Marketing i Zarządzanie

Temat:

„Analiza strategiczna przedsiębiorstwa Reebok International

w oparciu o metodę SWOT”

Spis treści:

Wstęp

Rozdział I

Charakterystyka produktu przedsiębiorstwa Reebok International.

Rozdział II

Wybór i prezentacja metody strategicznej -metoda SWOT.

Rozdział III

Analiza SWOT firmy Reebok International.

Zakończenie

WSTĘP

Zarządzanie strategiczne wymaga przeprowadzenia szeregu różnego typu analiz, które pomagają przewidzieć istotne zdarzenia gospodarcze wraz z możliwością ich podejmowania i z konsekwencjami na przyszłość które wiążą się z wyborem najbardziej optymalnej strategii.

Miarą skuteczności funkcjonowania firmy nie jest planowanie, lecz zarządzanie strategiczne. Model zarządzania strategicznego jest modelem dynamicznym. W miarę realizacji zadań firma znajduje się w ciągle zmieniających warunkach. Stałe doskonalenie gotowości firmy do realizacji nowych zadań jest nieodłączną cechą zarządzania strategicznego.

Model zarządzania strategicznego wskazuje nie tylko na to, by doskonalić i usprawniać działanie, lecz także na to, aby robić rzeczy właściwe. Można wiec powiedzieć, ze wdrążając zarządzanie strategiczne, opowiadamy się za wybieraniem do realizacji najważniejszych (strategicznych) przedsięwzięć i gotowością do ich realizacji, osiągana dzięki stałemu doskonaleniu sprawności organizacyjnej firmy i jej zespołu.

Rozdział I

Charakterystyka produktu przedsiębiorstwa Reebok International.

Jak większość organizacji gospodarczych Reebok International poszukuje odpowiedniej strategii w celu lepszego dostosowania się do potrzeb poszczególnych grup potencjalnych nabywców i w ten sposób powiększenia sprzedaży i zysków przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo Reebok International jest jednym z największych ogólnoświatowych producentów obuwia sportowego. Produkuje od dawna wyroby wysokiej jakości i o ustalonej renomie.

Geneza działalności.

W roku 1979 Paul Fireman przerwał studia, by zająć się prowadzeniem rodzinnego przedsiębiorstwa. Zwiedzając międzynarodową wystawę handlową, Fireman zwrócił uwagę na specjalistyczne buty do biegania Reebok International. Postanowił zakupić licencję od brytyjskiego producenta i w USA rozpocząć produkcję najwyższej jakości obuwia do biegania. Jednak wkrótce Fireman zorientował się, że moda na bieganie przemija i konieczne będzie znalezienie innego sposobu sprzedaży produkowanych butów.

Fireman, wprowadzając na rynek pierwsze wykonane z miękkiej skórki buty aerobikowe Reebok International „Freestyle”, w roku 1982 podjął wręcz błyskotliwie trafną decyzję marketingową. Śmiała kolorystyka butów stworzonych przez projektantów Reebok International szybko zwróciła na siebie uwagę zarówno instruktorów, jak i osób uprawiających aerobik. Drapieżna kolorystyka w dalszym ciągu skutecznie zapewnia butom Reebok International dobrą ekspozycję w punktach sprzedaży i przyciąga uwagę wielu klientów.

W 1984 roku przedsiębiorstwo Reebok International z powodzeniem wprowadziło na rynek kolejno: buty tenisowe, obuwie sportowe dla dzieci („Weeboks”), buty do koszykówki oraz w roku 1986 obuwie rekreacyjne. Dla klientów, którzy nie byli skłonni kupić czterech odmiennych rodzajów obuwia ( do biegania, gry w tenisa, koszykówki oraz spacerowania ), Reebok International w roku 1988 wprowadził uniwersalne buty sportowe. W roku 1991 pojawiły się buty Reebok przeznaczone do treningu calanetics.

Do momentu podpisania umowy z Shaqem O'Neil najbardziej widocznym segmentem Reebok International był sprzęt dla kobiet uprawiających aerobik i tym podobne. Buty sportowe przeznaczone do tego segmentu mieściły się w przedziale cenowym zwykłego obuwia na co dzień. Wprowadzenie na rynek psychodelicznego modelu obuwia sportowego „Shaqnosis” stanowiło frontalny atak Reebok International na najbardziej lojalny wobec konkurencyjnej firmy Nike segment rynku, czyli młodych mężczyzn do lat osiemnastu. Bardzo ważną decyzją firmy było skierowanie swoich produktów w stronę segmentu kobiet. Powyższy krok spowodowany był następującymi czynnikami:

1. wielkość sprzedaży męskiego obuwia sportowego jest stała i nie wzrasta, a sprzedaż specjalistycznego obuwia dla koszykarzy jest nieznaczna.

