować tym potencjałem.

Zarządzanie kapitałem ludzkim coraz częściej określone jest jako operowanie kulturą organizacji. Składa się na nią m.in. wystrój, sposób ubierania się pracowników, normy, symbole, wartości, hasła, logo firmy, odznaki, identyfikatory, ceremoniały, sprawy tabu, anegdoty.

Struktura organizacyjna przestaje być czynnikiem, który cementuje firmę. To co skupia, stabilizuje i grupuje ludzi wokół celów to kultura organizacyjna.

Menedżer - umysł analityczny; planuje nowe strategie do tych samych gier, zdyscyplinowany. Jest to

typ adaptatora

Lider - duch twórczy, wizjoner, szuka strategii dla nowych gier, typ nowatora, kreator wizji organizacji

Stosunkowo niedawno pojawiła się koncepcja zarządzania - benchmarking. Opiera się na udoskonalaniu i budowaniu od nowa.

FUNKCJE ZARZĄDZANIA KADRAMI

1. W węższym ujęciu:

• planowanie potrzeb kadrowych

• dobór wewnętrzny

• rekrutacja (dobór zewnętrzny)

• kształcenie i rozwój pracowników

• ocena efektów pracy

• motywowanie

2. W szerszym ujęciu jest dodatkowo:

- wynagradzanie pracowników i kreowanie efektywnej polityki płac

• umiejętne rozwiązywanie konfliktów

• zawieranie układów zbiorowych pracy

ZASADY POLITYKI PERSONALNEJ

Są ujęte w różnej formie. Realizując politykę personalną musimy przestrzegać zarówno konstytucji jak i przepisów kodeksu pracy oraz przepisów, które są w prawie międzynarodowym.

Pierwsza - ludzie są najważniejsi dla działania firmy a efektywne kierowanie jest podstawą sukcesu.

Druga - warunkiem sukcesu firmy jest ścisłe powiązanie systemu motywowania pracowników z celami i strategią działania firmy.

Trzecia - pracownicy będą pracować efektywnie jeśli będą przy realizacji celów firmy mogli realizować własne cele.

Oprócz wyżej wymienionych istnieje grupa zasad, która uwzględnia wiedzę typu psychologicznego. Te zasady to:

1. Respektowanie osobowości pracownika (nie może to być wychowywanie pracownika, trzeba go poznać, omijać to co jest w nim złe, budować to co dobre).

2. Zasada wzajemnej pomocy i zaufania.

3. Błądzenie jest rzeczą ludzką (pracownik ma prawo do pomyłek, ale musi to być pod kontrolą).

4. Radość z wykonanej pracy.

5. Uznanie dla wysiłków i współuczestnictwa w rezultatach pracy.

6. Współodpowiedzialność.

7. Otwarty system komunikowania się.

8. Popieranie rozwoju zespołu.

9. Trwałość zatrudnienia.

10. Zapewnienie możliwości samorealizacji, spełnienia się w pracy.

Wymiary zarządzania kadrami:

• funkcjonalny

• instytucjonalny

• instrumentalny

PODMIOTY POLITYKI PERSONALNEJ

1. Organy przedsiębiorstwa lub spółki

a) w spółce:

• akcjonariusze

• rada nadzorcza

• zarząd

b) w przedsiębiorstwie państwowym

• rada pracownicza, która uchwala regulamin pracy, realizuje funkcje kontrolne, opiniuje porozumienia, podejmuje różne rozwiązania dotyczące załogi, ma prawo inicjatywy

• ogólne zebranie pracowników, które uchwala plany i poprzez nie może wpływać na politykę personalną

• związki zawodowe, które:

• chronią praw i interesów pracowników w zakresie warunków pracy i płacy

• współdziałają z kierownictwem zakładu pracy

• kontrolują przestrzeganie przepisów prawa pracy na terenie zakładu pracy

2. Kadra kierownicza

Należy wyodrębnić kierownika zakładu pracy i kierowników komórek organizacyjnych.

a) naczelne kierownictwo jest od:

• formułowania strategicznych założeń

• może zlecać odpowiednim służbom opracowanie kompleksowego systemu tych zaleceń jak np. system motywacyjny, ocena efektów pracy, doskonalenie systemu i programu zawodowego, zalecenia odnośnie procedury rekrutacyjnej, formy wyróżnień i kar w firmie

• ustala kompetencje kadrowe kierowników niższych szczebli

b) kierownicy komórek organizacyjnych

• określają wymagania odpowiedzialności i uprawnienia swoich pracowników

• ustalają zapotrzebowanie na nowych pracowników

• zajmują się przystosowaniem nowych pracowników do pracy

• odpowiadają za wykorzystanie pełnych kwalifikacji i umiejętności swoich pracowników

• oceniają rezultaty pracy podległych sobie pracowników

• formułują wnioski o awans, podwyżkę, o udział pracowników w szkoleniach, o przeniesienie pracownika

• kształtują stosunki międzyludzkie

3. Służba personalna w postaci działów

To wyspecjalizowana część administracji przedsiębiorstwa przygotowana do organizowania, koordynowania i realizowania wspólnie z innymi podmiotami różnych przedsięwzięć kadrowych. Jej obowiązki to:

• określa zasady źródeł poszukiwania nowych pracowników

• szkoli i doskonali pracowników

• odpowiada za BHP

• dokonuje obsługi socjalno-bytowej pracowników i ich rodzin oraz byłych pracowników

• prowadzi monitoring rynku pracy: dokonuje stałej obserwacji rynku pracy (popyt i podaż), śledzi wynagrodzenia w pokrewnych zawodach, działalność w zakresie usług szkoleniowych, orientuje się jak wygląda rynek doradztwa personalnego, kształtuje relacje pomiędzy mediami

• prowadzi dokumentację personalną pracowników

Dokumentacja personalna to inaczej teczki akt osobowych każdego pracownika. Taka teczka ma ścisły układ ramowy i składa się z 3 części: A, B, C i każda zawiera inne dane o pracowniku.

Część A zawiera dokumenty związane z przyjmowaniem do pracy i ubieganiem się o nią:

• podanie

• CV,

• list aplikacyjny,

• kwestionariusz osobowy,

• kopie dokumentów potwierdzających wykształcenie i kwalifikacje,

• zaświadczenie lekarskie o braku przeciwwskazań do pracy na tym stanowisku,

• opinie z poprzednich miejsc pracy

• inne dokumenty podwyższające nasze kwalifikacje z poprzedniego miejsca pracy

Część B zawiera dokumenty związane z nawiązaniem i przebiegiem stosunku pracy:

• umowa o pracę

• zakres czynności

• oświadczenie pracownika o przebytym kursie z zakresu BHP czy obrony cywilnej

• arkusz okresowej oceny pracownika

• informacje o zmianie warunków pracy

• informacje o wysokości wynagrodzenia

• wnioski o awans

• dokumenty dotyczące urlopów

• informacje o pewnych przywilejach związanych z posiadaniem dzieci

• roczne karty związane z wykorzystaniem czasu pracy

Dodatkowymi dokumentami są:

• dokumenty pozwalające przebywać po godzinach w zakładzie pracy

• poświadczające otrzymania legitymacji pracowniczej

• dotyczące dodatkowych uprawnień

• poświadczające okresowe badania lekarskie

Część C związana jest z ustaniem zatrudnienia:

• wypowiedzenie umowy o pracę

• kopia wydanego świadectwa pracy

• umowa o zakazie konkurencji

• ewentualne oświadczenie lekarskie

4. Związki zawodowe

Każda część musi być spisem zawartości dokumentów, które winny być ułożone w sposób chronologiczny. Dokumentacja personalna powinna być przechowywana i archiwizowana przez 50 lat. Każdy pracodawca ma obowiązek prowadzić ewidencję czasu pracy pracownika oraz imienne listy płacy, które powinny być przechowywane przez 25 lat.

MODELE POLITYKI PERSONALNEJ - koncepcje, podejścia, paradygmaty

1. Model „sita”

Zakłada, że dorosły człowiek jest istotą gotową, ukształtowaną co oznacza, że nie może się w istotny sposób zmienić. W związku z tym organizacja powinna starać się za pomocą „sit” wyłonić tylko najlepsze jednostki i je zatrudnić. „Sitami” są testy, oceny, sprawdziany stosowane na wejściu do organizacji i w samej organizacji, gdy ktoś już w niej pracuje.

Podejściu temu towarzyszy brutalna polityka personalna, rotacja pracowników jest duża, nie ma szkoleń i kursów - firma na tym oszczędza, ponieważ celem tego modelu jest sukcesywne selekcjonowanie pracowników i odsiew najmniej sprawnych jednostek.

1. zalety:

• wysoka efektywność pracowników, fachowcy

• niskie koszty związane ze szkoleniami i dokształcaniem

b) wady:

• wysokie koszty związane z fluktuacją pracowników (zmiana)

• nieodpowiednia rywalizacja pomiędzy pracownikami

• ujemny klimat międzyludzki

• poczucie braku bezpieczeństwa z firmą (możliwość manifestacji niezadowolenia przez pracowników najlepszych, dla których firma musi zwolnić pieniądze na wysokie płace)

2. Model kapitału ludzkiego

Opiera się na założeniu, że człowiek ma nieograniczone możliwości rozwoju i może stale powiększać swój potencjał. Stosownie do tego podejścia zadaniem organizacji będzie przede wszystkim dobór ludzi o odpowiednich cechach osobowości a następnie inwestowanie w ich rozwój.

Pożądane cech osobowości:

• otwartość

• pozytywne nastawienie wobec życia i ludzi

• ambicja

Tu wstępna selekcja nie jest sprawą kluczową lecz najważniejsze stają się warunki jakie panują w organizacji.

1. zalety:

• stabilizacja personelu

• zaangażowanie personelu

• rozwój kultury organizacyjnej

• unikanie kosztów związanych z fluktuacją, odchodzeniem pracowników

2. wady:

• wysokie koszty kształcenia pracowników

• niejasne i trudne do ustalenia kryteria przy przyjmowaniu pracowników i awansie

Który model wybrać?

