STRATEGIA ZAKŁADU PRZETWÓRSTWA OWOCÓW i WARZYW „FRUTEX"

Zarządzanie strategiczne

CZĘSTOCHOWA 2000

Plan pracy.

1. Geneza powstania firmy.

2. Misja firmy.

3. Obecna strategia przedsiębiorstwa.

4. Styl zarządzania.

5. Analiza otoczenia firmy.

5.1 Otoczenie dalsze

Sytuacja ekonomiczna w Polsce.

Metoda scenariuszy stanów otoczenia

5.2 Otoczenie bliższe

Metoda Portera

6. Analiza przedsiębiorstwa.

6.1 Organizacja przedsiębiorstwa

6.2 Zasoby finansowe

Analiza finansowa.

Rachunek zysków i strat

Bilans analityczny

Wskaźniki

Wnioski

6.3 Analiza potencjału technologicznego i portfela produkcji

Analiza zasobów technologicznych

Analiza produktów firmy

- Cykl życia produktów

- Macierz BCG

6.4 Kapitał ludzki

6.5 Analiza kluczowych czynników sukcesu

7. Analiza SWOT - ocena pozycji przedsiębiorstwa.

8. Podsumowanie.

I. Geneza powstania firmy.

Zakład Przetwórstwa Owoców i Warzyw „FRUTEX" w Pajęcznie ul. Ogrodowa 8 został założony 20 lat temu. Początki były bardzo trudne ponieważ były to czasy socjalizmu. Pierwsze problemy pojawiły się z uzyskaniem zezwolenia na prowadzenie działalności.

Właściciel firmy badając rynek w Poznaniu zaobserwował, że na rynku z przetworów największy zbyt ma chrzan. Produkcję chrzanu rozpoczęto w garażu pod domem, po prowizorycznym przygotowaniu tego pomieszczenia. Do dyspozycji był tylko zdezelowany Żuk, którym codziennie zaopatrywano w chrzan rynki śląskie. W środkowej Polsce były kupowane w hutach szkła słoiki za łapówki. Ze sprzedaży chrzanu firma uzyskiwała od 12% - 15% czystego zysku.

Pierwszą ocieraczkę do chrzanu kupiono również za łapówkę w przetwórni państwowej, w której była całkowicie zamortyzowana. Po kapitalnym remoncie zaczęła służyć firmie. Po wyremontowaniu wolnostojącego budynku gospodarczego i po formalnym zaakceptowaniu przez SANEPID rozpoczęto również produkcję musztardy. Surowce do produkcji były i są nabywane od rolników indywidualnych.

W miarę upływu lat rozszerzono asortyment dostosowując go do rozwijającego się rynku i do potrzeb konsumentów.

Po trzech latach prowadzenia działalności właściciel zatrudniał już pięciu pracowników. Zaczęto również inwestować w środki transportu, ażeby rozszerzyć działalność o nowe rynki zbytu. Wprowadzono w ciągu dwóch następnych lat nowe maszyny tj. pasteryzator, maszyna do mycia warzyw, dozownica. Umożliwiło to stosowanie nowych technologii.

Lata 89 - 90 były przełomowe dla firmy. Na rynki zaczęła masowo wchodzić konkurencja, a potrzeby konsumentów były coraz bardziej zróżnicowane. W tym celu zwiększono liczbę pracowników do 30 oraz dalej zaczęto inwestować w maszyny produkcyjne. Otworzyły się możliwości importu, niektóre surowce firma sprowadzała z zagranicy np. koncentrat pomidorowy, papryka. Partnerami stali się również handlowcy ze wschodu, co umożliwiło rozwój eksportu. Na rynku rozpoczęła się „walka" o odbiorców i dostawców. Firma FRUTEX systematycznie rozszerzała asortyment o nowe przetwory.

Obecnie swoją działalnością obejmuje obszary takie jak: Gdańsk, Poznań, Wrocław, Kraków oraz tereny byłego województwa katowickiego.

II. Misja firmy.

W związku z szybszym tempem życia i brakiem czasu na sprawy domowe przetwory kierowane są przeważnie do zapracowanych klientek. Produkty te muszą być niedrogie i wysokiej jakości.

III. Obecna strategia przedsiębiorstwa.

Wyroby naszej firmy kierowane są przede wszystkim do zapracowanych kobiet i młodych matek, które nie mają dużo wolnego czasu na przygotowanie domowych posiłków oraz do ludzi o średnich, a nawet niskich dochodach. Odbiorcami naszych przetworów są również hurtownicy, detaliści i inne instytucje np. szkoły, szpitale, przedszkola. Klientów tych przyciągają niskie ceny w porównaniu do cen konkurencji, wysoka jakość oraz estetyczne, praktyczne i ekologiczne opakowania, które zwracają uwagę i ułatwiają spożywanie przetworów. Dużą przewagą konkurencyjną jest bogata oferta smaków oraz sprawne realizowanie zamówień naszych klientów z szybką dostawą bezpośrednio do odbiorców. Przedstawione w dalszej części pracy dane świadczą o dobrej kondycji finansowej co wpływa na wysoką pozycję rynkową i umożliwia dalszy rozwój przedsiębiorstwa przez zdolność do inwestowania oraz wchodzenie na nowe rynki.

Strategia została opracowana do 2001 roku. W tym okresie zamierzamy osiągnąć następujące cele:

- otworzyć nowe punkty handlowe na rynkach częstochowskich:

w 2000r. stoisko handlowe na rynku Zawodzie, sprzedaż około 9,10%

w 2001r. stoisko handlowe na giełdzie ul. Legionów, stoisko handlowe w Żarkach; sprzedaż około 1,2%

w 2001r. dzierżawa pawilonu handlowego we Mstowie, sprzedaż

około 0,4%

- utrzymać przynajmniej 4 pozycję na rynku

- stać się głównym dostawcą sieci barów i restauracji na wybrzeżu, szczególnie w rejonach atrakcyjnych turystycznie (dzięki środkom promocji)

- osiągnąć w 2001 roku sprzedaż w wysokości 29% w stosunku do roku 1999 (z 16. 270, 4 tys. zł. na 20.988,8 tys. zł.)

IV. Styl zarządzania.

Styl zarządzania panujący w firmie „ FRUTEX” jest najbardziej zbliżony do stylu autokratycznego, ponieważ główne decyzje kierownicze są podejmowane przez właściciela firmy. Następuje pionowy przepływ informacji, czyli z góry na dół. Należy dodać, iż w opisywanym przedsiębiorstwie występuje centralizacja władzy. Dla tego przedsiębiorstwa, skupiającego tak niewielką liczbę pracowników jest to optymalny styl zarządzania.