2. w 1994 roku sprzedaż obuwia sportowego dla dziewcząt w wieku dwunastu lat i starszych po raz pierwszy przewyższyła poziom sprzedaży obuwia dla chłopców w tym samym wieku.

Oferowane przez Reebok International różne wersje obuwia sportowego przeznaczone dla odmiennych grup klientów stanowią przykład strategii dywersyfikacji produktu, zorientowanej na wiele segmentów rynkowych. Wyprodukowanie tak szerokiego asortymentu obuwia o odmiennej stylistyce jest oczywiście bardziej kosztowne w porównaniu z ofertą rynkową tylko jednego wzoru butów, ale strategia taka jest opłacalna, jeżeli lepiej zaspokaja potrzeby klientów, nie obniżając równocześnie jakości i nie podnosząc ceny. Strategia ta zatem zwiększa przychody ze sprzedaży i zyski przedsiębiorstwa.

Przedstawiona poniżej TABELA NR 1 struktury pojęciowej łączącej segmenty rynku z oferowanymi produktami prezentuje modele butów Reebok International skierowane do segmentów rynkowych o różnych potrzebach.

Tabela przedstawia różne segmenty rynkowe składające się z użytkowników specjalistycznych butów sportowych jako kolejne wiersze, podczas gdy kolumny zawierają wybrane przez Reebok International poszczególne rodzaje butów sportowych. Każda komórka w tabeli wskazuje szacowaną wielkość rynku w odniesieniu do danego produktu, oferowanego w określonym segmencie rynkowym.

Komórki TABELI NR 1, oznaczone literą P, dotyczą podstawowych segmentów, wybranych przez Reebok International w procesie wprowadzania na rynek poszczególnych rodzajów obuwia. Natomiast komórki, oznaczone literą W, stanowią wtórne segmenty rynkowe, w których również wystąpił popyt na dany typ obuwia.

TABELA NR 1

Modele butów Reebok International skierowane do segmentów rynkowych o różnych potrzebach

Segment rynku Produkt (rodzaj obuwia)

Ogólny

Grupa z konkretnymi potrzebami

bieganie 1981

aero-bik 1982

tenis 1984

koszy-kówka 1984

dzieci 1984

spa-cery 1986

tre-ning 1988

mar-sze 1991

nowe produkty 1996- 1999

1. klienci nastawieni na obuwie wyczynowe (sportowcy)

* biegacze

p

p

*uprawiający aerobik

p

p

*tenisiści

p

p

*koszykarze

p

p

*uprawiający marsze

w

2. klienci zorientowani na modę (niesporto-wcy)

*zainteresowani wygodą i stylem obuwia

w

w

w

w

w

w

p

*spacerowicze

w

w

w

w

p

p

*dzieci

p

legenda: p - rynek podstawowy w - rynek wtórny

W niektórych przypadkach Reebok International uznał, że znaczna liczba klientów z innego segmentu niż początkowo wyznaczony dokonuje zakupu danego rodzaju obuwia. Okazuje się, że 75-80 % butów do biegania i aerobiku znajduje nabywców wśród osób nie mających ze sportem nic wspólnego. Reprezentują oni nabywców kierujących się wygodą użytkowania i modą oraz należących do segmentu „rekreacyjnego” - choć ta grupa klientów zapewne sprzeciwiłaby się takiej definicji rynku, która oddziela ich od sportowców.

Rozdział II

Wybór i prezentacja metody strategicznej - metoda SWOT.

W analizie strategicznej przedsiębiorstwa szczególne znaczenie ma metoda SWOT, która jest jedną z metod kompleksowych służących do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Analiza wewnętrzna w przedsiębiorstwie ma na celu określenie i ocenę zarówno materialnych jak i niematerialnych czynników sprzyjających rozwojowi lub utrudniających jego funkcjonowanie obecnie jak i w przyszłości. Zatem celem tego typu analizy jest wskazanie wszystkich tych elementów i zasobów przedsiębiorstwa, które mogą być traktowane jako niewątpliwe atuty czyli jakby walory odróżniające je od konkurentów na rynku.

