Analiza strategiczna

przedsiębiorstwa

Spis treści

Wstęp 2

1. Istota analizy SWOT 2

2. Identyfikacja i analiza szans oraz zagrożeń 2

3. Zastosowanie analizy SWOT w planowaniu strategicznym firmy 4

4. Rys analizy SWOT Ośrodka Badawczo Rozwojowego Przemysłu Rafineryjnego w Płocku 5

Zakończenie 6

Spis tabel 7

Bibliografia 8

Wstęp

Cechą charakterystyczną gospodarki rynkowej jest funkcjonowanie przedsiębiorstw w stale zmieniających się warunkach. Dlatego w nowoczesnym zarządzaniu firmą szczególną rolę odgrywa planowanie strategiczne. Jest ono procesem określania głównych celów przedsiębiorstwa, lokowania kapitału oraz postępowania zmierzającego do osiągnięcia tych celów. Wyznacza kierunki działania firmy przewidując przyszłość i podejmując próby adaptacji do niej. Zebranie i przedstawienie w uporządkowany sposób informacji dotyczących otoczenia zewnętrznego i środowiska wewnętrznego firmy, które będą miały decydujący wpływ na przyszłe wybory strategiczne, jest możliwe dzięki analizie SWOT. Analiza ta ma na celu wnikliwą ocenę szeroko rozumianych zasobów firmy z punktu widzenia jej zdolności konkurencyjnej i osiągniętej pozycji rynkowej.

1. Istota analizy SWOT

Przedsiębiorstwo w swojej działalności zmierza do zmniejszenia ryzyka funkcjonowania oraz do zapewnienia sobie optymalnego kierunku rozwoju. W tym celu w ramach planowania strategicznego przygotowuje plan strategiczny, który opiera się na wynikach wcześniej przeprowadzonej analizy.

W analizie strategicznej szczególne znaczenie ma metoda SWOT. Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Nazwa SWOT pochodzi od angielskich słów: strengths (mocne strony firmy), weaknesses (słabe strony firmy), opportunities (szanse w otoczeniu), threats (zagrożenia w otoczeniu). Jest to jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy.

W analizie SWOT wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję przedsiębiorstwa dzieli się na:

• zewnętrzne w stosunku do firmy i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,

• wywierające negatywny wpływ na firmę i mające wpływ pozytywny.

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:

1. wewnętrzne pozytywne - mocne strony,

2. wewnętrzne negatywne - słabe strony,

3. zewnętrzne pozytywne - szanse,

4. zewnętrzne negatywne - zagrożenia.

Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój przedsiębiorstwa, a także możliwości osłabienia lub wzmocnienia siły ich oddziaływania. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej. W w/w analizie nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich czynników, ale zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa.

Ogólne wytyczne analizy są proste, choć jednocześnie trudne w realizacji. Są to: unikać zagrożeń, wykorzystywać szanse, wzmacniać słabe strony, opierać się na mocnych stronach.

2. Identyfikacja i analiza szans oraz zagrożeń

Przedsiębiorstwo powinno obserwować kluczowe czynniki makrotoczenia (tj. inaczej otoczenia ogólnego):

1. demograficzne (wielkość i struktura wg wieku i płci, tempo jej przyrostu, gęstość zaludnienia, struktura wykształcenia, grupy etniczne, struktura gospodarstw domowych itp.),

2. ekonomiczne (tempo przyrostu i podział dochodu narodowego, poziom rozwoju gospodarczego, polityka gospodarcza, rozkład dochodów ludności, oszczędności, zadłużenia, dostępność kredytu),

3. naturalne i technologiczne (klimat, zasoby naturalne, poziom rozwoju technologicznego, chłonność na innowacje),

4. polityczno - prawne (stałość, obszar i jednoznaczność uregulowań prawnych, zakres liberalizmu bądź ingerencji w sferę gospodarczą),

5. społeczno - kulturowe (poziom wykształcenia, tradycje, zróżnicowania kulturowe, normy etyczne i moralne),

a także ważne podmioty mikrootoczenia (bezpośredniego otoczenia marketingowego) tzn.:

1. klientów,

2. konkurentów,

3. dostawców,

4. pośredników,

ponieważ ma to wpływ na zdolność do osiągania zysku na danym rynku. Firma powinna stworzyć system wywiadu marketingowego, śledzący trendy i wszelkie ważne wydarzenia w otoczeniu. Następnie dla każdego trendu lub wydarzenia specjalista do spraw marketingu powinien określić wynikające z nich możliwości i zagrożenia.