V. Analiza otoczenia firmy.

5.1 Otoczenie dalsze.

Sytuacja ekonomiczna w Polsce.

Polska jest krajem średnio rozwiniętym, świadczy o tym potencjał gospodarczy Polski mierzony wielkością dochodu narodowego (PKB), który np. w 1997 roku wyniósł około 434 mld. zł. O średnim rozwoju gospodarki polskiej decyduje także struktura tworzenia dochodu narodowego. Największy procent dochodu jest wytwarzany w przemyśle i rolnictwie, a znacznie mniejszy w usługach, jednakże dość wyraźnie zaznacza się tendencja do rozwoju usług.

W związku z tym Polska jest krajem przemysłowo - rolniczym. Jednak zwrócić należy uwagę, iż Polska zalicza się do tzw. gospodarek przejściowych. Pod względem tempa przekształceń strukturalnych i dynamiki procesów rozwojowych w gospodarce dokonaliśmy w ostatnich latach dużego postępu.

Przybliżone dane dotyczące kształtowania się i prognozy wielkości makroekonomicznych w latach 1989 - 1996; 1996 - 1999.

Wyszczególnienie	89	90	91	92	93	94	95	96	97	98	99
Tempo wzrostu w %
PKB	10,2	-11,6	-7,0	2,6	3,8	5,2	7,0	6,0	5,5	5,3	5,1
Inwestycje brutto	-	-	-	-	-	-	19,0	10,5-13,0	9,5-14,0	9,5-12,5	10,0-10,5
Import	-	-	-	-	-	-	21,1	11,5-13,6	8,0-13,0	7,0-10,3	6,5-8,6
Eksport	-	-	-	-	-	-	17	13,4	12,4	10	8,4
w %
Stopa bezrobocia							14,9	13,6	13,1-13,4	12,0-12,4	10,7-11,3
Stopa inflacji	351,1	365,8	70,3	43,0	37,6	29,5	21,6	17,0	12,0	8,0-10,0	6,0-8,0

Dane z tabeli chociaż przybliżone, wyraźnie przedstawiają zmiany w gospodarce. O stopniu i zakresie zaawansowania prorynkowych zmian w gospodarce polskiej świadczy udział sektora prywatnego w wytwarzaniu dochodu narodowego (ponad 60%) oraz rozwój instytucji gospodarki rynkowej, tj.: bank centralny, system banków komercyjnych, giełdy, narodowe fundusze inwestycyjne, przedsiębiorstwa prywatne. Gospodarka kraju rozwija się w ścisłych kontaktach handlowych z innymi gospodarkami. W porównaniach międzynarodowych pod względem pozycji międzynarodowej i konkurencyjności gospodarki danego państwa Polska wypada niekorzystnie. Tzn., że gospodarka jest mało konkurencyjna na światowych rynkach i w zbyt małym stopniu otwarta na współpracę gospodarczą z zagranicą. W 1996 roku

Polska wyeksportowała towary o wartości 24,35 mld. dolarów, a zaimportowała na kwotę 36,94 mld. dolarów. Deficyt w handlu wyniósł więc 12,6 mld dolarów. Mimo dużej dynamiki obrotów w handlu zagranicznym udział Polski w światowym handlu jest nieduży i wynosi po stronie importu 0,6%, a eksportu 0,55%.

W ostatnich latach poprawiła się także struktura branżowa polskiego eksportu, w którym wzrosło znaczenie wyrobów przemysłu elektromaszynowego oraz środków transportu. Świadczy to o postępującej technologicznej modernizacji polskiego przemysłu, w czym duży udział mają inwestycje bezpośrednie przedsiębiorstw międzynarodowych realizowane w naszym kraju. Obecnie Polska jest postrzegana jako najbardziej atrakcyjne miejsce do inwestowania w Europie Wschodniej i Środkowej. Przyczynia się to w znaczący sposób do rozwoju bazy przemysłowej w naszym kraju, unowocześnienia produkcji i tworzenia nowych miejsc pracy.

Korzystnym zjawiskiem w stosunkach gospodarczych Polski z zagranicą jest osiągnięcie przez Polskę rezerw walutowych w wysokości ok. 20 mld. dolarów. Stwarza to mocne podstawy do stabilizacji walutowej, finansowej i gospodarczej w naszym kraju, co umożliwi w przyszłości spłatę zadłużenia.

Polska jest krajem rozwijającym się, w związku z tym przedsiębiorstwa działają w bardzo zmiennym otoczeniu, lecz mimo to mają coraz więcej możliwości swego rozwoju. Na możliwości działania przedsiębiorstwa na rynku wpływają różne czynniki i warunki, przez które firma jest w różnym stopniu zdeterminowana.

Najważniejszym uczestnikiem życia gospodarczego jest państwo, które tworzy system prawny funkcjonowania przedsiębiorstwa. To ono reguluje zasady kontaktów miedzy przedsiębiorstwami, a aparatem bankowo-finansowym oraz między przedsiębiorstwami, a innymi organizacjami. Państwo poprzez wprowadzenie polityki finansowo-podatkowej określa równocześnie podstawowe założenia polityki gospodarczej w zakresie inwestycji, rozwoju naukowo-technicznego, wymiany towarowej z zagranicą.

Tak więc firma FRUTEX posiada możliwość inwestowania nie tylko w kapitał polski ale również w kapitał obcy. Jego napływ na polski rynek w znacznym stopniu przyczynia się przede wszystkim do unowocześnienia gospodarki, podniesienia jakości produkcji oraz umocnienia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, nie tylko na rynku krajowym ale również i na międzynarodowym. Na sfinansowanie zakupu różnego rodzaju maszyn, czy urządzeń energooszczędnych, poszerzenie działalności gospodarczej firma może korzystać z różnego rodzaju kredytów oferowanych przez banki np. inwestycyjnych, obrotowych, gospodarczych. Jednak w swych działaniach przedsiębiorstwo przetwórstwa warzyw i owoców jest ograniczone. Jako średnia firma może jedynie korzystać z istniejącego stanu wiedzy o metodach wytwarzania i organizowania swojej działalności, gdyż brakuje dostępu i możliwości wykorzystania zaawansowanych technologii. Chodzi tutaj przede wszystkim o ograniczenia finansowe, tzn. że własne środki pieniężne i kredyty mogą okazać się nie wystarczające. Nowoczesne technologie są zbyt drogie, a przez to i nie dostępne dla takich przedsiębiorstw jak FRUTEX. Innym ograniczeniem obok trudnych do zdobycia technologii jest konieczność odprowadzania podatków wynikających z prowadzenia działalności, np.: podatku dochodowego od osób fizycznych, podatku od nieruchomości, podatku od środków transportu i podatku vat. Jednak mimo to firma, która inwestuje w zakup i montaż maszyn lub urządzeń, budowę czy rozbudowę budynków i lokali, zakup środków transportu itp. może korzystać z ulg inwestycyjnych podlegających odliczeniu od podstawy opodatkowania.