Metoda SWOT należy do jednej z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategie firmy.

Nazwa SWOT pochodzi od pierwszych liter angielskich słów Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szansę w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu).

Analiza SWOT jest efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron organizacji oraz badania szans i zagrożen jakie stoją przed organizacją.
Każda organizacja posiada słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym. Pomimo tego, że ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT wydają się proste, to niestety są one trudne do realizacji. Niełatwo jest bowiem unikać zagrożen, wykorzystywać szansę, wzmacniać słabe strony, opierać się na mocnych stronach.

Podstawowe pytania dotyczące silnych stron organizacji to:

• Jakie są twoje przewagi ?

• Co robisz dobrze ?

Odpowiedzi na powyższe pytania odnoszą się do firmy oraz do jej konkurentów. Jeżeli przy określaniu tych pytań wystąpią problemy należy wypisać najpierw swoje charakterystyczne cechy. Niektóre z tych cech na pewno będą silnymi stronami organizacji.

Do słabych stron firmy można zaliczyć odpowiedzi na następujące pytania:

• Co może być usprawnione ?

• Co jest robione niepoprawnie ?

• Czego powinno się unikać ?

• Czy konkurenci spostrzegają twoje słabe strony, których ty nie spostrzegasz ?

• Czy twoi konkurenci robią cos lepiej od ciebie ?

W ramach analizy SWOT należy rozważać czynniki zasadnicze dla funkcjonowania firmy.

Główne dziedziny analizy są następujące:

• konsumenci,

• produkty,

• sytuacja finansowa,

• wytwarzanie,

• koszty wytwarzania,

• marketing,

• patenty,

• kontakty,

• technika wytwarzania.

Istnieją cztery podstawowe grupy takich czynników:

• marketingowe, czyli znaki towarowe, dystrybucja, ranga produktu, ceny, możliwości sprzedaży, systemy marketingowe.

• finansowe, koszt kapitału, płynność finansowa, zyskowność, struktura aktywów, stosunek cen do dochodów.

• produkcyjne, czyli posiadane zdolności wytwórcze, wiek urządzeń (stopień nowoczesności), systemy produkcyjne, kontrola jakości, ekonomika skali.

• personalne czyli poziom załóg, adaptacyjność, planowane zasoby pracy, stosunki przemysłowe, warunki pracy.

Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżąca i przyszła pozycje organizacji dzieli się na:

• zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,

• wywierające negatywny wpływ na organizacje i mające wpływ pozytywny.

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:

zewnątrz-pozytywne - szanse

zewnątrz-negatywne - zagrożenia.

wewnątrz-pozytywne - mocne strony.

wewnątrz-negatywne - słabe strony.

Szanse to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem rozwoju oraz osłabią zagrożenia.

Zagrożenia to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożen ma destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji. Jednocześnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron.

Mocne strony (atuty) to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają firmę w otoczeniu i w gronie jej konkurencji. Mogą być wynikiem wielkości organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach jednostkowych, dysponowania nowoczesna technologia, jakością produkcji itd.

Słabe strony to konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Ujawnienie ewentualnych słabych miejsc inaczej ograniczeń w przedsiębiorstwie przy wykorzystaniu SWOT, wiąże się z odnalezieniem wszystkich miejsc zmniejszających silę własnego oddziaływania konkurencyjnego

Przeprowadzenie analizy SWOT bardzo często może spowodować, że inaczej spojrzymy na organizację lub proponowaną inwestycję z perspektywy spraw, które ujawniła analiza.

Rozdział III

Analiza SWOT firmy Reebok International.

Analiza słabych i silnych stron firmy Reebok International dąży do rozpoznania potrzeb potencjalnych konsumentów, jak również wyróżnienia swojej oferty produktów spośród konkurencyjnych segmentów rynku. Reebok International dominuje na globalnym rynku obuwia sportowego jednak nie jest on monopolistą.

Istotną sprawą jest to, aby przedsiębiorstwo wyróżniało się w gronie wielu renomowanych firm obuwia sportowego. Dlatego też firma Reebok International znając swoje słabe i silne strony będzie mogła odpowiednio pokierować swoją strategią.

