Społeczna Wyższa Szkoła
Przedsiębiorczości i Zarządzania
Zachowania Organizacyjne
Praca zaliczeniowa
„Konflikt i jego wpływ na zachowania w organizacji”
Opracowanie:
Stosunkowo niedawno konflikt stał się przedmiotem poważnego zainteresowania i badań ze strony naukowców, zajmujących się problematyką zachowań w organizacji. Wyniki tych badań wskazują, że rodzaje konfliktów i ich nasilenie wpływają na zachowania grupowe.
Występuje wiele rozmaitych definicji konfliktów. Mimo, że różnią się one między sobą, to jednak zawierają kilka wspólnych elementów. Konflikt musi być postrzegany przez strony biorące w nim udział. Istnienie konfliktu jest sprawą percepcji. Jeżeli nikt nie uświadamia sobie istnienia konfliktu, to ogólnie uznaje się, że żadnego konfliktu nie ma. Oczywiście, postrzegany konflikt nie musi nim być w rzeczywistości, i odwrotnie, wiele sytuacji, które można by opisywać jako konfliktowe, nie są nimi, bo zainteresowani członkowie grup nie dostrzegają w nich konfliktu. Innymi wspólnymi elementami większości definicji konfliktu są pojęcia opozycji, rzadkości i blokady oraz założenie, że występują dwie strony lub więcej, których interesy lub cele wydają są niezgodne.
Różnice w definicjach na ogół dotyczą zamiaru oraz tego, czy konflikt jest terminem odnoszącym się jedynie do jawnych działań.
Ostatecznie definiujemy konflikt jako proces, w którym strona A podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremniania dążeń strony B przez blokowanie w jakiś sposób osiągnięcia przez nią celów lub blokowanie działań w jej interesie.
Istnieje spór co do roli konfliktów w grupach i organizacjach. Przedstawiciele jednej ze szkół dowodzili, że ich występowanie świadczy o wadliwym funkcjonowaniu grupy. Nazywamy to poglądem tradycyjnym. Inni, reprezentujący szkołę stosunków współdziałania, twierdzili, że konflikt jest w każdej grupie zjawiskiem naturalnym i nieuniknionym. Nie musi być czymś złym, a może stać się pozytywną siłą, wpływającą na efektywność grupy. Według przedstawicieli trzeciej szkoły, konflikt nie tylko może być pozytywną siłą działającą na grupę, ale jego występowanie w pewnym stopniu jest absolutnie konieczne do skutecznej działalności grupy. Ten najnowszy pogląd nazywamy interakcyjnym.
Pogląd tradycyjny w latach trzydziestych i czterdziestych był zgodny z podejściem do zachowań grupowych. Dowodzono, że konflikt jest dysfunkcjonalnym wynikiem niedostatecznej komunikacji, braku otwartości i wzajemnego zaufania między ludźmi oraz nieumiejętności kierowników reagowania na potrzeby i aspiracje ich podwładnych.
Przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich dowodzili, że konflikt jest naturalnym zjawiskiem we wszelkich grupach i organizacjach. Skoro konfliktu nie da się uniknąć, zalecali akceptację konfliktu. Szukali uzasadnień jego występowania: nie da się go uniknąć, a niekiedy konflikt może korzystnie wpływać na efektywność grupy. Poglądy przedstawicieli szkoły stosunków międzyludzkich zdominowały teorię konfliktu od końca lat czterdziestych do połowy lat siedemdziesiątych.
Obecnie konflikt traktuje się z interakcyjnego punktu widzenia. Głównym wnioskiem płynącym z tego poglądu jest zachęta dla przywódców grup do podtrzymywania ciągłego, niewielkiego poziomu konfliktu - dostatecznego, by utrzymać w grupie żywotność, samokrytycyzm i kreatywność. Uzasadnia się to tym, że grupa harmonijna, pokojowa, spokojna i współpracująca zapewne będzie statyczna, apatyczna i nie będzie reagować na konieczność wprowadzania zmian i innowacji.
Według poglądu interakcyjnego nie uważa się wszystkich konfliktów za dobre. Niektóre konflikty wspierają cele grupy i zwiększają jej efektywność, są to funkcjonalne, konstruktywne postacie konfliktu. Są też konflikty przeszkadzające w efektywnej działalności grupy, są to konflikty dysfunkcjonalne albo destrukcyjne. Granica między konfliktami funkcjonalnymi a dysfunkcjonalnymi nie jest ani jasna ani precyzyjna. Istotnym kryterium jest efektywność grupy. Skoro grupy istnieją po to, żeby osiągać cel lub cele, funkcjonalność konfliktu zależy od jego wpływu na grupę, a nie na poszczególne osoby. Wpływ konfliktu na jednostkę i wpływ konfliktu na grupę rzadko wzajemnie się wykluczają.