Ponad to firma FRUTEX jako pojedyncze przedsiębiorstwo nie jest w stanie wpłyną na kształtowanie makroproporcji gospodarczych. Aby osiągnęła ona korzystną sytuację musi dostosować się do istniejącego stanu rzeczy i do jego zmian w czasie, które podyktowane są tempem wzrostu gospodarczego i krótkookresowymi wahaniami cyklicznymi. Szczególne znaczenie mają zmiany wpływające na pojemność i chłonność obsługiwanych rynków, a więc czynniki kształtujące popyt i podaż, dochód realny, poziom cen, stopę inflacji i inne.

Metoda scenariuszy stanów otoczenia.

Rodzaje prowadzonej działalności: przetwórstwo owocowo-warzywne.

Rynek: regionalny (województwa: śląskie, zachodnio-pomorskie, pomorskie, wielkopolskie, dolnośląskie, małopolskie).

Subotoczenia tworzące makrootoczenie:

1. Otoczenie ekonomiczne

• stopa wzrostu ekonomicznego

• stopa procentowa

• stopa inflacji

• restrykcyjność systemu podatkowego

2. Otoczenie polityczno-prawne

- protekcjonizm państwowy

- procesy integracyjne z UE

- ograniczenia koncesyjne wprowadzane przez rząd

3. Otoczenie technologiczne

- technologia jako narzędzie konkurencji

- nieciągłość zmian technologicznych

- skracanie cyklu życia technologii

• pojawienie się substytucyjnych technologii

ANALIZA TENDENCJI W OTOCZENIU

Czynniki w otoczeniu	Trend	Siła wpływu ( -5 do 5)	Prawdopodobieństwo
I. Otoczenie ekonomiczne
1.1 stopa wzrostu ekonomicznego	Wzrost Stabilizacja Regres	+ 4 + 1 - 2	0,7 0,2 0,1
1.2 stopa procentowa	Wzrost Stabilizacja Regres	- 4 - 1 + 5	0,3 0,1 0,6
1.3 stopa inflacji	Wzrost Stabilizacja Regres	- 3 + 1 + 4	0,2 0,1 0,7
1.4 restrykcyjność systemu podatkowego	Wzrost Stabilizacja Regres	- 3 - 1 + 3	0,5 0,3 0,2
II. Otoczenie polityczno-prawne
2.1 protekcjonizm państwowy	Wzrost Stabilizacja Regres	- 2 - 1 + 3	0,3 0,4 0,3
2.2 procesy integracyjne z UE	Wzrost Stabilizacja Regres	- 4 - 1 + 3	0,6 0,3 0,1
2.3 ograniczenia koncesyjne wprowadzane przez rząd	Wzrost Stabilizacja Regres	+ 1 - 1 - 2	0,2 0,6 0,2
III. Otoczenie technologiczne
3.1 technologia jako narzędzie konkurencji	Wzrost Stabilizacja Regres	+ 5 + 2 - 4	0,5 0,3 0,2
3.2 nieciągłość zmian technologicznych	Wzrost Stabilizacja Regres	- 5 + 2 + 4	0,7 0,2 0,1
3.3 skracanie cyklu życia technologii	Wzrost Stabilizacja Regres	- 4 + 2 + 4	0,6 0,3 0,1
3.4 pojawienie się substytucyjnych technologii	Wzrost Stabilizacja Regres	- 3 + 1 + 3	0,3 0,5 0,2

SCENARIUSZ OPTYMISTYCZNY

Elementy scenariusza	Siła wpływu
I. Otoczenie ekonomiczne
1.1 stopa wzrostu ekonomicznego	+ 4
1.2 stopa procentowa	+ 5
1.3 stopa inflacji	+ 4
1.4 restrykcyjność systemu podatkowego	+ 3
Średnia siła wpływu	4,0
II. Otoczenie polityczno-prawne
2.1 protekcjonizm państwowy	+ 3
2.2 procesy integracyjne z UE	+ 3
2.3 ograniczenia koncesyjne wprowadzane przez rząd	+ 1
Średnia siła wpływu	2,33
III. Otoczenie technologiczne
3.1 technologia jako narzędzie konkurencji	+ 5
3.2 nieciągłość zmian technologicznych	+ 4
3.3 skracanie cyklu życia technologii	+ 4
3.4 pojawienie się substytucyjnych technologii	+ 3
Średnia siła wpływu	4,0

SCENARIUSZ PESYMISTYCZNY

Elementy scenariusza	Siła wpływu
I. Otoczenie ekonomiczne
1.1 stopa wzrostu ekonomicznego	- 2
1.2 stopa procentowa	- 4
1.3 stopa inflacji	- 3
1.4 restrykcyjność systemu podatkowego	- 3
Średnia siła wpływu	- 3,0
II. Otoczenie polityczno-prawne
2.1 protekcjonizm państwowy	- 2
2.2 procesy integracyjne z UE	- 4
2.3 ograniczenia koncesyjne wprowadzane przez rząd	- 2
Średnia siła wpływu	- 2,66
Otoczenie technologiczne
3.1 technologia jako narzędzie konkurencji	- 4
3.2 nieciągłość zmian technologicznych	- 5
3.3 skracanie cyklu życia technologii	- 4
3.4 pojawienie się substytucyjnych technologii	- 3
Średnia siła wpływu	- 4,0

SCENARIUSZ NAJBARDZIEJ PRAWDOPODOBNY

Elementy scenariusza	Prawdopodobieństwo	Siła wpływu „ujemna”	Siła wpływu „dodatnia”
I. Otoczenie ekonomiczne
1.1 stopa wzrostu ekonomicznego	0,7		+ 4
1.2 stopa procentowa	0,6		+5
1.3 stopa inflacji	0,7		+ 4
1.4 restrykcyjność systemu podatkowego	0,5	- 3
Średnia siła wpływu		- 3	+ 4,33
II. Otoczenie polityczno-prawne
2.1 protekcjonizm państwowy	0,4	- 1
2.2 procesy integracyjne z UE	0,6	- 4
2.3 ograniczenia koncesyjne wprowadzane przez rząd	0,6	- 1
Średnia siła wpływu		- 2,0	0
III. Otoczenie technologiczne
3.1 technologia jako narzędzie konkurencji	0,5		+ 5
3.2 nieciągłość zmian technologicznych	0,7	- 5
3.3 skracanie cyklu życia technologii	0,4	- 4
3.4 pojawienie się substytucyjnych technologii	0,3		+ 1
Średnia siła wpływu		- 4,5	+ 3,0