Czynniki, które decydują o wyborze modelu

1. Strategia rynkowa jaką realizuje firma:

• gdy firma obniża koszty, jest tanim producentem masowych dóbr to stosujemy model sita

• gdy firma chce konkurować poprzez markę to wybieramy model kapitału ludzkiego

2. Warunki na rynku pracy, na którym działa firma:

• gdy jest nadmiar pracowników - model sita

• gdy jest deficyt pracowników lub tylko w określonych dziedzinach - model kapitału ludzkiego

3. Relacje ze związkami zawodowymi:

• gdy są silne- model kapitału ludzkiego

• gdy są słabe - model sita

4. Jakość pracowników na rynku pracy:

• model sita - system szkolnictwa jest dobry

• model kapitału ludzkiego - uczelnie słabo kształcące

SKUTECZNA POLITYKA PERSONALNA WEDŁUG R. PASCALA

Etapy tego modelu

1. Analiza potrzeb personalnych - polega na dokładnym określeniu kogo szukamy i dlaczego. Należy ustalić czy ma być to osoba kreatywna czy przeciętna, indywidualista czy zorientowana na pracę w zespole.

2. Staranna selekcja pracowników - jasne określenie kryteriów oceny kandydata i analiza proponowanych przez kandydatów rozwiązań sytuacji decyzyjnych

3. Uczenie nowych pracowników pokory wobec firmy - zawalanie nowego pracownika pracą ponad jego możliwości albo zadaniami poniżej jego kwalifikacji. Pracownik będzie pokorny wobec tego albo to rzuci.

4. Chrzest bojowy nowych pracowników - solidny trening nowo zatrudnionych pracowników i powierzenie im wielu różnych prac jakie wykonuje się na różnych stanowiskach po to, aby pracownik miał ogólną informację o tym, co się w firmie robi, że wszystkie te prace są potrzebne. Eliminuje to wiele konfliktów, które mogą pojawić się w przyszłości

5. Spójny system kontroli i wynagrodzenia - powinien być systemowy, spójny i prosty. Systemowy oznacza łączenie wielu potencjalnych nagród i kar. Spójność polega na tym, że wszystkie elementy materialne i niematerialne wzmacniają te same zachowania i efekty w firmie. Prostota polega na zrozumiałości i komunikatywności systemu. Autorzy mówią, aby mieszać ogólne reguły wynagradzania z lokalnymi zwyczajami,

6. Rozbudowa folkloru organizacyjnego - folklor to klarowna i skondensowana informacja o tym, co jest w firmie ważne i dlaczego. Jak jest wynagradzane zachowanie, o tym co jest złe w firmie i szkodliwe. Informacje te są przekazywane pracownikom za pomocą różnego rodzaju historyjek, plotek i stanowią ważną wskazówkę dla nowych.

7. Budowa ról organizacyjnych, wzorców dla nowych pracowników - firmy dobrze zarządzane kreują pracowników na bohaterów, którzy uosabiają cele, zachowania, postawy ważne dla sukcesów firmy i jej rozwoju. Bohater to wzorzec do naśladowania.

PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

Planowanie zasobów ludzkich wiąże się z ustalaniem zapotrzebowania na pracownika oraz analizą możliwości zaspakajania tego zapotrzebowania. Ma ono 2 aspekty:

• ilościowy: dotyczy liczby pracowników niezbędnych do realizacji działań organizacji oraz czasu pracy jaki będzie miał do dyspozycji pracodawca

• jakościowy: ustalenie kwalifikacji i umiejętności pracowników.

Planowanie powinno być czynione pod ściśle określone potrzeby, ponieważ korzyści wynikające z planowania zasobów ludzkich są duże, jak np.

• planując zasoby można optymalizować koszty

• planowanie zasobów pozwala uniknąć stanu niedoboru i nadmiaru pracowników

• optymalizacja wiedzy i kompetencji pracowników

• daje większą elastyczność przedsiębiorstwu

Koszty związane z ukształtowaniem zasobów ludzkich są ważnym elementem kosztów pracy.

Koszty pracy - ogół nakładów związanych z zatrudnieniem pracowników. Nakłady te tworzą następujące składniki:

1. Płace

2. Składka na ubezpieczenie społeczne (17.88%)

3. Składka na Fundusz Pracy (2.45%)

4. Odpisy na Fundusz Świadczeń Socjalnych

5. Koszty kształcenia i doskonalenia kadr

6. Koszty zapewnienia BHP

7. Koszty dofinansowania dojazdów do pracy

8. Koszty dopłat do zakwaterowania

9. Koszty funkcjonowania administracji personalnej ( dobór i rekrutacja pracowników)

RODZAJE PLANÓW ZASOBÓW LUDZKICH

1. Plany strategiczne personelu - strategie personalne opracowuje się na okres co najmniej 5 lat (10-15 lat)

2. Plany taktyczne - o średnim zasięgu, zawierają konkretne działania oraz zasoby w odniesieniu do poszczególnych funkcji zarządzania kadrami; opracowywane są na okres do 5 lat. Najbardziej optymalny czas to 3 lata. Są bardziej szczegółowe niż strategia (są jej konkretyzacją).

3. Plany operacyjne - bieżące, o najmniejszym zasięgu; często nie obejmują 1-go roku. Zawierają zbiór konkretnych badań do wykonania dla roku na który sporządza się plany.

PLANOWANIE STRATEGICZNE PERSONELU

W planach tych określa się jacy ludzie będą potrzebni firmie w przyszłości i co należy zdobyć by ich pozyskać oraz jakie inwestycje w zasoby ludzkie pozwolą uzyskać przewagę konkurencyjną.

Planowanie to nie ma charakteru samodzielnego. Aby możliwe było ich opracowanie przedsiębiorstwo w pierwszej kolejności powinno określić swoją misję i na jej podstawie opracować strategię ogólną. W oparciu o to każde przedsiębiorstwo opracowuje strategie szczegółowe (marketingowa, finansowa, personalna).

Misja zawiera sformułowanie idei przedsiębiorstwa, powód jego istnienia, ogólny kierunek rozwoju oraz dziedziny, którymi to przedsiębiorstwo się powinno zajmować. Misja ma charakter jawny, jest znana na zewnątrz.

STRATEGIA OGÓLNA - sposób realizowania misji firmy, sposób osiągania sukcesów. Jest to zespół przemyślanych działań podejmowanych dla zapewnienia warunków egzystowania i rozwoju firmy w długim okresie czasu.

Jedną ze strategii szczegółowych jest strategia personalna.

STRATEGIA PERSONALNA

Etapy jej opracowania:

1. Dokonanie analizy i oceny sytuacji obecnej (wyjściowej): sporządzenie dobrej diagnozy obecnego systemu personalnego.

Ten system to ludzie, których firma teraz zatrudnia oraz wszystkie działania, które składają się na politykę personalną. W analizie tej posługujemy się typowym narzędziem planowania strategicznego - analizą SWOT, która określa silne i słabe strony obecnego systemu personalnego oraz szanse i zagrożenia z obecnej organizacji.

1. silne strony systemu personalnego

• wysokie kwalifikacje personelu i jego zaangażowanie

• operatywność kadry menedżerskiej

• dobra polityka płac

• właściwe podejście do pracowników przyjmowanych do pracy

• skuteczne metody motywowania

• relatywnie wysokie zarobki

• niekonfliktowość i aktywność pracowników

• brak oporów wobec zmian

2. słabe strony

• niskie kwalifikacje załogi

• niskie płace

• konfliktowość załogi

• mało operatywna kadra menedżerska

• brak dobrych rozwiązań w dziedzinie motywacji

• duży opór przed zmianami

3. zagrożenia z otoczenia

• konkurencja płacowa innych firm na rynku pracy

• trudność w zwolnieniu profesjonalnych pracowników

• migracje pracowników wypromowanych

• negatywne opinie o firmie

• niski poziom kształcenia w regionie

4. szanse dla firmy

• rynek pracy pracodawców

• dobre lokalne zaplecze absolwentów szkół i uczelni

• ogólnie niski poziom płac w regionie

• pozytywny wizerunek firmy jako pracodawcy

2. Sformułowanie założeń wyjściowych strategii - powinny zawierać:

1. cele strategii personalnej

2. kluczowe obszary tej strategii

3. opracowanie strategii, która przeważnie składa się z 3 części:

• rekrutacja, selekcja i wprowadzenie do pracy nowych pracowników (tzw. strategie wejścia)

• kształcenie, dokształcanie, doskonalenie zawodowe, wynagradzanie, kształtowanie stosunków pracy, sposoby integrowania pracowników, stylów zarządzania zasobami ludzkimi (tzw. strategia utrzymania i rozwoju)

• redukcja personelu, planowane zwolnienia, leasing pracowników

3. Ustalenie wymiaru finansowego strategii personalnej - określenie ile firmy będzie kosztowała realizacja zadań tej strategii.

4. Plan wdrożenia strategii - określa konkretne terminy realizacji zadań i wskazuje osoby odpowiedzialne za wdrożenie.

5. Monitoring przebiegu realizacji strategii - dotyczy to stałej obserwacji przebiegu realizacji strategii.

6. Ewentualna modyfikacja strategii.

Wyrazem dążenia do elastyczności zatrudnienia jest podział pracowników o odmiennych prawach i pozycji w przedsiębiorstwie:

I grupa - trzon załogi tworzy wysoce wykwalifikowana kadra i fachowcy. Jest stała umowa o pracę z nimi, dobre wynagrodzenie, są dokształcani. Planowanie potrzeb kadrowych w odniesieniu do tej grupy jest bardzo szczegółowe.

II grupa - trzon załogi to pracownicy peryferyjni, którzy mogą być łatwo zastąpieni przez innych. Wykonują stosunkowo ważną pracę ale są gorzej opłacani, czasami angażowani w niepełnym wymiarze czasu pracy, w razie redukcji są pierwsi do zwolnienia. Planowanie tutaj jest mniej dokładne i precyzyjne.

III grupa - ludzie, którzy nie mają stałej umowy z firmą. Wykonują różne zlecenia dla firmy na podstawie umowy - zlecenia lub są zatrudniani przez przedsiębiorstwa, które współpracują z daną firmą. Wykonują pewne specyficzne rodzaje płac np. w reklamie, przy remontach, konserwacji itp.

PLANY TAKTYCZNE I OPERACYJNE

Określają poziom i strukturę zatrudnienia według komórek organizacyjnych w układzie kwalifikacyjno - zawodowym. Bardzo ważną rzeczą w opracowywaniu tych planów jest to, że firma nie planuje na wyrost, nie prowadzi rezerw w zatrudnieniu. W planach zasobów ludzkich określa się głównie kierunki przeniesień pracowników pomiędzy stanowiskami pracy w związku z potrzebami firmy. W planie takim znajduje się plan działań w zakresie doskonalenia pracowników i rozwoju kadr. Przy planowaniu należy uwzględnić wiedzę o rynku pracy (stronę podaży i popytu).