Na przebieg konfliktu można spojrzeć jako na proces przechodzący przez cztery następujące etapy:
I Potencjalnej opozycji,
II Poznania i personifikacji
III Zachowań
IV Wyników
W etapie I procesu konfliktu określone zostają warunki umożliwiające wystąpienie konfliktu. Nie muszą one bezpośrednio prowadzić do konfliktu, ale musi występować przynajmniej jeden z nich, żeby konflikt się pojawił.
Przyczyny lub źródła konfliktu zostały podzielone na trzy ogólne kategorie zmiennych: komunikacyjnych, strukturalnych i osobowościowych.
Komunikacyjnymi przyczynami konfliktu są przeciwstawne siły, które powstają w wyniku trudności semantycznych, nieporozumień oraz szumu w kanale komunikacji. Problemy w komunikowania się utrudniają współpracę i wywołują nieporozumienia. Przegląd wyników badań wskazuje, że trudności semantyczne, niedostateczna wymiana informacji i szumy w kanale komunikacyjnym są przeszkodami w komunikacji i mogą stanowić wstępne warunki wystąpienia konfliktu. Z badań wynika w szczególności, że trudności semantyczne powstają w wyniku różnic w wykształceniu, wybiórczego postrzegania i niedostatecznych informacji o innych osobach.
Pojęcie struktury obejmuje takie zmienne jak: wielkość, stopień rutyny, specjalizacji i standaryzacji w zadaniach przydzielanych członkom grupy, różnorodność w grupie, style przywództwa, systemy wynagradzania, stopień zależności między grupami. Wyniki badań wskazują, że wielkość grupy i specjalizacja działają jako siły stymulujące konflikt. Im grupa jest większa i im bardziej wyspecjalizowane są jej zadania, tym większe jest prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu.
Do najważniejszych zmiennych osobowościowych zaliczają się indywidualne systemy wartości i idiosynkrazje oraz różnice. Z badań wynika, że pewne typy osobowości - na przykład osoby silnie autorytarne, dogmatyczne i wykazujące niewielki szacunek dla samych siebie - prowadzą do potencjalnych konfliktów. Najważniejszą, a zapewne najczęściej niedostrzeganą zmienną w badaniach nad konfliktami społecznymi są odmienne systemy wartości. To znaczy, że ludzie przypisują różne znaczenie do wartości, takich jak wolność, przyjemność, ciężka praca, szacunek dla samego siebie, uczciwość, posłuszeństwo i równość. Różnice wartości są najlepszym wyjaśnieniem tak rozmaitych zagadnień, jak np. uprzedzenia, niezgoda co do własnego wkładu pracy na rzecz grupy i nagród, na jakie się zasługuje, odmienne oceny. Różnice w systemach wartości są ważnym źródłem potencjalnych konfliktów.
Jeżeli warunki przytoczone w etapie I wywołują frustrację, to możliwość wystąpienia opozycji urzeczywistnia się w etapie II. Warunki wstępne mogą doprowadzić do konfliktu jedynie wtedy, kiedy konflikt dotyka przynajmniej jedną ze stron i kiedy zdaje ona sobie z tego sprawę. Dopiero na poziomie doświadczania konfliktu, kiedy poszczególne osoby angażują się emocjonalnie, strony odczuwają niepokój, napięcie, frustrację albo wrogość.
W etapie III procesu konfliktu członek organizacji podejmuje działanie uniemożliwiające osiągniecie celu przez innego członka albo przeszkadza mu w działaniu na rzecz jego interesów. Działanie musi być zamierzone, to znaczy musi występować świadomy wysiłek zmierzający do udaremnienia cudzych dążeń. W tej sytuacji konflikt się ujawnia. Jawny konflikt obejmuje całą skalę zachowań, od subtelnych, pośrednich i ściśle kontrolowanych interwencji do bezpośrednich, agresywnych, gwałtownych i niekontrolowanych zmagań. W typowej sytuacji istnieje pięć sposobów radzenia sobie z konfliktem:
Rywalizacja
Współpraca
Unikanie
Ustępowanie
Kompromis
Rywalizacja. Kiedy jedna ze stron dąży do osiągnięcia pewnych celów lub do załatwiania interesów osobistych bez względu na skutki dla innych stron konfliktu, to rywalizuje i dąży do dominacji. W tych zmaganiach, zmierzających do wygranej - przegranej, w grupach formalnych i organizacjach często jako dominującą siłę wykorzystuje się autorytet formalny wspólnego przełożonego, a każda ze stron pozostających w konflikcie w dążeniu do zwycięstwa posługuje się własną bazą władzy.