UKŁAD SCENARIUSZOWY STANÓW OTOCZENIA

III. *********************************

*********************************

II. *********

*********

*********

I. ********************************

********************************

********************************

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

I. Otoczenie ekonomiczne

II. Otoczenie polityczno prawne

III. Otoczenie technologiczne

--------- scenariusz optymistyczny

--------- scenariusz pesymistyczny

***** scenariusz najbardziej prawdopodobny

5.2 Otoczenie bliższe.

Metoda Portera.

1. Celem analizy jest zidentyfikowanie konkurencji wewnątrz sektora, siły oddziaływania nabywców i odbiorców, a także ryzyka pojawienia się nowych produktów i substytutów wewnątrz sektora.

2. Identyfikacja sektora - branża spożywcza; przetwórstwo owocowo - warzywne.

1. wyodrębnienie produktowe:

1 sektor: przyprawy ( majonez, ketchup, chrzan, musztarda, kremy)

2 sektor: przetwory warzywne ( ogórki, sałatki warzywne)

3 sektor: przetwory owocowe ( kompoty)

b) wyodrębnienie geograficzne: rynek regionalny

3. Analiza sektora poprzez zbadanie pięciu sił kształtujących jego atrakcyjność.

1. siła oddziaływania głównych dostawców ( od 0 do 5)

Dostawcami zakładu przetwórstwa owocowo - warzywnego „Frutex” są indywidualni rolnicy nie zrzeszeni w jednolite grupy. Dostarczają oni warzywa i owoce dobrej jakości po korzystnych cenach. Firma od kilku lat współpracuje z tymi samymi dostawcami dzięki czemu posiada pewność, iż produkty są zawsze świeże i dobrej jakości.

Dostawcy:

1. Stopień koncentracji sektora dostawcy	1
2. Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy	4
3. Niepowtarzalność wyrobu dostawcy	2
4. Łatwość i koszt zmiany dostawcy	4
5. Duży udział dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze	3
6. Możliwość podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego	3
7. Ostrość walki konkurencyjnej w sektorze dostawców	5

2. siła oddziaływania głównych nabywców

Wraz z pojawianiem się na rynku nowych firm przetwórstwa warzyw i owoców, oferujących produkty o podobnym przeznaczeniu, gusty i preferencje klientów są bardziej wyrafinowane i zróżnicowane.

Istnieją różne grupy konsumentów. Jedni wymagają aby produkty były efektowne w wyglądzie, a zarazem smaczne i mało kaloryczne, nie istotna jest tutaj cena. Inni z kolei domagają się, aby wyroby były produkowane bez konserwantów i innych sztucznych dodatków. Mają być one pożywne i tanie.

Do grupy konsumentów zalicza się nie tylko indywidualnych nabywców ale również nabywców zorganizowanych (hurtownicy, detaliści, organizacje i instytucje nie działające dla zysku np. szkoły, szpitale, przedszkola). Tacy klienci jako cel zakupu stawiają sobie łatwą dostępność produktów, niskie ceny, odpowiednią jakość towarów, korzystne warunki kupna, ewentualnie możliwość odsprzedaży zakupionych towarów, wyłączność zakupu.

Procentowy udział zakupu bezpośrednio u producenta

Hurtownicy	83,5%
Detaliści	10%
Organizacje i instytucje nie działające dla zysku	5,5%
Indywidualni nabywcy	1%

Nabywcy:

1. Stopień koncentracji sektora nabywcy	1
2. Uzależnienie jakości wyrobu finalnego od jakości wyrobu dostawcy	4
3. Niepowtarzalność produktu	2
4. Łatwość i koszt zmiany dostawcy	4
5. Duży udział dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy	3
6. Możliwość podjęcia przez nabywców produkcji wyrobu	4
7. Ostrość walki konkurencyjnej w sektorze nabywców	2

3. groźba pojawienia się nowych konkurentów

Jest duża.

W tym sektorze są niskie bariery wejścia, gdyż do rozpoczęcia działalności nie są potrzebne skomplikowane technologie i dostęp do sektora jest możliwy.

Sektor przetwórstwa owocowo-warzywnego znajduje się w fazie rozwoju, liczba konkurentów jest duża, a technologia wciąż rozwija się.

4. groźba pojawienia się substytutów

Jest średnia.

Opisywany przez nas sektor jest sektorem stosunkowo jednolitym, niezbyt zróżnicowanym wewnętrznie. Dlatego też groźba pojawienia się nowych substytutów nie jest duża. Produkowane przez firmę „Frutex” wyroby zapełniają całą gamę przetwórstwa owocowo - warzywnego.

5. analiza struktury konkurencji wewnątrz sektora

Firma działa w niestabilnym otoczeniu. Wokół przedsiębiorstwa istnieje wiele firm wytwarzających produkty o podobnym przeznaczeniu. Stanowi to duże zagrożenie.

Na rynku przetworów warzywno-owocowych przedsiębiorstwa walczą o pozyskanie najkorzystniejszej pozycji przede wszystkim jakością, względnie niską ceną, oznakowaniem czy samą marką produktu.

Wiele nowych firm wchodzi na rynek z produktami, których marka jest nie znana lub słabo znana odbiorcą. Stanowi to ogromny plus dla opisywanego przedsiębiorstwa. Jednak z drugiej strony część tych nowych przedsiębiorstw dysponuje nowocześniejszymi maszynami i urządzeniami, co pozwala im zwiększyć wydajność, obniżyć koszty jednostkowe, a tym samym cenę, a nawet poprawić jakość produktów. Ponadto wykorzystywane przez nie różnego rodzaju środki promocji w tym również reklama stosowana na dużą skalę, mogą znacząco wpłynąć na nabywców wzbudzając w nich chęć spróbowania i posiadania nowego, innego wyrobu.

Duże zagrożenie obok nowych firm stanowią firmy istniejące np. Garbiec, Winiary, Pudliszki, Kotlin, Krakus, które cieszą się równie wysokim powodzeniem na rynku jak FRUTEX. Ich głównym atutem jest szeroki obszar działalności, marka, która indywidualizuje produkt i przyciąga konsumentów oraz niższe ceny niektórych wyrobów.