Czynniki, które kształtują wielkość zatrudnienia:

1. Zewnętrzne - czynniki w postaci sytuacji na rynku pracy i w postaci koniunktury gospodarczej np. rozwój szkolnictwa i oświaty, tendencje zmian zatrudnienia w firmach dobrze zarządzanych

2. Wewnętrzne - dzieli się je na 4 grupy:

1. czynniki o charakterze produkcyjno - technicznym np. wielkość zadań, pracochłonność zadań, struktura asortymentowa produkowanych wyrobów i usług, rodzaje i stopień specjalizacji, zakres zadań kooperacyjnych, technologia wytwarzania, poziom technicznego wyposażenia stanowisk pracy

2. czynniki o charakterze organizacyjno - prawnym:

• organizacja działalności

• liczba komórek organizacyjnych

• sposób powiązań

• organizacja przebiegu pracy, harmonijność

• zmianowość pracy

• wszelkie przepisy prawne, które mówią o godzinach nadliczbowych, o urlopach, dotyczące zagadnień związanych z przejściem na rentę, emeryturę

3. czynniki o charakterze ekonomicznym - są bardzo trudne do jednoznacznego opisania a ich treścią jest dokonywanie wyborów, kombinacji np. zaangażowanie pracy żywej i uprzedmiotowionej. Treścią ich jest analiza kosztów różnych wariantów pracy żywej i uprzedmiotowionej, kształtowania jakościowej struktury załogi.

4. czynniki społeczne - planując zatrudnienie należy brać pod uwagę pewne cechy osobowości pracowników i specyfikę pracy przedsiębiorstwa. Chodzi tu o to, że zbiorowość zatrudnionych będzie miała wpływ na różne wydatki, na różne wykorzystanie czasu pracy.

NOWE FORMY ZATRUDNIENIA I PRACY

Rozwój nowych form zatrudnienia i pracy rozumiany jest wieloznacznie, ponieważ praca po nowemu może polegać na odchodzeniu od stałego zatrudnienia i przechodzenia na czas ściśle określony. Następuje odchodzenie od zatrudnienia w pełnym wymiarze czasu do zatrudnienia w częściowym wymiarze czasu. Następuje przeniesienie wykonywanej pracy poza zakład pracy. występuje szeroki rozwój pracy na własny rachunek. Rozwój zatrudnienia opiera się na podstawie kontraktów zawieranych pomiędzy firmami.

Powody, dla których wprowadza się nowe formy:

• redukcja kosztów pracy i poprawa konkurencyjności firmy

• zwiększenie szans zatrudnienia niektórym grupom zawodowym

• łagodzenie sytuacji na rynku pracy; polega to na częściowym łączeniu zatrudnienia z częściowym zasiłkiem od bezrobocia

OBOWIĄZUJĄCE FORMY PRACY

1. Praca na czas określony - znana od dawna, ale bardzo szybko rozwija swoje rozmiary. W krajach UE 9,3% ludzi pracuje na czas określony. Sytuacja pracowników zatrudnionych w tej formie jest niekorzystna, bo nie mają oni większości przywilejów z tradycyjnego zatrudnienia. Praca kończy się wraz z upływem okresu, na który umowa została zawarta.

2. Praca w niepełnym wymiarze godzin - jest związana z częściową aktywnością pracowników; ma charakter dobrowolny np. Japonia - 26%, USA - 19%, UE - 15%. Wyróżniamy dwie formy pracy w niepełnym wymiarze godzin:

1. job - sharing: polega na tym, że dwóch lub więcej pracowników dzieli pracę p0między siebie w sposób dobrowolny, obsługuje jedno stanowisko pracy (o tym zapewniają w umowie) a zespół, w którym pracuje dzieli dowolnie wynagrodzenie i inne przywileje przewidziane dla tego stanowiska pracy

2. work - sharing: polega na czasowym ograniczeniu godzin pracy. Dotyczy to grupy pracowników a nie całej załogi. Ograniczamy godziny pracy w celu uniknięcia zwolnień z pracy.

3. chwilowe zatrudnienie - w Polsce nie ma prawnych uregulowań, w UE bardzo rzadko się to stosuje. Ma ono swoje odmiany praktycznej realizacji chwilowego zatrudnienia:

• transfer kadry kierowniczej - dokonywany jest za pośrednictwem agencji tymczasowego zatrudnienia. Pracownicy wykonują różne prace a firmy oszczędzają na kosztach, ale odbywa się to kosztem pracownika; pogarsza się jego sytuacja

• transfer szeregowych pracowników - jednego lub kilku pracowników przenosi się albo wypożycza

3. Praca na wezwanie, żądanie albo pejdżery - Pracownik ma obowiązek oczekiwać na żądanie pracodawcy i stawić się do pracy.

4. Praca chałupnicza lub nakładcza - pracownik zatrudniony jest na pełnym etacie przez pracodawcę i w swoim domu wykonuje prace

5. Telepraca: oparta na komputerach i telekomunikacji; wykonywana jest na odległość, obejmuje różne formy zajęć. Telepracownicy to osoby, które często wyjeżdżają, porozumiewają się za pomocą komputera, działają w usługach handlowych i oddziałach banku, mają poczucie wolności, swobodę w wyborze dni i godzin pracy. Stwarza to szansę dla niepełnosprawnych i kobietom wychowującym dzieci. Nie ma tu kontaktu z innymi ludźmi. Wadą jest to, że często prowadzi do pracoholizmu, samotności i izolacji. Często pracownicy mogą być pomijani w awansach; zanika udział w kulturze biurowej. Zmniejsza się kontrola nad pracownikiem, ogranicza się osobisty kontakt. Praca ta może prowadzić do nadużyć; inne problemy to awarie sprzętu technicznego.

6. Zatrudnienie bez pracodawcy - stosowane zwłaszcza w firmach prywatnych. Forma ta powstała w związku z chęcią uniknięcia przez pracodawców kosztów pracy, płacenia składek na ZUS. Polega ona na tym, że umawiają się, że pracownicy będą mogli wykonywać swoje zadania ale w innej formie prawnej. Pracownicy zakładają 1-osobowe firmy, które wykonują zlecenia na rzecz przedsiębiorstwa. Pracownik taki płaci składkę ZUS a pracodawca płaci mu wyższą pensję. Pracownik nie może funkcjonować bez tej firmy.

NOWE FORMY ORGANIZACJI CZASU PRACY

1. Tradycyjne formy organizacji czasu pracy zakładają m.in. uregulowania jednolite dla wszystkich przedsiębiorstw, w tym przestrzeganie początki i końca czasu pracy. Jedynymi zmiennymi (?) są tu urlopy, przerwy i godziny nadliczbowe.

2. Elastyczne formy czasu pracy: odchodzi się w nich od sztywnych norm dziennych i tygodniowych na rzecz indywidualizacji i uelastycznienia czasu pracy. Są to formy płynne, zmienne i elastyczne. Modele elastycznego czasu pracy to:

• system stopniowego przechodzenia w stan spoczynku

• system długoterminowych urlopów SABATIWAL: po 6-u latach pracy powinien być 1 rok wolny

• skomprymowany tydzień pracy: polega na rozłożeniu tygodniowego wymiaru czasu pracy na mniejszą liczbę dni w tygodniu

DOBÓR KADR

DOBÓR - świadome łączenie ludzi o określonych cechach z pracami określonego rodzaju.

Z jednej strony umożliwia wykorzystanie umiejętności i kwalifikacji pracownika a z

drugiej - dobrą realizację zadań w firmie.

Pracownik źle dobrany jest niezdolny do usprawnień, dłużej opanowuje zasady. Jest mniej efektywny. Doboru kadr dokonuje zarówno pracodawca, jak i pracownik.

Pracodawca:

• wymagania stanowiska pracy

• nie zna kandydata, stara się go poznać różnymi metodami

Pracownik:

• zna lepiej lub gorzej swoje możliwości

• potrafi je lepiej lub gorzej ocenić

• nie zna oferowanej pracy, ale ubiegając się o nią może kierować się różnymi względami, np. zarobki

Pracodawca chcąc zminimalizować źle dobranych pracowników stosuje techniki sprawdzenia i selekcji.

METODY DOBORU

1. Metoda klasyfikacji

Stosowana przy deficycie pracowników na rynku. Pracodawca zatrudnia osoby, które w największym stopniu spełnią oczekiwania pracodawcy. W pierwszym okresie zatrudniania pracodawca stara się poznać możliwości pracownika i dobrać dla niego odpowiednie zajęcie.

2. Metoda selekcji

Jest stosowana w warunkach rynku pracy pracodawcy. Obfitość pracowników na rynku może mieć charakter pozytywny (wybór jednego lub kilku kandydatów) lub negatywny (odmiennie). Nie zawsze jest brany pod uwagę interes pracownika.

FORMY DOBORU PRACOWNIKA

1. Dobór z zewnątrz

Przyjmowanie nowych pracowników; rekrutacja. Częściej preferowany na stanowiska kierownicze, bo może dać nowe pomysły, obiektywniejsze spojrzenie lecz istnieje większe ryzyko ze strony pracodawcy - ta osoba może być odrzucona przez zespół. Głośna adaptacja zatrudnionego, większe ryzyko podjęcia błędnych decyzji przez tę osobę.

Procedura rekrutacji:

1. złożenie wniosku o zatrudnienie pracownika: wniosek musi być złożony w dziale kadr przez kierownika danej komórki organizacyjnej

2. ocena zasadności wniosku i rozważanie różnych alternatyw rekrutacji np. sprawdza się możliwość zatrudnienia innych pracowników w godzinach nadliczbowych. Alternatywą rekrutacji może być leasing pracowników

3. analiza stanowiska pracy: ma na celu określenie zadań i obowiązków tego stanowiska, zadań głównych i pomocniczych, stałych, doraźnych. Należy uwzględnić kontakty stanowiska z innymi, komu podlega, jak będzie usytuowane w strukturze, kontakty wewnętrzne i zewnętrzne, czy wymaga nadzoru czy nie, czy będzie sprawować nadzór nad innymi. Te wszystkie elementy są potrzebne do sprecyzowania wymagań stawianych pracownikowi:

• poziom i rodzaj wykształcenia

• szczególne umiejętności

• cechy osobowe

• dodatkowe kwalifikacje

Opis pracy przybliży nam sylwetkę potrzebnego kandydata

4. uzgadnianie warunków zatrudnienia: czas pracy, wysokość wynagrodzenia, dodatkowe przywileje

5. źródła poszukiwania kandydatów (źródła rekrutacji)

6. sporządzanie listy kandydatów zgłaszających się do firmy

7. ustalenie technik selekcji sprawdzania przydatności kandydatów

8. przeprowadzenie selekcji i wybór osób, które zatrudnimy

9. zawarcie umowy o pracę

10. obserwacja tych osób w okresie przejściowym

11. przesłanie listów rezygnacyjnych do osób, z których zrezygnowaliśmy

Źródła rekrutacji:

Na zewnętrznym rynku pracy są to:

1. ogłoszenia: media, anonse, gazeta (lokalna , specjalistyczna, ogólnokrajowa), radio, reklama w TV. Podrażają one koszty rekrutacji. Sformułowanie anonsu do prasy wymaga uwzględnienia kilku zasad:

• jasność i zwięzłość sformułowań

• wyraźne określenie kryteriów zatrudnienia

• zastosowanie formy graficznej

• rzetelność podanych informacji

Formą ogłoszeń mogą być spotkania pracowników, wśród znajomych.