Pod pojęciem szansy (możliwości) można rozumieć wszystkie wydarzenia i procesy w otoczeniu, które tworzą sprzyjającą dla firmy sytuacje. Są to kierunki działań, które mogą przynieść w przyszłości zysk, jeżeli przedsiębiorstwo umiejętnie wykorzysta swoje silne strony i ograniczy słabości.

Zagrożenia można zdefiniować jako zbiór wydarzeń i procesów, które tworzą niekorzystną dla firmy sytuację w otoczeniu. Zagrożenia są postrzegane przez przedsiębiorstwo jako bariery, utrudnienia i niebezpieczeństwa.

Silne strony firmy można zdefiniować jako jej unikatowe zasoby, umiejętności oraz inne walory odróżniające ją od pozostałych firm. Są to te dziedziny działalności przedsiębiorstwa, które przynoszą zyski i tworzą jego pozytywny wizerunek.

Słabe strony firmy to wszystkie te aspekty funkcjonowania, które ograniczają sprawność i mogą blokować rozwój firmy.

Celem analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa jest:

• wskazanie tych elementów zasobów przedsiębiorstwa, które mogą być traktowane jako niewątpliwe atuty - specjalne walory odróżniające je od rywali - w starciu rynkowym z potencjalnymi konkurentami,

• ujawnienie ewentualnych słabych miejsc (ograniczeń) zmniejszających siłę własnego oddziaływania konkurencyjnego, a zarazem stwarzających okazję skutecznego ataku ze strony konkurencji,

• określenie szczególnych predyspozycji przedsiębiorstwa dla realizacji zadań w złożonym obszarze rynku.

Przy ocenie atutów i słabości firmy należy wziąć pod uwagę wielkość zasobów rzeczowych, finansowych i ludzkich, wpływających na sprawność działania przedsiębiorstwa w sferach:

• produkcji (technologia, środki trwałe, zaopatrzenie, elastyczność),

• organizacji (kierownictwo, kadra, adaptacyjność, organizacja pracy),

• finansów (koszty produkcji, płynność finansowa, rentowność, zasoby kapitałowe),

• marketingu (system sprzedaży, jakość produktów, kadra handlowa, udział w rynku, reputacja przedsiębiorstwa).

3. Zastosowanie analizy SWOT w planowaniu strategicznym firmy

Przydatność analizy SWOT ujawnia się wówczas gdy jej wyniki mogą być wykorzystane do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Przykład wyników analizy SWOT przedstawia tabela nr 1.

Tabela 1: Wyniki analizy SWOT w firmie

Szanse stabilizacja gospodarcza kraju stabilizacja pieniądza otwarcie się rynków zagranicznych na polskie towary wchodzenie Polski do struktur zachodnich dopływ zachodniej technologii i kapitału, prywatyzacja przedsiębiorstw, powstanie rynku pracy i kapitałowego, umiarkowana rywalizacja w sektorze niskie koszty wchodzenia do sektorów pośrednich potanienie kredytów	Zagrożenia postępująca demonopolizacja gospodarki rosnąca konkurencja krajowa i zagraniczna zniesienie barier celnych wzrost stopy inflacji wzrost cen paliw i energii mała siła nabywcza społeczeństwa niedorozwój infrastruktury zwiększone wymagania klientów pojawienie się atrakcyjnych substytutów wzrost rygorów ochrony środowiska
Mocne strony wysoki poziom badań rozwojowych i technologicznych dobre powiązania z dostawcami i odbiorcami „przebojowy” produkt nowoczesna technologia (zakup licencji) dobrze przygotowana młoda kadra nowa struktura organizacyjna kooperacja z firmą zagraniczną kontynuowane zamówienia rządowe	Słabe strony: słabo rozwinięta sieć sprzedaży i serwisu silne uzależnienie od jednego produktu relatywnie niska jakość usług brak badań rynku i skutecznego marketingu brak własnego transportu duże zamrożenie kapitału w zapasach i wyrobach gotowych niesprawny system komunikacji brak oczyszczalni ścieków.