Sektor

1. Atrakcyjność sektora dla przedsiębiorstw	duża
2. Liczba konkurentów	duża
3. Struktura udziałów w rynku	średnia

4) Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Kryteria oceny	Wagi kryteriów ( 1 - 10)	Ocena sprawdzająca (wskaźnikowa) (0-1)	Wartość ważona
Wielkość rynku	10	0,5	5
Dynamika rynku	10	0,7	7
Rentowność sektora	10	0,4	4
Poziom koncentracji sektora	5	0,1	0,5
Siła konkurencji	10	0,8	8
Potrzeby kapitałowe	10	0,9	9
Stabilność technologiczna	7	0,7	4,9
Wysokość barier wejścia	10	0,2	2
Wysokość barier wyjścia	4	0,4	1,6
Ryzyko substytucji	5	0,3	1,5
Możliwość kooperacji	7	0,7	4,9
Możliwość różnicowania produktów	4	0,9	3,6
Sezonowość i cykliczność	4	1	4
Możliwości dywersyfikowania działalności	4	0,8	3,2
Suma	100		59,2

5) Mapa grup strategicznych przetwórstwa owocowo - warzywnego w końcu lat 90-tych.

wysoka

c

e

n

a

/

j

a

k

o

ś

ć

niska

liczba segmentów obsługi wolnego rynku

mała duża

Grupa A - firmy obsługujące średnią część rynku i liczbę segmentów. Adresowane do szerokiego grona klientów, gwarantują jakość i standard produktów, klient musi zapłacić za to oczywiście wysoką cenę. Strategia firm należących do tej grupy to utrzymanie przewagi konkurencyjnej nad innymi w pozyskiwaniu klientów.

Grupa B - Firma Krakus obsługuje największą część rynku i dużą liczbę segmentów, mają one zdywersyfikowany portfel produkcji, adresowana do szerokiego grona klientów, gwarantuje jakość i standard swoich produktów wyższy niż grupa C, ale niższy niż w grupie A. Jej strategia jest nastawiona na maksymalizację obrotu przez oferowanie zróżnicowanych produktów nowoczesnych o wysokim standardzie i po umiarkowanej cenie.

Grupa C - skupiła firmy produkujące na ograniczony rynek, po niskich cenach i o niskim standardzie. Zaspakajają one potrzeby uboższych warstw społeczeństwa. Strategia przedsiębiorstw tej grupy jest oparta na minimalizowaniu kosztów wytwarzania przez zwiększenie skali produkcji oraz konkurowaniu niskimi cenami w zdobywaniu rynku.

VI. Analiza przedsiębiorstwa.

6.1 Organizacja przedsiębiorstwa.

Firma zarządzana jest przez jednego właściciela oraz przez dwie osoby współpracujące. W przetwórni funkcjonują następujące działy:

0. marketingu - zajmuje się analizą rynku, konkurentów, nabywców itp.

0. zbytu - przyjmowaniem zamówień, wysyłaniem ofert, organizacją - transportu i sprzedaży.

0. produkcji - przetwarzaniem owoców i warzyw, czuwaniem nad prawidłowością przebiegu procesów technologicznych.

0. administracja - sporządzanie rejestrów zakupów, sprzedaży, list płac, wszelkich sprawozdań finansowych oraz prowadzenie spraw kadrowych.

Zasoby jakimi dysponuje firma „FRUTEX" są:

1.Środki trwałe 1.918.150,94,-

0. Grunty własne 58.050,00,-

0. Budynki i budowle 528.835,05,-

0. Urządzenia techniczne i maszyny 362.474,43,-

0. Środki transportu 637.261,97,-

0. Pozostałe środki trwałe 10.684,46,-

0. Inwestycje rozpoczęte 320.845,03,-

2.Personel ogółem 52 osoby

0. pracownicy umysłowi 6 osób

0. pracownicy fizyczni 46 osób

3.Majątek obrotowy - Zapasy 3.290.509,12,-

0. Materiały 790.166,13,-

0. Produkty gotowe 2.500.342,99,-

4.Środki pieniężne 532.147,00,-

0. w banku 532.134,59,-

w kasie 12,41,-

6.2 Zasoby finansowe

Rachunek zysków i strat 1998-1999 w tys. zł ( wariant porównawczy )

A. Koszty działalności operacyjnej		A. Przychody ze sprzedaży
14483,2	15536,2	15370,4	16270,4
Wartość sprzedanych towarów i materiałów		I. Przychody ze sprzedaży produktów
		15.370,4	16.270,4
II. Zużycie materiałów i energii
12.751,7	13.359,7
III. Usługi obce
238,2	325,8
IV. Podatki i opłaty
30,8	65,3
V. Wynagrodzenia
798,2	922,5
VI. Świadczenia na rzecz pracowników
404,4	470,0
VII. Amortyzacja
224,7	357,4
VIII. Pozostałe
35,2	35,5
B. Zysk ze sprzedaży		B. Strata ze sprzedaży
887,2	734,2
C. Pozostałe koszty operacyjne		C. Pozostałe przychody operacyjne
118,8	228,7	27,3	25,4
I. Wartość sprzedanych składników majątku trwałego		I. Przychody ze sprzedaży składników majątku trwałego
1,4	11,9	15,0	24,7
II. Pozostałe koszty operacyjne		II. Dotacje
117,4	216,8
		III. Pozostałe przychody operacyjne
		12,3	0,7
D. Zysk na działalności operacyjnej		D. Strata na działalności operacyjnej
795,7	539,9
E. Koszty finansowe		E. Przychody finansowe
49,1	48,3	20,1	37,1
I. Odsetki do zapłacenia		I. Odsetki uzyskane
39,1	35,3	9,5	14,8
II. Pozostałe		II. Pozostałe
10,0	13,0	10,6	22,3
F. Zysk brutto na działalności gospodarczej		F. Strata brutto na działalności gospodarczej
766,7	528,6
G. Zyski nadzwyczajne		G. Straty nadzwyczajne
H. Zysk brutto		H. Strata brutto
766,7	528,6
I. Obowiązkowe obciążenia wyniku finansowego
248,9	164,3
1. Podatek dochodowy od osób prawnych lub osób fizycznych
242,8	157,6
2. Pozostałe obowiązkowe obciążenia
6,1	6,7
J. Strata netto
K. Zysk netto
517,8	364,3

W roku 1999 wzrosły zarówno koszty działalności operacyjnej jak i przychody ze sprzedaży, ale koszty wzrosły znaczniej dlatego zysk ze sprzedaży spadł o17 %.