2. rejonowe urzędy pracy

3. szkoły i uczelnie wyższe

4. praktyki wakacyjne

5. specjalne wydarzenia - mogą przybierać formę otwartych drzwi, targów pracy, spotkań profesjonalistów, sympozjów lub konferencji i wystąpień w szkołach itp.

6. komputerowe poszukiwanie pracowników

7. wejście bez pukania - stroną aktywną jest osoba poszukująca pracy a nie pracodawca. Pozwala to zatrudnić osoby aktywne, twórczo kreujące własną karierę; dotyczy to stanowisk niższego i średniego szczebla

8. rekrutacja przez związki zawodowe

9. za pośrednictwem płatnych agencji doradztwa personalnego - sposób dobry, ale drogi

10. stowarzyszenia zawodowe - księgowych, sekretarek itp.

11. łowcy głów (head hunters) - podkupywanie pracowników

Techniki selekcji:

1. Analiza dokumentów złożonych do pracy - CV, list motywacyjny, list aplikacyjny, świadectwa, dyplomy, certyfikaty, zaświadczenia lekarskie, świadectwo pracy z poprzedniego miejsca pracy, kwestionariusz osobowy. Analiza tych dokumentów nie jest wystarczającym źródłem informacji na temat kandydatów.

2. Wywiad - rozmowa z kandydatem. Formy wywiadu:

• wywiad wstępny: liczy się wygląd zewnętrzny kandydata, pierwsze wrażenie. Przeprowadza go najczęściej ktoś z działu kadr (kierownik), ma na celu potwierdzenie wcześniejszych opinii na podstawie złożonych dokumentów

• wywiad oceniający: poważniejszy, często przeprowadza się go w obecności zwierzchnika z udziałem psychologa, kierownika działu kadr, kogoś z dyrekcji. Ma charakter konkretnej rozmowy, 70% czasu przeznacza się na odpowiedzi kandydata. Pozwala to na zorientowanie się jaką postawę reprezentuje kandydat, jakie są jego motywacje, powody zmiany pracy, co mówi o poprzednim pracodawcy, jak widzi swoją rolę w przedsiębiorstwie, czy ma możliwość rozwoju. Ocenia się fachowość kandydata, wykształcenie, cechy osobowości, poziom inteligencji, wyrażanie myśli, sytuację rodzinną. Stosuje się pytania otwarte.

• wywiad stresujący: dotyczy głównie kandydatów na kierowników i osoby pracujące na stanowiskach stresujących. W czasie jego trwania wytwarza się wysokie napięcie emocjonalne, podczas którego pracownik musi udzielić odpowiedzi na pytania. Sprawdza się umiejętność panowania nad sobą.

3. inne techniki: badanie psychologiczne, grafologiczne, astrologiczne, sprawdziany umiejętności

2. Dobór wewnętrzny

Lepsze rozstawienie pracowników już zatrudnionych. Preferowany przez przedsiębiorstwa ze względu na korzyści, jakie niesie ze sobą:

• znamy pracownika i jego możliwości

• umacnia stabilizację pracowników, często związana z awansem

• umacnia lojalność pracowników

• pracownik zna firmę, więc łatwo zaadaptuje się

• ryzyko zatrudnienia na stanowisku jest znacznie mniejsze

Wady:

• mała liczba kandydatów

• brak dopływu „świeżej krwi” czyli nowych pomysłów

• efekt domina: przesunięcie jednego pracownika powoduje kilka następnych przesunięć

• rywalizacja między ludźmi, której towarzyszy napięcie

• zawiść wśród pracowników

Dobór wewnętrzny realizuje się przy pomocy 4-ch posunięć:

1. awansowanie

Awans - przesunięcie pracownika ku pozycjom wyżej cenionym w hierarchii zawodowo -
społecznej

Wyrazem awansu może być przesunięcie na takie stanowisko, które wiąże się z:

• zapewnieniem większej władzy

• możliwościami zrobienia kariery

• większymi przywilejami

• większym prestiżem

• większym wynagrodzeniem

• możliwością realizowania trudniejszych zadań, wyzwanie

Właściwie realizowana polityka awansowania powinna opierać się na:

• sformułowaniu przejrzystych kryteriów awansu dla poszczególnych grup pracowników

• kryteria te powinny być zapisane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości

• kryteria te powinny być stosowane konsekwentnie w sposób jawny

• powinny być stabilne w dłuższym okresie

Dobór kryteriów jest ściśle związany z modelem awansu:

• model stażowy - zakłada orientację na staż pracy, jego stabilizację w zakładzie pracy i na przywiązanie pracownika do firmy. Przy obsadzie stanowisk kierowniczych nie uwzględnia się kandydatów z zewnątrz i jest to model zamknięty. Preferowany jest przez związki zawodowe i stosowany przez kierownictwo w wariancie personalnym, który stawia na związek pracownika z pracą. Model jest przydatny w warunkach wysokiej kultury pracy. Zakres kryteriów jest często rozszerzany, by przezwyciężyć kilka słabości tego modelu:

• nie gwarantuje on poprawy efektów pracy

• nie podsyca zainteresowania pracowników własnym rozwojem

• nie kreuje klimatu do wyłaniania talentów

• model pro efektywnościowy - zakłada orientację na efekty pracy pracownika, które są warunkiem awansu. Organizacja, która stosuje ten model powinna te efekty systematycznie oceniać. Model ten stymuluje pracowników do dbałości o bardzo dobre rezultaty pracy. otwiera możliwości awansu nie tylko młodym, własnym pracownikom, ale też osobom z zewnątrz. Dotyczy to również kandydatów na stanowiska kierownicze. Model ten uważa się za bardziej skuteczny pod warunkiem, że przeprowadzone będą systematyczne oceny efektów.

2. degradacja

Degradacja - zabieg odwrotny do awansowania: przesunięcie pracownika na stanowisko o mniejszym zakresie działania, mniejszym wynagrodzeniu i prestiżu.

Rodzaje degradacji:

• degradacja traktowana jako kara: przejaw dyskwalifikacji pracownika. Stosowany, gdy pracownik źle wywiązuje się ze swoich obowiązków. Związane jest to z obniżeniem wynagrodzenia

• degradacja z przyczyn obiektywnych:

• ze strony organizacji: kwestia postępu technicznego

• ze strony pracownika, np. pogorszający się stan zdrowia

3. przesunięcie na stanowisko równorzędne o zbliżonym zakresie działania

Jest podobna odpowiedzialność, nie zmienia się prestiż i wynagrodzenie. Przesunięcia mogą wynikać z :

• obsadzania zagrożonego odcinka osobą o lepszym doświadczeniu

• celowość przesunięć: przesunięcia mogą wzbogacić doświadczenia kandydata do awansu. Przekwalifikowanie się = rekonwersja

4. zwolnienie

Zwolnienie to środek racjonalizacji zatrudnienia. Jego przeprowadzanie wymaga znajomości przepisów prawa, kodeksu pracy, bo pracownicy są chronieni przez prawo. W zależności od formy zwolnienia pracownicy mogą uzyskać rekompensatę.

Przyczyny zwolnień:

• obiektywne: leży po stronie zakładu pracy, obowiązuje w ustawie o zwolnieniach grupowych z 1989 r.

• subiektywne: zwalnia się osoby, które źle pracują. Należy wcześniej zwrócić uwagę na tę sytuację.

DOBÓR KADR NA STANOWISKA KIEROWNICZE

Początkowo uważano, by być dobrym kierownikiem wystarczy mieć pewien zestaw cech osobowościowych, ale to nie wystarczyło. Zaczęto zwracać uwagę na fachowość.

METODY DOBORU KADR

1. DOBÓR KADR ZA POŚREDNICTWEM ŚRODKÓW OCENY - ASSESM CENTER (AC)

Instytucje typowo usługowe pracują na zlecenie innych firm. Mają zwykle swój stały stan kadr i oni dokonują wyboru kadry kierowniczej. Ośrodki te angażują również osoby z zewnątrz - są to kierownicy praktycy. Którzy muszą być co najmniej o 2 szczeble w hierarchii wyżej. W czasie 5 - 6 dniowej sesji dokonuje się wyboru kandydatów i opracowuje raporty.

Metoda AC stanowi procedurę opartą na systematycznym przeprowadzaniu ćwiczeń indywidualnych i grupowych, testów i zadań symulacyjnych mających na celu potwierdzenie kwalifikacji do pełnienia określonych funkcji. Metoda AC może być wykorzystana do:

• selekcji kandydatów na określone stanowisko; selekcja zarówno przy rekrutacji zewnętrznej i wewnętrznej

• rozwoju zawodowego i podnoszenia kwalifikacji menedżerów

• określania potrzeb w zakresie szkoleń, pewnych treningów

• samooceny własnych kwalifikacji i możliwości

Czas trwania cyklu (sesje ośrodka oceny) wynosi 5 - 6 dni i obejmuje:

• rozmowę wstępną

• badanie kandydata na podstawie wcześniej ustalonych kryteriów

• analizę wyników

• dyskusję

• opracowanie raportów z badań

Do najczęściej stosowanych ćwiczeń w ośrodkach oceny należą:

• gry biznesowe

• prezentacje

• ćwiczenia w ustalaniu faktów

• dyskusja grupowa

• odgrywanie ról

Metoda AC bardzo popularna jest w USA. Od niedawna także jest nią duże zainteresowanie w krajach Europy Zachodniej, gdyż jest duża trafność ocen i przydatność tej metody w doborze pracowników

Metody oceny przydatności kandydatów:

1. testy sytuacji roboczej- metoda In-basked (koszyk pełen zadań)

Ćwiczenia symulacyjne, w których porównuje się wymagania kandydata ze specyficznymi wymaganiami stanowiska pracy. Jest to zestaw dokumentów, korespondencji do załatwienia. Metoda ta pozwala ocenić:

• umiejętności porządkowania i hierarchizowania dokumentów

• umiejętność delegowania spraw do podległych pracowników

• podjęte decyzje przez kandydata (pod względem pilności niektórych problemów, informacji, które bierze się pod uwagę)

• planowanie i koordynowanie: analizuje się czy kandydat w sposób racjonalny potrafi przewidywać przyszłe problemy, koordynować i formułować cele, przewidywać ich wykonanie np. przewidywać sposób wykorzystania personelu oraz pracy, wyposażenie i dostępność materiałów

• osobista organizację: sprawdza się czy badana osoba potrafi znaleźć twórcze i oryginalne rozwiązanie, czy proponuje różne sposoby podejścia do problemu, czy potrafi pracować z kalendarzem, w jaki sposób segreguje i łączy materiały

• umiejętności komunikacyjne: zwraca się uwagę czy uczestnik potrafi jasno wyrazić swoje myśli w mowie i piśmie, czy przekazuje informacje bez zniekształceń a jego komunikaty są zrozumiałe

• orientację na rezultat: ocenia się, czy kandydat wyznacza sobie trudne, ambitne ale czy realne do osiągnięcia cele

• tempo pracy: uwzględnia się ilość wykonanej pracy w danym czasie w porównaniu z innymi kandydatami

Ponadto uczestnicy testów muszą wykazać się jeszcze innymi umiejętnościami, jak:

• delegowanie zadań

• popieranie pracy zespołowej

• motywowanie innych

Sprawdza się inne umiejętności:

• umiejętności analityczne: gdy zauważy się zbieżność 2-ch terminów meczu i inwentaryzacji; co przesunąć

• umiejętność podejmowania decyzji

• umiejętności organizacyjne

Badania wyjaśniają asesorom przyczyny podjęcia decyzji. Mogą korzystać z przykładowych pytań z ćwiczenia Inbasked.

2. niekierowane grupy dyskusyjne

Pozwala to ocenić:

• zdolności przywódcze

• umiejętność przekonania innych

• wpływ jaki dana osoba ma na inną

• akceptację grupy

3. gry kierownicze

Jest to sprawdzian umiejętności podejmowania decyzji. Każda grupa otrzymuje taki sam zestaw zadań i ma określić cele, strategie, podjąć decyzje, przewidzieć ich skutki. Pozwala to ocenić:

• umiejętność przewidywania

• umiejętność podejmowania decyzji

• współdziałanie wewnątrz grupy

• umiejętność rywalizacji grupowej

4. prezentacja ustna lub pisemna

Proponuje rozwiązanie danego problemu i pozwala ocenić:

• znajomość problematyki

• dalekowzroczność

• umiejętność przekonywania

• zwięzłość, klarowność

• inicjatywę

2. METODA KONKURSOWA

Jest stosowana w praktyce od 1982 r. dla przedsiębiorstw państwowych, placówek służby zdrowia i szkół wyższych. Konkurs może być prowadzony według jednej z dwóch form:

• forma uproszczona: podstawą decyzji o zatrudnieniu jest analiza dokumentacji personalnej i pogłębiony wywiad z kandydatem

• forma rozwinięta: kandydaci przedstawiają własną wizję rozwoju organizacji. Wykorzystuje się tu różne ćwiczenia, testy psychologiczne.

Formuła prowadzona jest ściśle według odpowiednich przepisów. W skład komisji konkursowej wchodzą 3, 4 osoby np. wytypowane przez radę pracowniczą, organ założycielski, przedstawicieli związków zawodowych.

3. DOBÓR ZA POŚREDNICTWEM KADRY KIEROWNICZEJ - REZERWY KADR

Rezerwę kadr tworzy grupa ludzi, która jest wytypowana w wyniku ocen pracowniczych, która może w każdej chwili podjąć się zastępstwa innej osoby, która odeszła lub jest chora.

Rezerwa kadr obecnie jako taka jest rzadko tworzona. Najczęściej na 1 stanowisko kierownicze powinno przypadać 2, 3 osoby rezerwowe, przy czym cała ta rezerwa nie powinna stanowić jednolitej grupy. Wśród kadry rezerwowej celowe jest wyodrębnienie:

1. kadry perspektywicznej - tworzy się z młodych, wybijających się w pracy, którzy pomimo krótkiego czasu dali się zauważyć. Wyłania się ich drodze oceny efektów pracy i po zaliczeniu do rezerwy bardzo intensywnie się ich szkoli. Kieruje się ich do wzorcowych przedsiębiorstw na staże i praktyki. Szkoli się także wewnątrz przedsiębiorstwa - zleca się im trudniejsze zadania do wykonania i bardzo ważne problemy do rozwiązania

2. kadry interwencyjnej - składa się z doświadczonych pracowników przedsiębiorstwa i stanowią ją osoby, które są gotowe do objęcia stanowisk kierowniczych w każdej chwili

Kadra rezerwowa umożliwia osiągnięcie następujących korzyści:

• zapewnia się ciągłość funkcji kierowniczych

• przygotowuje się wysokiej jakości kierowników

• stwarza się perspektywę rozwoju ambitnym, wartościowym pracownikom, których chce się na dłużej związać z organizacją

Barierą w tworzeniu kadry rezerwowej są niekiedy postawy obecnych kierowników, którzy utrzymują taką opinię, że w naszym gronie nie ma osób podwładnych, które mogą pełnić takie funkcje.

Odzwierciedleniem prowadzenia polityki rezerwy kadrowej jest tzw. księga sukcesów. Zawiera ona informacje dotyczące obecnej obsady wszystkich stanowisk pracy i tych pracowników w przedsiębiorstwie, którzy w razie pojawienia się określonego wakatu byliby zdolni i skłonni do przyjęcia tego stanowiska pracy. Oprócz tej księgi występuje księga kadry kierowniczej. Zawiera informacje dotyczące menedżerów (kierowników wyższego, średniego i niższego szczebla zarządzania w przedsiębiorstwie). Dane te dotyczą doświadczenia, wykształcenia, umiejętności, wyników w pracy, osobistych celów, potrzeb i aspiracji. Księga kwalifikacji zawiera dane o pracownikach przedsiębiorstwa nie należących do kadry kierowniczej. Stanowi ona bazę informacyjną dla ewentualnych decyzji dotyczących zarówno awansów, jak i przemieszczeń w obrębie przedsiębiorstwa. Znajduje się w niej informacja biograficzna o pracownikach, ich doświadczeniu, umiejętnościach, wiedzy, ukończonych kursach i szkoleniach itp.

Ważną sprawą jest dostęp do wyników okresowych ocen pracowników jeśli w firmie się ich dokonuje.

Dobór kadr w Japonii i USA

W Japonii dobór kadr oparty jest na wzorach rzemieślniczych. Dobiera się pracowników do pracy w zakładzie a nie na konkretne stanowisko. Po szkołach średnich zatrudniani są na stanowiska fizyczne, po wyższych - na stanowiska umysłowe. Mają jednakowy start, ale każdy z nich dojdzie do innego szczebla. Każdy nowo przyjęty ma „ojca chrzestnego”, który podpatruje, doradza, nadzoruje i kształtuje jego rozwój.

Różnice między organizacją japońską i amerykańską

1. Organizacja japońska 2. Organizacja amerykańska

- dożywotnie zatrudnienie - zatrudnienie krótkoterminowe

- powolna ocena i awans - szybka ocena i awans

- brak wyspecjalizowanych grup kariery - wyspecjalizowane grupy kariery

- ukryte mechanizmy kontrolne - widoczne mechanizmy kontrolne

- kolektywne podejmowanie decyzji - indywidualne podejmowanie decyzji

- odpowiedzialność zbiorowa - odpowiedzialność jednostkowa

- wspólna troska o przedsiębiorstwo - zindywidualizowane podejście do firmy

OCENIANIE PRACOWNIKÓW

OCENIANIE - proces długotrwały, łączy się z obserwacją pracownika w pewnych przedziałach czasu i na podstawie wyznaczonych kryteriów. Ocenianie może również oznaczać wymianę poglądów osób wchodzących w skład zespołu oceniającego.

OCENA - wykształcony już sąd o całości zachowania się pracownika w ustalonym okresie. Może ona nosić postać ustnej wypowiedzi lub aktu pisemnego w formie karty oceny, protokołu czy sprawozdania. Ocena ma charakter wewnętrzny i służy potrzebom związanym z prowadzeniem przedsiębiorstwa i motywowaniem pracowników. Ocena pracownika powinna być traktowana przedmiotowo, bo pracownik jest przedmiotem oceny.

OPINIA - często używana w znaczeniu oceny, ale to nie to samo. Opinia wynika z zewnętrznego charakteru oceny. Opinia to oficjalna ocena przekazana na zewnątrz instytucji na prośbę pracownika, często w jego staraniach o zmianę miejsca pracy itp.

ELEMENTY SYSTEMU OCEN

1. Cele systemu - służą do podejmowania racjonalnych decyzji kadrowych; częstotliwość przeprowadzania ocen: najlepiej raz do roku

2. Uczestnicy procesu oceniania.

3. Kryteria ocen.

4. Metody i narzędzia ocen - rodzaje używanych arkuszy, skali, mierników itp.

5. Częstotliwość oceniania - są różne rozwiązania, ale najlepiej raz do roku.

6. Tryb wdrażania i aktualizacji systemu ocen.

7. Powiązanie systemu ocen z innymi podsystemami polityki kadrowej.

KRYTERIA OCEN

Mogą nimi być w zasadzie wszystkie cechy (zmienne) charakteryzujące pracownika, przebieg i wyniki pracy. Kryteriami ocen mogą być następujące zmienne:

• opisujące osobowość pracownika: cechy intelektu, charakteru, postawa, zainteresowania, umiejętności

• opisujące pracę pracownika: dyscyplina pracy, wykorzystanie czasu pracy, organizowanie pracy własnej lub innych osób, współdziałanie z innymi pracownikami, nadzorowanie pracy podwładnych, działalność społeczna itp.

• opisujące wyniki pracy: rodzaje wykonywanych wyrobów, ilość wykonywanej pracy - wydajność, jakość wykonania pracy, wartość wykonanej pracy - efekty ekonomiczne.

Kryteria ocen według Tadeusza Oleksyna

Te kryteria są bardzo ważne z punktu widzenia stanowisk kierowniczych (nauczycieli, artystów, specjaliści medyczni) a więc tam, gdzie typ i struktura osobowości rzutuje ściśle na rezultat pracy i zachowania innych osób.