Źródło: J. Penc, op. cit. , s. 161

Na początku analizy przedsiębiorstwo powinno zorientować się, w jakich sektorach i regionach działa. Jest to etap segmentacji strategicznej niezbędny do oceny portfela działalności i wyboru sektorów do dalszej analizy. Następnie należy zbadać makrootoczenie przedsiębiorstwa. W tym celu można posłużyć się metodą scenariuszową, dającą możliwość oceny, które ze zjawisk w otoczeniu są szansami, które zaś zagrożeniami dla firmy, a także pozwalającą przewidzieć przyszły układ szans i zagrożeń ogólnych. W metodzie tej najpierw dokonujemy identyfikacji tych czynników otoczenia przedsiębiorstwa, które wywierają na nie najsilniejszy wpływ. Następnie określamy czynniki, trendy, zjawiska, których wystąpienie w przyszłości będzie miało istotne znaczenie dla sposobu działania firmy. Oceniamy te zjawiska z punktu widzenia ich wpływu na przedsiębiorstwo oraz prawdopodobieństwa wystąpienia trzech kierunków zmian tych zjawisk: regresu, stabilizacji, wzrostu. Punktem wyjścia w budowie scenariuszy stanów otoczenia jest stworzenie skali ocen w układzie punktowym i znaczeniowym. Może to być skala oceniania potencjalnej negatywnej i pozytywnej siły wpływu czynnika od -5 do +5 punktów wg przedstawionego w tabeli nr 6 wzorca.

Tabela 2: Skala oceniania siły wpływu czynnika na przedsiębiorstwo

Siła oddziaływania negatywnego					Siła oddziaływania pozytywnego
-5	-4	-3	-2	-1	+1	+2	+3	+4	+5
bardzo duża	duża	średnia	mała	bardzo mała	bardzo mała	mała	średnia	duża	bardzo duża

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit., s. 193

Kryteria oceny są w odniesieniu do każdego procesu w otoczeniu zmienne, zależnie od istoty tego procesu, natomiast końcowa ocena siły wpływu musi być zgodna z przyjętą skalą.

Każdy zarządzający przedsiębiorstwem powinien okresowo dokonywać takiej analizy. Pozwoli to z odpowiednim wyprzedzeniem poczynić przygotowania np. technologiczne, kadrowe, organizatorskie itp., dla wejścia z nowym produktem na rynek, uruchomienia nowej produkcji, pozyskania nowych rynków, wycofania się z mniej atrakcyjnych segmentów rynku czy zakresów działania itp.

Ważną cechą analizy SWOT jest to, że rozróżnia czynniki, na które przedsiębiorstwo ma wpływ i na których powinno koncentrować uwagę, oraz czynniki niezależne od firmy, które trzeba brać pod uwagę przy projektowaniu strategii.

Zakończenie

Przed podjęciem decyzji dotyczących wyboru określonej strategii kierownictwo firmy powinno dokonać analizy sytuacji. Użytecznym narzędziem badania otoczenia zewnętrznego i środowiska wewnętrznego jest analiza SWOT. Prawidłowo przeprowadzona znacznie zmniejsza ryzyko działania przedsiębiorstwa zapewniając mu jednocześnie optymalny kierunek rozwoju. Stwarza szanse wykorzystania mocnych stron firmy i unikania słabych w tych obszarach, w których pojawiają się możliwości, oraz zabezpieczania przed zagrożeniami. Pozwala na zaprojektowanie najkorzystniejszej strategii oraz wytyczenie właściwego planu strategicznego.

Spis tabel

Tabela 1: Wyniki analizy SWOT w firmie

Tabela 2: Skala oceniania siły wpływu czynnika na przedsiębiorstwo

Tabela 3: Analiza SWOT OBR-u

Bibliografia

1. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE Warszawa 1996

2. Niestrój R., Zarządzanie marketingowe, PWN, Warszawa 1993

3. Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994

4. Penc - Pietrzak I., Strategie biznesu i marketingu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Warszawa 1998

5. Penc J., Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie, systemowe działanie, Placet, Warszawa 1994

G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1996, s. 173

R. Niestrój, Zarządzanie marketingowe, PWN, Warszawa 1993, s. 69

G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit., s. 177

G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit., s. 189

P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 73

I. Penc-Pietrzak, Strategie biznesu i marketingu, Wydawmictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Warszawa 1998, s. 83

J. Penc, Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie, systemowe działanie, Placet, Warszawa 1994, s. 156

I. Penc-Pietrzak, op. cit., s. 120

P. Kotler, op. cit., s. 75

Analiza strategiczna przedsiębiorstwa na przykładzie Ośrodka Badawczo Rozwojowego Przemysłu Rafineryjnego

- 2 -

---