Wzrosły także koszty operacyjne w1999 roku w porównaniu do1998 o 110tys. zł co stanowiło 93%. Przychody operacyjne, które nie są wysoką kwotą i jeszcze obniżyły się, więc marża na działalności operacyjnej zmniejszyła się.

Wielkość kosztów finansowych spadła nieznacznie, ale za to przychody finansowe wzrosły o 17tys. zł czyli o 85%.

Zysk brutto na działalności gospodarczej tak jak pozostałe kategorie zysku spadły w 1999 roku w odniesieniu do roku 1998.

Obowiązkowe obciążenia wyniku finansowego, które stanowi w przeważającej części podatek dochodowy od osób prawnych w analizowanym okresie spadły o 35%.

Mniejszy wzrost wartości przychodów ze sprzedaży niż kosztów działalności operacyjnej oraz znaczniejszy wzrost wszystkich rodzajów kosztów było przyczyną spadku zysku netto w1999 roku. Zysk netto spadł w analizowanym okresie o 30%.

BILANS ANALITYCZNY

ZPO i W FRUTEX w tys.

AKTYWA	1998	1999	Odchylenia	Dynamika w %
A. Majątek trwały	1.736,2	1.918,2	+182,0	110,5
I. Wartości niematerialne i prawne
II. Rzeczowy majątek trwały	1.736,2	1.918,2	+182,0	110,5
III. Finansowy majątek trwały
IV. Należności długoterminowe
B. Majątek obrotowy	3.927,4	5.119,3	+1.191,9	130,5
I. Zapasy	2.829,5	3.290,5	+461,0	116,3
II. Należności i roszczenia	791,2	1.296,7	+505,5	163,9
III. Papiery wartościowe prze- znaczone do obrotu
IV. Środki pieniężne	306,7	532,1	+225,4	173,6
C.Rozliczenia międzyokresowe	11,7	20,6	+8,9	177,1
RAZEM	5675,3	7058,1	1382,8	124,4

PASYWA	1998	1999	Odchylenia	Dynamika w %
A. Kapitał (fundusz) własny	4.575,2	5.810,6	+1.235,4	127,0
B. Rezerwy
C. Zobowiązania długoterminowe
D. Zobowiązania krótkoterminowe i fundusze specjalne	1.099,6	1.246,7	+147,1	113,4
I. Zobowiązania krótkoterminowe	1.099,6	1.246,7	+147,1	113,4
1. Kredyty bankowe	469,9	400	-69,9	85,1
2. Pozostałe zobowiązania krótkoterminowe	629,7	846,7	+ 217,0	134,5
E. Rozliczenia międzyokresowe, i przychody przyszłych okresów	0,5	0,8	+ 0,3	160
RAZEM	5.675,3	7.058,1	1.382,8	124,4

Analiza dynamiki aktywów pozwala stwierdzić, że nastąpił wzrost całości majątku przedsiębiorstwa o 24,4%, przy czym wzrost majątku obrotowego był wyższy (130,5%) niż majątku trwałego (110,5%). W majątku obrotowym najwyższą dynamikę wykazują środki pieniężne (173,6%), należności i roszczenia (163,9%) oraz zapasy (116,3%).

Z analizy dynamiki pasywów wynika, że dynamika zobowiązań bieżących była niższa (113,4%) niż kapitału własnego (127%). W zobowiązaniach bieżących największą dynamikę wykazują zobowiązania różne (134,5%). Ocenę dynamiki danych bilansu pogłębia analiza zmian strukturalnych. Wynika z niej, że w obrębie aktywów nastąpił spadek udziału majątku trwałego z 30,6% na 27,2% tj. o 3,4%, przy wzroście udziału majątku obrotowego z 69,4% do 72,8% tj. o 3,4%.

W majątku obrotowym nastąpił spadek udziału zapasów o 3,3%, przy wzroście należności o 4,5% oraz wzroście środków pieniężnych o 2,2%.

Po stronie pasywów widoczny jest wzrost kapitałów własnych o 1,7%, przy spadku zobowiązań bieżących o 1,7%. O spadku zobowiązań zadecydowała spłata kredytu i pożyczek (2,6%).

WSKAŹNIKI

a) płynności

Płynność ogólna.

1998 rok 1999 rok odchylenie

0,52

Szybkość spłaty zobowiązań.

1998 rok

1999 rok

odchylenie

0,491

1998 rok

=

1999 rok odchylenie

0,14

Szybkość obrotu należnościami

Rok 1998 Rok 1999

19,5 - 12,5 = 7

Szybkość obrotu zapasami

Rok 1998 Rok 1999

5,4 - 4,9 = 0,5

Sfinansowanie majątku kapitałem własnym

Rok 1998 Rok 1999 odchylenie

0,02

b) zadłużenia

Zobowiązania / aktywa - wskaźnik ogólnego zadłużenia

Rok 1998 Rok 1999 odchylenie

-0,02 = -2%

Nadwyżka finansowa / zobowiązania

Rok 1998 Rok 1999

odchylenia

57,14% - 67,49% = -10,35%

c) rentowność

Zyskowność kapitałów własnych

ROE

>

Rok 1998 Rok 1999 odchylenia

=>11%
>6% - 5%

Zyskowność majątku

ROA

>

Rok 1998 Rok 1999 odchylenia

> 9%
> 5% - 4%

4. Wnioski.

Wzrost płynności ogólnej wskazuje na dobrą sytuację finansową przedsiębiorstwa, co wpłynęło na zwiększenie możliwości spłaty zobowiązań.

Szybkość obrotu należnościami zmalała o 7 razy w stosunku do roku ubiegłego. Należności w 1998 roku wykonywały 19,5 obrotu, a w roku następnym tylko 12,5.

Szybkość obrotu zapasami w roku bieżącym zmalała o 0,5 w stosunku do roku ubiegłego.

Zobowiązania w firmie stanowią 1/5 wartości aktywów i wskaźnik ogólnego zadłużenia stanowi -2% co jest tendencją pożądaną dla przedsiębiorstwa. Nadwyżka w tej firmie pokrywała w 1998 roku 67,49% zobowiązań, ale w 1999 roku wskaźnik ten spadł do 57,14%, ponieważ bardzo znacznie spadł zysk netto firmy.

Dokonując połączenia obydwu omawianych wyżej wskaźników uzyskujemy pełny obraz struktury zarządzanych kapitałów:

W bieżącym roku nastąpił spadek zadłużenia o 10,35% w stosunku do roku ubiegłego.