1. Kryteria osobowościowe

Kryteria osobowościowe mogą mieć zupełnie podrzędny charakter w przypadku wielu prac wykonawczych. Kryteria te pozwalają wyeliminować ludzi z zaburzeniami osobowości, ludzi zbyt rzeczowych i konfliktowych. W tym celu wykorzystuje się ankiety, testy, wywiady a nawet analizy grafologiczne pisma wykonane zwykle bez wiedzy i rozgłosu zainteresowanego. W niektórych krajach takie praktyki są zabronione.

Do pracy na niektórych stanowiskach dyskwalifikuje osobowość asocjalna (socjopatia). Są to ludzie o normalnym poziomie inteligencji, jednak nie są zdolni do podejmowania i efektywnego realizowania wielu ról zawodowych (w czasie wzburzenia). Bywają niezdolni do długotrwałego systematycznego działania. Kryteria osobowościowe pozwalają wskazać na ludzi z tzw. osobowością histeryczną objawiającą się m.in. szczególną potrzebą akceptacji własnej osoby i osiągnięć. Osoby te nie mogą zajmować stanowisk pracy związanych z silnymi stresami. Przyczyną kłopotliwych i interpersonalnych relacji może być osobowość bierno - agresywna, którą charakteryzuje wysoki poziom uzależnienia od przełożonego (efekt nadmiernego uzależnienia od rodziców w dzieciństwie). Osobowość niedojrzała, zbyt wczesne powierzanie funkcji młodemu człowiekowi.

Tradycyjnie najwyżej cenionymi i poszukiwanymi cechami osobowości i charakteru są:

• odpowiedzialność

• twórczość i wyobraźnia

• zrównoważenie i opanowanie

• sprawiedliwość

• dynamizm działania

• odwaga: zdolność do szybkiego podejmowania decyzji

Dyskwalifikowane na stanowiska kierownicze są osoby, które mają osobowość ananchastyczną, tzn. zestaw przykrych cech: nadmierna surowość wobec siebie i innych, brak poczucia humoru, skąpstwo, nadmierna pedanteria.

2. Zachowanie (kryteria behawioralne)

Mają znaczenie zróżnicowane dla różnych grup zawodowych i stanowisk - od znaczenia bardzo istotnego do znikomego. Spośród najczęściej wymienianych cech spotyka się:

• skłonność do podejmowania i właściwego odgrywania ról organizacyjnych

• skłonność do rozwoju zawodowego i profesjonalizm daje wytrwałość i systematyczność w działaniu

• uczciwość

• lojalność

• zdyscyplinowanie i niezawodność w pracy

3. Kryteria kwalifikacyjne

Odnoszą się do cech obrazujących kwalifikacje pracowników. Do niedawna dominowało wąskie znaczenie tego terminu, obejmujące jedynie formalne wykształcenie i kwalifikacje praktyczne (umiejętności i doświadczenie). Z wielu względów poszerzono je o takie cechy jak:

• wprawa

• zdolność do pracy z określoną szybkością i wydajnością

• zdolność do pracy zespołowej

• umiejętność przekazywania posiadanej wiedzy

• skłonność i zdolność do aktualizacji i poszerzania wiedzy

• szybkość uczenia się

Rozszerzając ten termin należałoby ocenić stan zdrowia i dbałość o nie.

4. Kryteria efektywnościowe

W gospodarce rynkowej te kryteria powinny być najważniejszymi. Powinny decydować o awansach, degradacji w pracy. Najczęściej stosowanymi są:

• zysk

• wartość sprzedaży

• jakość pracy

• wydajność pracy

• skuteczność działania: interwencja i przy pokonywaniu trudności, umiejętność rozwiązywania problemów, szybkość działania, innowacyjność, twórczość (kreatywność)

Determinanty systemów i kryteriów ocen:

Układ i forma systemu ocen mogą i powinny być zróżnicowane stosownie do szeregu czynników:

• wielkość przedsiębiorstwa (instytucji)

• rodzaj działalności

• metoda lub technika zarządzania

• styl kierowania

• poziom kierowania

• poziom wymagań

• wiek pracownika

• kompetencje i autorytet oceniających

• tradycja

W bardzo małych firmach nie ma zwykle sensu i nie są stosowane sformalizowane systemy ocen okresowych. Na ogół wystarczają ustnie wyrażone oczekiwania pracodawcy i konsekwencje za ich niewykonanie. W przedsiębiorstwach większych może już opłacać się zaprojektować systemy ocen okresowych dla różnych grup pracowników i różnych celów.

Cechy kryteriów:

• kryteria muszą być rzeczywiste tzn. dotyczyć określonych cech zachowań pracownika

• muszą być realne i reprezentatywne tzn. odnosić się do prostych obowiązków lub czynności

• kryterium powinno być operatywne tzn. zmieniać się w zależności od konkretnych warunków pracy

• kryterium powinno ułatwiać uogólnienie cechy

• powinno być tak sformułowane, by można je było łatwo wyrazić, zapisać

ZASADY OCENIANIA

1. Periodyczność oceniania: chodzi tu o zapewnienie ciągłości wyników oceny, powtarzanie ocen co pewien czas tzn. raz do roku. Częściej ocenia się pracowników na niższych stanowiskach. W przypadku kadry kierowniczej raz do roku przez organ założycielski, radę pracowniczą lub też jest oceniania przed upływem kontraktu.

2. Zasada obiektywności:

• nie oceniać pracowników zbyt łagodnie lub surowo

• unikać ocen średnich

• dążyć do posługiwania się faktami przy opracowywaniu metody oceny

3. Zasada demokratyczności ocen (jawność ocen): jeżeli oceniani znają kryteria i zasady oceniania oraz wyniki oceny, mają możliwość przedstawienia zastrzeżeń co do oceny i wyrażenia własnej opinii. Opinie pracownika na temat oceny powinny być zapisane w arkuszu. Możliwość rozpatrzenia niezgodności ocen przez powołanie specjalnego organu do tego celu

4. Powszechność: objęcie systemem ocen wszystkich pracowników bez wyjątku

5. Kompleksowość ocen: dążenie do uwzględnienia postaw i zachowań pracownika w jego ocenie

6. Elastyczność: konieczność uwzględnienia w pewnych wyjątkowych sytuacjach powodów, dla których efekty pracownika są gorsze. Tak rozumiana elastyczność nakazuje poszerzenie dotychczasowych kryteriów oceny

7. Bezpośredniość oceniania: oceniać powinien bezpośredni przełożony, ponieważ zna pracownika, jego wady i zalety

8. Współuczestnictwo ocenianego w procesie oceny: osoba uczestnicząca w ocenie lepiej ją akceptuje, gdyż często proszona jest o przedstawienie swoich opinii na temat pracy.

PROCEDURA OCENIANIA

1. Analiza treści pracy na poszczególnych stanowiskach: określenie zakresu odpowiedzialności, oczekiwanych postaw i zachowań przez pracownika. Analiza powinna być powiązana ze strategią przedsiębiorstwa.

2. Poinformowanie pracowników o rodzaju i sposobie oceniania pracowników i zadań: poinformowanie o kierunkach oceny i o tym, jak pracownicy powinni się przygotować do oceny.

3. Kryteria ocen dla poszczególnych stanowisk kierowniczych: powinny określać złożoność pracy indywidualnej, charakter pracownika, można tworzyć grupy stanowisk podobnych do siebie, dla których można konstruować podobne kryteria.

4. Wybór odpowiedniej techniki oceny: kwestionariusz oceny, raport, arkusz oceny, formularz z zestawami pytań, które dajemy osobom ocenianym.

5. Przeprowadzenie samooceny przez pracowników: stanowi uzupełnienie oceny kierownictwa, choć większość zależy od oceny kierowników. Samoocena często dokonywana jest w postaci rozmowy zakończonej analizą rozbieżności. Każda rozmowa powinna zakończyć się pozytywnie, ma bowiem inspirować i motywować pracownika.

6. Przeprowadzenie ocen przez kierownika: wypełnianie przez niego ankiet, formularzy, kwestionariuszy, na podstawie których podejmowane są decyzje i działania co należy zrobić z pracownikiem (awansować, przenieść, wyróżnić, zwolnić).

7. Analiza systemu ocen: chodzi o ocenę samego systemu oceniania.

TECHNIKI OCENIANIA

1. Oparte o skalę ocen

• przedsiębiorstwa duże

• pracownika ocenia się na podstawie wcześniej opracowanego zestawu kryteriów. Do kryteriów opracowuje się skale oceny np. oceny punktowe 0 - 10, oceny szkolne, przymiotnikowe. Ocenę daje się za każde kryterium

• mamy możliwość różnicowania poszczególnych kryteriów

• ważną rolę odgrywa narzędzie oceny jakim jest arkusz oceny pracownika:

• wypełniany przez dział kadr: imię, nazwisko, PESEL, liczba lat pracy

• wypełniany przez pracownika: samoocena, liczba godzin pracy

• wypełniany przez przełożonego

Zawiera opis słowny charakteryzujący osobę ocenianą, tabele zawierające kryteria ocen i

stopnie oceny. W końcowej części arkusza jest miejsce na podpisy członków komisji.

2. Technika porównywania pracowników

• w firmach małych

• uszeregowanie pracowników od najgorszego do najlepszego. Jest to szereg rankingowy.

Metoda ta jest bardzo pracochłonna, bo porównujemy każdego z każdym. Technika szybko dostarcza wyników, ale nie spełnia formy........................ .

3. Metoda list kontrolnych

Polega na identyfikacji konkretnego pracownika lub jego zadań z opisami wyników, zachowań stanowiących listę kontrolną. Jest to wyszczególnienie wszystkich możliwych................................ pracownika przy wykonywaniu pracy na konkretnym stanowisku.

4. Ocena elementów działania

Wyrywkowa obserwacja:

• metoda wydarzeń krytycznych: zapisuje się sukcesy i porażki, porównuje się ich liczbę i skutki

• obserwacja wyniku i inspekcji

5. Metoda planowania i oceny pracy

Stosowana do pracowników, którzy pracują samodzielnie a ocena występuje na bieżąco.

6. Ocena opisowa

Zmusza kierownika do refleksji i skupienia uwagi.

7. Technika oparta na zarządzaniu przez cele

• wytyczanie pracownikom celów do realizacji

• opracowanie przez pracownika sposobów wykonania tych celów czy zadań

• kontrola

8. Techniki absolutne

Opracowuje się dla nich wzorzec efektów pracy i pracownika. Proponuje się do tego miary.

Bezpośrednie następstwa oceny:

• ustalanie pracy, premie

• awans, zwolnienie

• rozpoznanie potencjału pracownika

• identyfikacja tych obszarów zachowań pracownika, które wymagają.........................................