Współpraca. Kiedy każda ze stron konfliktu pragnie w pełni zaspokoić dążenia wszystkich pozostałych stron, mamy do czynienia ze współpracą i poszukiwaniem wzajemnie korzystnego wyniku. We współpracy strony zmierzają raczej do rozwiązania problemu i do wyjaśniania różnic niż do godzenia różnych punktów widzenia. Uczestnicy rozpatrują wszystkie możliwości; podobieństwa i różnice poglądów stają się bardziej widoczne.
Unikanie. Strona może sobie zdawać sprawę z tego, konflikt istnieje, ale reaguje na to wycofując się z niego lub tłumiąc go. Obojętność lub chęć uniknięcia ujawnienia nieporozumień może doprowadzić do wycofania się. Jeżeli wycofanie się jest niemożliwe albo niepożądane, strony mogą stłumić konflikt, czyli powstrzymać się od ujawniania różnic.
Ustępowanie. Kiedy strony starają się załagodzić konflikt, mogą być skłonne stawiać interesy swoich przeciwników wyżej niż własne. Aby utrzymać wzajemne związki, jedna ze stron jest gotowa do poświęceń.
Kompromis. Kiedy każda ze stron konfliktu musi z czegoś zrezygnować, prowadzi to do wyniku kompromisowego. W kompromisie nie ma ani strony wygrywającej, ani przegrywającej; dzielą się przedmiotem konfliktu, a jeżeli przedmiot ten jest niepodzielny, jedna ze stron wynagradza to drugiej, oddając jej za niego coś innego o istotnej wartości. Charakterystyczną cechą kompromisu jest warunek, aby każda ze stron z czegoś zrezygnowała.
W etapie IV gra między jawnym zachowaniem konfliktowym i sposobami radzenia sobie z konfliktem prowadzą do określonych konsekwencji. Konsekwencje te mogą być funkcjonalne w tym znaczeniu, że konflikt prowadzi do zwiększenia efektywności grupy. Może też być odwrotnie - efektywność grupy jest obniżona, a wtedy wynik jest dysfunkcjonalny.
Konflikt jest konstruktywny, kiedy podwyższa jakość decyzji, stymuluje twórczość i innowacje, wywołuje zainteresowanie i ciekawość członków grupy, sprzyja klimatowi samooceny i doskonalenia. Wyniki badań wskazują, że konflikt może podwyższyć jakość podejmowanych ważnych decyzji w wyniku rozpatrywania przy ich podejmowaniu wszelkich poglądów, zwłaszcza niezwykłych lub wyrażanych przez mniejszość. Konflikt jest odtrutką na myślenie grupowe. Nie pozwala grupie na mechaniczne podejmowanie decyzji, opartych na niewystarczających założeniach, niedostatecznym rozważeniu wszystkich możliwości lub cechujących się innymi słabościami. Konflikt zmienia stan dotychczasowy, a tym samym sprzyja powstaniu nowych koncepcji oraz ponownej ocenie celów i działań grupy. Zwiększa też prawdopodobieństwo, że grupa zareaguje na zmianę.
Na ogół destrukcyjny wpływ konfliktu na efektywność grupy lub organizacji ma nie kontrolowana opozycja, która prowadzi do niezadowolenia, które osłabia wspólne więzi i z czasem prowadzi do zniszczenia grupy. Do bardziej niepożądanych skutków konfliktów dysfunkcjonalnych zaliczają się: opóźnienia w komunikowaniu się, mniejsza zawartość grupy, prymat walki między członkami nad celami grupy. W sytuacji skrajnej konflikt może doprowadzić do zahamowania działalności grupy i zagrozić jej dalszemu istnieniu.
Bibliografia:
„Zachowania w organizacji” Stephen P. Robbins Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1998
„Organizacje a kontakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy” Peter Makin, Cary Cooper, Charles Cox
Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2000