Badany wskaźnik zyskowności majątku wykazuje w roku bieżącym malejącą efektywność finansową, gdyż spadł o 4%, z kolei zysk z kapitału własnego zmalał o 5%. Przy wskaźniku ROE oznacz to, że na każde 100 zł zainwestowane w kapitał własny przypadało w roku poprzednim 11zł, a w obecnym tylko 6 zł. Wskaźnik efektywności wykorzystania majątku oznacza , że na każde 100 zł zainwestowane w aktywa przypadało w 1998 roku 9 zł, a w następnym tylko 5 zł.

6.3 Analiza potencjału technologicznego i portfela produkcji

Firma dysponuje urządzeniami technicznymi i maszynami produkcyjnymi o łącznej wartości 362.474,43 zł. W przedsiębiorstwie funkcjonują przede wszystkim urządzenia i maszyny odpowiadające ogólnie przyjętym standardom. Częściowo są to urządzenia dość zużyte, aczkolwiek sprawnie funkcjonujące. Jednym z założeń firmy jest utrzymanie swej pozycji na rynku, przez co stara się na bieżąco uzupełniać swój park maszynowy. W najbliższym czasie jednak firma zamierza zainwestować większą kwotę pieniędzy w nowe maszyny i urządzenia.

Cykl życia produktów.

Macierz BCG.

Wysoki

Wzrost

sprzedaży

Niski

Wysoki Niski

Udział w rynku

Rozmiar kółek oznacza wielkość sprzedaży

- stan obecny

- stan przyszły

Strzałki oznaczają kierunek przepływu strumieni pieniężnych.

Legenda:

A - Sałatki

A1 - Ogórki konserwowe

B - Musztarda

C - Chrzan i kremy chrzanowe

C1 - Keczup

C2 - Kompoty

D - Nowe kompozycje surówek

A - sałatki - niski udział w rynku, wysoka sprzedaż, mają szansę stać się dojnymi krowami.

A1 - ogórki konserwowe - wypierane z rynku, malejąca sprzedaż i malejący udział w rynku, prawdopodobnie staną się produktami małodochodowymi, wejdą w fazę psów.

B - musztarda - produkt nie mający przyszłości jednak nie wycofywany ze względu na samofinansowanie się, nie przynosząc zysków ani strat.

C - chrzan i kremy chrzanowe - to produkty cieszące się dużym popytem ale ich udział w rynku prawdopodobnie nie wzrośnie.

C1 - keczup - produkt cechujący się dużą sprzedażą i wysokim udziałem w rynku, sprzedaż może wzrosną jednak udział zmaleje.

C2 - kompoty - niski wzrost sprzedaży niewielki udział w rynku, sprzedaż może utrzymać się na tym samym poziomie, a udział w rynku zmaleje.

D - nowe kompozycje surówek (surówka paprykowo-burakowa) - finansowana z dojnych krów ma szansę stać się gwiazdą. Nowe produkty wprowadzane są stopniowo.

Przedsiębiorstwo powinno rygorystycznie zarządzać dojnymi krowami, aby generowały jak najwięcej zysków, które powinny być następnie reinwestowane w dziedziny przyszłościowe, a także przeznaczone na finansowanie gwiazd i znaków zapytania oraz na badania i rozwój. Jednak należy unikać kosztownego poprawiania wyrobu, a jedynie wprowadzać drobne korekty w celu utrzymania ich dotychczasowej pozycji. Cena ich powinna być obniżana tylko w celu wyeliminowania konkurencji.

Odnośnie gwiazd przedsiębiorstwo powinno prowadzić działania zmierzające do podwyższenia jakości i rozszerzać linię produktu. Aby stały się one dojnymi krowami należy stosować intensywną promocję marki i oferować korzystniejsze marże. Podobnie jest zresztą ze znakami zapytania, dla których trzeba szukać specjalnych innowacyjnych rynków, podwyższać ich jakość i poszukiwać niezapełnionych nisz, aby ich sprzedaż i udział w rynku wzrosły.

Jeżeli chodzi o psy (musztarda) nie wskazane byłoby wycofywać ich ze sprzedaży, gdyż w dalszym ciągu na rynku znajduje ona odbiorców. Co prawda przewiduje się spadek sprzedaży więc należy podwyższyć nieco cenę, aby produkt ten w dalszym ciągu samofinansował się.

6.4Kapitał ludzki

Ogółem firma „Frutex” zatrudnia 52 osoby. Wśród zatrudnionych pracuje 6 pracowników umysłowych oraz 46 pracowników fizycznych. W przyszłości przewidziane jest rozszerzenie struktury zatrudnienia.

6.5 Analiza kluczowych czynników sukcesu

Lista kluczowych czynników sukcesu

	Waga	Ocena	Wartość ważona
1. Pozycja na rynku	2	3	6
2. udział w rynku	3	2	6
3. Koszty jednostkowe	3	4	12
4. Jakość produkowanych wyrobów	3	5	15
5. Zdolność produkcyjna	3	3	9
6. Poziom techniczno-technologiczny	2	3	6
7. Rentowność	3	3	9
8. Doświadczenie pracowników i kadry kierowniczej	2	3	6
9. Wydajność	3	2	6
10. Image firmy	2	1	2
11. Poziom wydatków na marketing	1	1	1
12. Jakość realizowanej strategii	3	5	15
SUMA			93

Po dokonaniu analizy kluczowych czynników sukcesu możemy stwierdzić, iż firma działa na dostatecznym poziomie.

VII. Analiza SWOT.

Mocne strony : S

Waga - przyjęto skalę od 1 - 3

Punkty - przyjęto skalę od 1 - 5

Mocne strony	Waga	Punkty	Suma
1.Duży kapitał własny	3	5	15
2.Możliwości inwestycyjne	3	5	15
3.Zysk w proporcji do wniesionego kapitału wynosi: zysk netto 355,4 kapitał własny 5810,6 x 100% = 6,12%	3	4	12
4. Technologia odpowiadająca nowoczesnym standardom	3	3	9
5.Wysoka jakość produkowanych wyrobów	3	4	12
6.Kompetencja, lojalność i sumienność personelu	2	5	10
7.Patenty, znaki towarowe	2	4	8
8.Przystępne ceny	2	4	8
9.Komórka do prowadzenia badań rynkowych	2	4	8
10.Własne punkty handlowe	1	4	4
11.Niskie koszty dystrybucji	1	3	3