• zmiany obsady stanowisk

• planowanie personelu

• planowanie sukcesji stanowisk

• rozdział dodatkowych nagród

• identyfikacja obszarów wymagających kształcenia

• poprawa komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie

• opracowanie kryteriów selekcji i rekrutacji pracowników

• kontrola kosztów i wydatków związanych z inwestowaniem w personel

Na proces oceny wpływają dodatkowe czynniki:

• regulacje prawne

• podstawy, normy, wartości pracowników

• style kierowania, zachowanie wobec pracowników

• pozycja związków zawodowych

Błędy popełniane przy ocenianiu:

• efekt hallo i efekt..................................

• anielski lub diabelski

• błąd wyrozumiałości lub nadmiernych wymagań

• tendencja do uśredniania ocen: wyraz niedoskonałości narzędzi ocen, obiektywnych trudności lub subiektywnej oceny do różnicowania. Dominujący wpływ bieżących wydarzeń co sprawia, że nie pamiętamy tego, co było wcześniej

• efekt hierarchii: zawyżanie oceny w miarę miejsca osoby ocenianej w strukturze organizacyjnej

• nieznajomość celów, kryteriów, techniki oceniania: brak akceptacji przez pracowników, nie informowanie pracowników o wynikach oceny, brak modyfikacji oceny

• wpływy osobowościowe: stopień podobieństwa zachowań oceniającego i ocenianego; może być brak obiektywizmu

Przeszkody we wprowadzaniu ocen:

• bariery wynikające z negatywnych postaw pracownika

• lęk przed nieznanym

• obawa przed konsekwencjami ocen

• negatywna informacja zwrotna

• brak wiary w obiektywizm i życzliwość oceniających

• wątpliwości co do swojej przyszłości w firmie

Sposoby na przezwyciężenie przeszkód:

• poprowadzić pierwszą edycję, kwestionariusz łatwy w użyciu; potraktować pierwszą edycję testowo, zwiększa to poczucie bezpieczeństwa

• wzajemne zaufanie

• czy system powinien być jawny, czy zawierać informacje poufne

• określić porządek ocenianie: zacząć od najwyższego szczebla

• zwiększyć rolę samooceny

• oddzielić ścieżkę finansową od rozwojowej, ocena nie powinna być łączona z gratyfikacją

• szkolenia dla ocenianych o oceniających

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

MOTYWOWANIE - celowe, świadome ukształtowanie postaw i zachowań pracowników. Jest to jedna z podstawowych funkcji kierowniczych.

MOTYWACJA - ogół motywów, które wpływają na podjęcie działania, jego intensywność i kontynuację. Ta motywacja występuje wewnątrz nas. Jest ona najważniejszym czynnikiem efektywności pracy. Największe efekty osiąga się przy średniej motywacji. Nadmierna motywacja wywołuje nadmierne napięcie emocjonalne.

Efektywność pracy = widzieć x móc x chcieć

MOTYWOWANIE - oddziaływanie na motywację

PODZIAŁ MOTYWACJI

1. - zewnętrzna: tworzona przez kierowników

oddziaływanie na pracowników poprzez ofiarowanie im korzyści

- wewnętrzna: znajduje się w pracownikach bez względu na zachowanie przełożonego

związana z charakterem, treścią pracy i naszym zamiłowaniem

2. - pozytywna: stwarza perspektywę uzyskania nagrody za zachowania oczekiwane przez

pracodawcę

- negatywna: opiera się na lęku, obawie, które pobudzają do pracy poprzez stworzenie zagrożenia

np. zmniejszenie zarobków

TEORIE WYJAŚNIAJĄCE ZACHOWANIA LUDZI I MOTYWACJI

1. Teoria treści

Wyjaśnia jakie potrzeby ludzie chcą zaspokoić w pracy i poprzez pracę. Informacji na ten temat dostarcza hierarchia potrzeb Maslowa, zgodnie z którą potrzeby dzielą się na:

• fizjologiczne: dzisiaj związane z utrzymaniem się przy życiu

• bezpieczeństwa: np.. stała praca

• społeczne np. równego traktowania

• uznania: np. awans, sprawiedliwa ocena

• samorealizacji, tj. spełnienie się w pracy, rozwój osobisty

• wiedzy

• rozumienia i ciekawości

• estetyczne

Powyższe potrzeby wymienia się po to, by znajomość stopnia ich zaspokojenia wykorzystać w motywowaniu. Powyższa teoria opiera się na założeniach:

• każdy człowiek ma określone potrzeby i dąży do ich zaspokojenia

• potrzeby mają różne hierarchie wartości

2. Teoria procesu

Wyjaśnia w jaki sposób i poprzez jakie cele motywowane są poszczególne osoby. Wskazuje, że zachowanie ludzi zależy od wartości, które mają osiągnąć poprzez pracę. Założenia:

• wartości, które cenią pracownicy mobilizują do wydajnej i efektywnej pracy

• ludzie będą dobrze pracować, gdy uwierzą poprzez pracę w wartości, które cenią. Wartości te zależą od poziomu dochodów, wykształcenia, usytuowania w hierarchii zawodu

Ta teoria motywacji nie wyklucza hierarchii potrzeb Maslowa.

3. Teoria wzmocnienia

Analizuje, w jaki sposób skutki wcześniejszego działania wpływają na postawy i zachowania w przyszłości (chodzi o doświadczenia).

Dla skonstruowania odpowiednich systemów motywowania należy przeprowadzić:

1. analizę celów i zadań przedsiębiorstwa i określić mierniki ich realizacji

2. analizę zasobów ludzi (dotyczy kwalifikacji, umiejętności, potrzeb i oczekiwań)

3. porównanie zadań do wykonania i potrzeb ludzi i na tej podstawie musimy dobrać środki motywacji tak, aby:

• zrealizować te zadania na pożądanym poziomie

• zaspokoić potrzeby i oczekiwania pracowników

4. realizacja zadań

5. ocena ich wykonania

6. nagrody (kary) wynikające z oceny

7. pracownicy oceniają korzyści z pracy w porównaniu z założonymi

8. satysfakcja lub niezadowolenie ze skonstruowanego lub poprawionego systemu motywacji

ZASADY MOTYWOWANIA

1. Wielkość nagrody z tytułu pracy musi być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy.

2. Motywacja powinna dotyczyć konkretnego pracownika. Środki zastosowane w odniesieniu do pracowników będą zróżnicowane.

3. Motywacja powinna mieć charakter pozytywny, tzn. nagradzanie najlepszych lub lepszych od przeciętnych rezultatów. Przeciwieństwem jest zagrożenie.

4. Różna częstotliwość i wysokość nagrody.

5. Motywowanie powinno być kompleksowe (ogólne) i systemowe (różne środki, narzędzia).

6. Należy przestrzegać niewielkiej odległości czasowej między nagrodą (karą).

7. Aktualizacja systemu narzędzi, który kształtuje postawy.

8. Należy zapewnić pracownikom możliwość wyboru nagrody przedstawiając zestaw nagród (kafeteryjny system nagradzania).

NARZĘDZIA MOTYWOWANIA

I PODZIAŁ

1. Środki przymusu - oparte na zagrożeniu za niewykonanie zadania. Kierownicy, którzy je stosują nie muszą posiadać specjalnej wiedzy. Jest to podporządkowanie motywowanego interesom motywacji. Mają najczęściej charakter prac administracyjnych i są to:

• nakazy i zakazy

• polecenia służbowe

• zalecenia: nie są obowiązkowe

Środki przymusu oceniane są jako nieefektywny sposób motywowania; stosowane e ściśle określonych sytuacjach. Łatwe w stosowaniu, ale kosztowne (środki na kontrolę).

2. Środki zachęty - oferują nagrodę za oczekiwane przez kierownika zachowania lub pozwalają uniknąć kary. Metoda ta ma rozbudzić zainteresowanie pracownika pracą. Dzielą się na:

• środki wzmacniania: najczęściej stosowane; mają na celu uczyć pracownika określonych zachowań bądź ma wywołać zainteresowanie określonym zachowaniem

• środki pobudzenia systemowego: stosuje się je, by wyrobić poczucie dumy z przynależności do systemu

• środki doraźnego pobudzania: stosuje się w celu zachęcenia pracownika do jednoznacznego zachowania, wykonania zadań bez konieczności powtarzania tych działań

3. Środki perswazji - oparte na uzgadnianiu celów współpracy przełożonego i podwładnego. Stosowane, by zmienić zachowanie i stan umysłów pracowników. Można tu wymienić:

• perswazję emocjonalną: gdy motywujący chce, by podwładny uwierzył w słuszność tego, co mu poleca

• perswazję racjonalną: wspólne podejmowanie decyzji przez motywowanego i motywującego; wymiana opinii, stała współpraca. Pracodawcy uwzględniają interesy pracowników. Formą tej perswazji są:

• pertraktacje

• negocjacje

• porozumienie stron

• doradzanie

• właściwy system komunikacji

II PODZIAŁ

1. Bodźce ekonomiczne - to zachęcanie pracowników do określonych postaw i zachowań w zamian za określone korzyści pieniężne (lub w formie niepieniężnej). Zasady wynagradzania pracowników powinny być sprawiedliwe. Wzrost efektów pracy musi być opłacany. Brak tendencji do uśredniania zarobków. Przy podwyższaniu płac powinniśmy brać pod uwagę dynamikę kosztów utrzymania, uwzględniać inflację. Wyższe efekty powinny być ekstra opłacane.

2. Bodźce prawne - oddziaływanie zawarte w obowiązujących przepisach prawa. Pracodawca ma obowiązek je stosować ze względu na ich obligatoryjność. Przepisy w kodeksie pracy, regulaminach pracy zawierają szereg nagród i kar ( nagana, upomnienie, kara pieniężna w ramach odpowiedzialności, obowiązek upomnienia do zwolnienia w ramach odpowiedzialności dyscyplinarnej). Kary to np. :

• rozwiązanie stosunku pracy bez wypowiedzenia

• rozwiązanie umowy o pracę bez wypowiedzenia

• przesunięcie na inne stanowisko w drodze wypowiedzenia warunków pracy i płacy

3. Bodźce psychologiczne - odnoszą się do oczekiwań pracownika, jego wartości, pragnień, emocjonalnej reakcji. Odpowiednie dla pracowników:

• pracujących z zamiłowania

• pracujący ze względu na odpowiadające im społeczne środowisko pracy

• pracujący z pobudek zewnętrznych, czyli chęci pozyskania pieniędzy, możliwości uczestniczenia w szkoleniach

4. Bodźce socjologiczne - reakcja zakładu pracy na zachowania pracowników. Są to sankcje:

1. pozytywne: aprobata zachowań, przynoszą satysfakcję, wyróżnianie

2. negatywne: działają przez zagrożenia, lęki

3. formalne: formułowane na piśmie, znajdują się w regulaminach i przepisach

4. nieformalne: reakcja na zachowanie w pracy; mogą mieć charakter szacunku i lekceważenia, drwiny i ośmieszenia.