Konieczność sporządzania okresowej analizy wynika także stąd, że stale zmienia się otoczenie. W perspektywie kilku lat stworzą się niewątpliwie nowe szanse, ale także i nowe zagrożenia. Znając je, Reebok International będzie wiedział, jak inwestować zasoby ludzkie i finansowe, aby zmodyfikować na swoja korzyść lub ustabilizować pozycje konkurencyjną firmy.

Metodę analizy SWOT firmy Reebok International obrazuje poniższa TABELA

NR 2 „Pozycja strategiczna organizacji Reebok International w analizie SWOT”.

Tabela ta przedstawia czynniki wpływające pozytywnie bądź negatywnie na działalność firmy Reebok International.

TABELA NR 2

Pozycja strategiczna organizacji Reebok International w analizie SWOT.

ZEWNĘTRZNE	Szanse	Zagrożenia
		poszerzenie asortymentu: sportowe obuwie zimowe sprzęt sportowy sprzęt turystyczny pozyskanie nowych grup klientów zwiększenie produkcji wyrobów komplementarnych wyeliminowanie największego konkurenta	pojawienie się nowych konkurentów wzrost kosztów usług dostawców ogólne zubożenie społeczeństwa zmiana trendów mody, zmniejszenie potrzeb nabywców, niewypłacalność głównego kooperanta zagrożenia ekologiczne
	WEWNĘTRZNE	Mocne strony	Słabe strony
		wysoka renoma firmy silna marka tworzenie „rodziny” towarów doskonała jakość produktów zadowolenie konsumentów świadomość lidera rynkowego odpowiednia strategia marketingowa	wysoka i rosnąca konkurencja zbyt wysoka cena wyrobów
		POZYTYWNE	NEGATYWNE

Elementem prognozy w analizie SWOT jest określenie szans i zagrożeń. Każda organizacja staje w obliczu wydarzeń, które może wykorzystać, są to na przykład szczególne okazje lub wyzwania. W przyszłości organizacji wystąpią również takie zjawiska, które będą miały niekorzystny wpływ na funkcjonowanie firmy. Do zagrożeń firmy możemy zaliczyć: zwiększenie liczby konkurentów, negatywne zmiany gospodarcze, zmniejszenie zapotrzebowania na wyroby Reebok International. Istotnym problemem jest ciągłe ubożenie społeczeństwa. Elementem negatywnie wpływającym na popyt jest zmiana mody oraz gustów i potrzeb nabywców.

Reebok International jak większość renomowanych firm na rynku globalnym wykorzystując szanse pragnie pozyskać jak największą liczbę nabywców na swoje dobra. W tym celu może zwiększyć produkcję wyrobów komplementaryych i przejąć tym samym inne segmenty rynku.

Analizując szanse i zagrożenia z odpowiednim wyprzedzeniem uzyskuje się czas niezbędny do poczynienia odpowiednich przygotowań dla:

• wejścia z nowym asortymentem produktów na rynek,

• uruchomienia produkcji nowych wyrobów komplementarnych,

• pozyskania nowych segmentów rynku,

• wycofania się z mniej atrakcyjnych segmentów rynku czy zakresów działania.

Podstawowym czynnikiem eliminacji słabych stron firmy Reebok International jest podwyższanie konsumenckiej wartości produktu. Może ono przyjmować wiele form: większej ilości produktów, wyższej jakości istniejących produktów, niższych cen, lepszego dostępu do produktu poprzez usprawnioną dystrybucję itp. Jednakże kryterium ostateczne sprowadza się do tego, czy ogólne zadowolenie klientów wzrosło w rezultacie rozszerzenia oferty rynkowej.

Zakończenie

Przedstawiona powyżej metoda analizy SWOT oraz szeroki asortyment obuwia Reebok International pozwala zrozumieć, w jaki sposób sprzedaży znacznie wzrosła. Strategia Reebok International kładzie nacisk zarówno na dotarcie do rynku wyczynowych sportowców, jak i do segmentu nabywców nie będących sportowcami, którzy kierują się modą. Przedsiębiorstwo podzieliło swe działania w odniesieniu do rynku amerykańskiego na dwie odrębne jednostki: „technologiczną”, zorientowaną na sportowców oraz klientów nastawionych na intensywne uprawianie sportu, łącznie z rynkiem dziecięcym, oraz „stylową”, obejmującą klientów wyczulonych na modę i styl życia.

1

2

---