Warunkiem dobrego formułowania tych sankcji jest to, że muszą być uznane za słuszne i celowe, a dobry kierownik powinien posługiwać się nimi sprawiedliwie. Nie mogą być sprzeczne z zasadami społecznymi, moralnymi, normami prawa.

DOSKONALENIE I ROZWÓJ POTENCJAŁU PRACY

Wykształcenie pracownika to problem bardzo istotny. Sytuacja na rynku usług szkoleniowych zmieniła się od lat 70-tych poprzez 80-te. Problematyka oferowanych zagadnień uległa zmianom. Obecnie dział ok. 1000 firm szkoleniowych. Ok. 90% firm szkoli swoich pracowników z tym, że często szkolenia te nie są przemyślane i zaplanowane. Efekt gwarantuje dobrze opracowana strategia szkolenia zintegrowana ze strategią firmy.

SZKOLENIE - uczenie prostych umiejętności i nawyków przydatnych w praktyce codziennej pracy i wymagające minimalnego przygotowania technicznego np. szkolenie w zakresie obsługi komputera.

DOSZKALANIE - zdobywanie wiedzy i umiejętności potrzebnych do pracy lub wykonywania zawodu w nowej postaci np. dokształcanie w zakresie nowych przepisów

DOSZKALANIE ZAWODOWE - podwyższanie kwalifikacji ze względu na rozwój stanowisk, zmianę ich charakteru itp.

POTENCJAŁ PRACY - ogół cech i właściwości poszczególnych osób tworzących zasoby ludzkie, decydujących o ich aktywności i przyszłej zdolności. Rozwój potencjału pracy obejmuje celowe działania adresowane do pracowników. Mają one na celu:

• dostosowanie kwalifikacji pracowników do aktualnych wymogów

• rozszerzenie kwalifikacji

• podnoszenie elastyczności i dyspozycyjności pracowników

• rozwijanie umiejętności samokontroli i samooceny

• rozwój umiejętności kreatywnego myślenia

• rozwój umiejętności pracy w różnych formach organizacyjnych

• umocnienie integracji przedsiębiorstwa z pracownikiem

• zachowanie zgodne z celem organizacji

Dzięki szkoleniom:

• pracownicy czują się doceniani

• lepiej rozumieją konieczność zmian

• identyfikują się z firmą

• są lojalni wobec firmy

Szkolenie to nie tylko zdobywanie informacji, ale także jest to proces zdobywania doświadczenia.

Cechy samokształcącej się organizacji:

• tworzy klimat ciągłego uczenia się

• zachęca ludzi do określania swoich własnych potrzeb szkoleniowych i ich realizacji

• organizacja zapewnia regularną ocenę wyników szkoleniowych i stosownie wyróżnia, preferuje pewnych ludzi

• zauważa wysiłki szkoleniowe pracowników i ich wpływ na efekty pracy

• zapewnia szkolenia wszystkim pracownikom

• sama się przekształca

ORGANIZACJA DZIAŁALNOŚCI SZKOLENIOWEJ W ZAKŁADZIE PRACY

Każdy cykl kształcenia obejmuje 3 etapy:

1. Ustalenie zapotrzebowania na kształcenie i rozwój oraz opracowanie planu kształcenia

Uwzględnia się wiele źródeł informacji:

• informacje pochodzące z efektów oceny pracy pracownika: gdy efekty są zbyt małe to ustala się przyczynę

• informacje wynikające z procesu oceniania: można ustalić w jakim kierunku ma nastąpić rozwój pracownika, jakiego szkolenia wymaga

• analiza stanowisk pracy: umożliwia określenia potrzeb szkoleniowych wynikających ze specyfiki zadań, odpowiedzialności pracownika, komunikowania się z innymi, negocjacji, ze zmieniających się zadań i funkcji stanowiska

• diagnoza organizacji: program szkoleń należy tak zaplanować, by wspierał realizację celów przedsiębiorstwa. Dlatego też działalność tę należy tak zaprojektować, by dawała możliwość rozwijania kwalifikacji pracowników w dłuższym czasie, lepszą realizację celów tego przedsiębiorstwa

• badanie potrzeb i aspiracji pracowników: najczęściej jest to ankieta dotycząca tego, w jakiej dziedzinie pracownik poszerzał by swoje umiejętności. Ankieta jest ważna dla przedsiębiorstwa, gdyż pozwala poznać pracownika i jego cele. Identyfikuje się osoby ambitne, wyróżniające się

Po zebraniu powyższych informacji opracowuje się plan, często sporządzany jest w formie tabeli, która zawiera:

• imię i nazwisko pracownika

• komórkę organizacyjną, w której jest zatrudniony

• stanowisko pracy

• posiadane wykształcenie

• wymagania stanowiska pracy: chodzi o te, które mają być przedmiotem kształcenia pracownika.

2. Wdrożenie planu kształcenia

Wymaga rozważenia odpowiedzi na pytania:

• kto będzie uczestnikiem w szkoleniu?: wybiera się osobę pod kątem przydatności szkolenia dla realizacji celów przedsiębiorstwa

• gdzie będzie miało miejsce szkolenie?: czy w firmie, czy zostanie to powierzone innym instytucjom

• jakie będą koszty szkolenia?: czy wybrać droższego szkoleniowca, ale lepszego czy tańszego bądź też zlecić to szkolenie pracownikowi firmy

• jaki powinien być poziom kształcenia?

3. Ocena i kontrola realizowanego planu

Po takim przeszkoleniu należy odpowiedzieć na pytanie „co program szkolenia wnosi do realizowanej strategii przedsiębiorstwa?”:

• czy pracownicy są zadowoleni z kształcenia

• czy wydatki na ten cel były opłacalne

RODZAJE SZKOLEŃ

• szkolenie wewnętrzne: są tańsze i mogą być lepiej dostosowane do specyfiki przedsiębiorstwa. Jednak bardzo trudno jest zapewnić szeroki dopływ „świeżej krwi”. Trudno jest zapewnić dopływ takiej nowości do firmy i trudno zapewnić dyscyplinę

• szkolenie zewnętrzne: zapewnia znacznie szerszy dopływ nowości teoretycznie, praktycznie, ale te szkolenia są drogie, wymagają oddelegowania pracownika i wymagają zastępstwa

• szkolenia kaskadowe: polegają na typowaniu na nie niewielkiej liczby osób, odbywają się w ośrodku zewnętrznym. Wskazuje się te osoby, które mają predyspozycje pedagogiczne

FORMY SZKOLENIA

Techniki szkolenia dla kierownika

1. Technika szkolenia na stanowiskach pracy

Są związane z przekazywaniem wiedzy i kształtowaniem umiejętności pewnych zachowań w odniesieniu do konkretnych zadań, które są wykonywane. Szkolenie odbywa się we współpracy z bezpośrednim przełożonym. Jednak istnieje ograniczona możliwość wykorzystania wiedzy na innych stanowiskach. W ramach tych technik wyróżnia się:

• konsultacje z przełożonym: mają charakter stały i określony cel

• mentoring: odmiana konsultacji; wykorzystywany do kształtowania pożądanych zachowań na stanowisku. Pracownik szkolony wykonując pracę stara się naśladować swojego przełożonego

• coaching; patronat; ma służyć rozwojowi pracownika, ma kształt partnerstwa. Jest to wspólne ustalanie celów i sposobów wykonania pracy przez pracownika i jego opiekuna. Opiekun służy radą, wskazuje błędy i je poprawia. Bardzo duże wymagania stawia się opiekunowi, który powinien znać strategię i instrumenty rozwoju personelu, mieć umiejętność diagnozowania potencjału swoich podwładnych i umiejętność sterowania ludźmi.

Oprócz tych technik na stanowisku pracy jest jeszcze specjalistyczny instruktaż dla stanowisk wykonawczych. Tu wymienia się 4 jego etapy:

1. przygotowanie stanowiska, sprawdzenie wiedzy pracownika i postawienie celów

2. zademonstrowanie sposobu pracy i objaśnienie

3. podjęcie próby wykonania pracy przez pracownika i jej ponowienia do czasu opanowania

4. ćwiczenie i kontrola:

• powierzenie pracownikowi zadań zleconych (problemów do rozwiązania), które wychodzą poza dotychczasowe obowiązki pracownika

• powierzanie zastępstwa, które pozwala sprawdzić pracownika w innych warunkach

• rotacja na stanowiskach powinna być planowana, rozszerza ona kwalifikacje i zwiększa elastyczność pracownika, rozwija umiejętność współpracy

2. Techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy

• wykłady, seminaria, konferencje: wykorzystywane są do przekazywania wiedzy teoretycznej i uczenia określonych zachowań

• zaprogramowany instruktaż: z użyciem programów komputerowych jako instruktora. Program sprawdza wcześniej wyuczoną wiedzę nabytą. Daje on możliwość nauki w indywidualnym tempie

Formy szkolenia dla kierowników i pracowników:

1. Trening poprzez pracę: zleca się wykonanie pracownikowi trudnych i odpowiedzialnych zadań. Uczenie się działania grupowego i grupowego rozwiązywania problemów; oparta na wymianie osób

2. Gry kierownicze: uczą podejmowania racjonalnych decyzji w sytuacjach zbliżonych do tych, w których funkcjonuje przedsiębiorstwo

3. Konferencje: prezentuje się na nich doświadczenia, wyniki na określony temat

4. Rotacja menedżera: przesuwanie na równorzędne stanowiska pracy w tej samej firmie co pozwala na całościowe spojrzenie na firmę i jej elementy. Silnie wiąże pracowników z firmą, stają się oni wielofunkcyjni

5. Symulacje i gry komputerowe: doskonalą umiejętności analizy złożonej sytuacji

6. Wykłady i ćwiczenia: wada - nadmierne przekazywanie wiedzy

Kompleksowa ocena efektów pracy składa się z 3 ocen cząstkowych:

• opinie uczestników szkolenia; zbiera się za pomocą ankiet

• ocena wyników nauczania wydana przez osobę prowadzącą szkolenie

• ocena bezpośredniego przełożonego szkolonego pracownika

1

---