Razem: 104

Średnia: 4,09 81,80%

Słabe strony : W

Waga - przyjęto skalę od 1 - 3

Punkty - przyjęto skalę od 1 - 5

Słabe strony	Waga	Punkty	Suma
1.Słaby przepływ należności	3	-3	-9
2.Potrzeba zaciągnięcia kredytów	3	-1	-3
3.Radykalny spadek zysku w porównaniu z latami wcześniejszymi (15%)	3	-3	-9
4.Koszty promocji (rabaty, upominki, wystawy itp.)	2	-3	-6
5.Koszty związane z nową technologią	2	-1	-2
6.Koszty kontroli jakości	2	-1	-2
7.Wykształcenie zawodowe pracowników	1	-2	-2
8.Zmęczenie wynikające z faktu posiadania gospodarstw rolnych przez pracowników	1	-2	-2

Razem: -35

Średnia: -2,00 40,00%

Szanse : O

Waga - przyjęto skalę od 1 - 3

Punkty - przyjęto skalę od 1 - 5

Szanse	Waga	Punkty	Suma
1.Zatrudnienie kreatywnych ludzi	3	5	15
2.Wzrost popytu na przetwory	3	3	9
3.Samozadowolenie konsumentów	3	5	15
4.Spadek cen płodów rolnych	3	4	12
5.Wejście na nowe rynki	2	4	8
6.Nowe produkty	2	3	6

Razem: 65

Średnia: 4,00 80,00%

Zagrożenia : T

Waga - przyjęto skalę od 1 - 3

Punkty - przyjęto skalę od 1 - 5

Zagrożenia	Waga	Punkty	Suma
1.Nieustabilizowany w pełni system przepisów i norm prawnych	3	-5	-15
2.Substytuty	3	-3	-9
3.Wzrost wymagań klientów, dotyczących jakości i terminowości realizacji zamówień	2	-4	-8
4.Możliwość wzrostu inflacji	2	-2	-4
5.Niebezpieczeństwo pojawienia się nowoczesnych, konkurencyjnych technologii	2	-3	-6
6.Polityka celna	1	-2	-2

Razem: -44

Średnia: -3,17 63,40%

O

Mini - Maxi 3 Maxi - Maxi

2,09

2

1

W 0,83 S

-3 -2 -1 1 2 3

-1

-2

-3

Mini - Mini Maxi - Mini

T

Analizując macierz SWOT można stwierdzić, że średnia punktów uzyskanych w mocnych stronach jest większa od bezwzględnej średniej punktów uzyskanych przez słabe strony. Różnica między nimi wynosi 4,09 - (-2,00) = 2,09 również szanse tkwiące w otoczeniu uzyskały większą średnią punktów od bezwzględnej średniej punktów uzyskanych przez zagrożenia. Różnica wynosi 4,0 - (-3,17) = 0,83

Na podstawie powyższego wykresu możemy stwierdzić, że pozycja strategiczna przedsiębiorstwa FRUTEX wskazuje na stosowanie strategii Maxi - Maxi. Z pięciu najważniejszych mocnych stron należałoby kłaść większy nacisk na nowoczesną technologię, co jednocześnie pozwoliłoby na poprawę jakości produktów. Analizując słabe strony należy podjąć działania w celu usprawnienia systemu ściągania należności.

Trzecim elementem analizowanej macierzy są szanse tkwiące w otoczeniu. Są one, z marketingowego punktu widzenia oceniane w większości jako ważne. Zagrożenia nie są zależne od działalności przedsiębiorstwa i wszelkie działania inwestycyjne cechują się ryzykiem. Porównanie uzyskanych punktów wskazuje, że najwyższy współczynnik uzyskały mocne strony (81,80%) następnie szanse (80%), zagrożenia (63,40%) i słabe strony (40%). Potwierdza to stosowanie strategii Maxi - Maxi jednak mimo wszystko należy działać z należytą ostrożnością i bacznie obserwować wszystkie zmiany zachodzące w polityce gospodarczej.

VIII. Podsumowanie.

Zakład przetwórstwa owoców i warzyw „Frutex” w Pajęcznie funkcjonuje od 20 lat. Firma dba o to, by jej produkty były wysokiej jakości. Strategię dotyczącą przyszłości firmy jest między innymi rozpowszechnienie marki produktów firmy. Firma dba o dobieranie surowców wysokiej jakości. I chociaż firma ma wielu konkurentów osiąga zyski. Istotne jest , iż przedsiębiorstwo przyjęło już strategie na przyszłość.

Strategie funkcjonalne.

Rozpowszechnić markę naszych produktów na nowych rynkach. Poszerzyć program asortymentowy o nowe kompozycje surówek.

Realizację planu zamierzamy kontrolować poprzez stosowanie różnych metod analizy wyników (sporządzanie bilansów, rachunków zysków i strat oraz sprawozdań ze sprzedaży). Na wykonanie planu przeznaczamy 40% wygospodarowanego zysku:

środki promocji, nowe produkty, dystrybucję.

Strategia produktu.

1.Utrzymanie wysokiej i ewentualne podwyższenie jakości produktu w tym celu zamierzamy w dalszym ciągu dobierać surowce pierwszego gatunku, jak również ściśle przestrzegać receptur produktu, sposobu przechowywania oraz dbać o higienę pracy.

2.Zmiana opakowań, oznakowań produktów, których udział w rynku zmniejsza się.

3.Stopniowe wprowadzanie nowych produktów, zwiększenie nakładów finansowych na prace badawczo-rozwojowe zmierzające do tworzenia nowych kompozycji smakowych.

Strategia promocji.

Poprawa i zwiększenie intensywności niektórych środków promocji.

Degustacja - zaprezentowanie nowych produktów, stymulowanie chęci spróbowania.

Wystawy na Targach Ogólnopolskich - wprowadzenie nowego produktu na rynek, przyciągnięcie nowych klientów.

Reklama - kreowanie potrzeb, kształtowanie pozytywnego wyobrażenia o firmie.

Spotkania z kontrahentami - zjednywanie klientów, pozyskiwanie informacji o potrzebach, popycie i preferencjach odbiorców, przekazywanie informacji o produkcie i jego właściwościach, warunkach zakupu, przekonywanie nabywców i wspieranie sprzedaży przez pomoc, porady, minimalizowanie ryzyka związanego z zakupem.

Strategia ceny.

Okresowe obniżki cen, rabaty, bonifikaty w celu stymulowania wzrostu sprzedaży i utrwalania zaufania stałych klientów.

Strategia dystrybucji.

Poszerzenie kanałów dystrybucji przez poszukiwanie nowych pośredników handlowych z zagranicą.

1

1

Badania i rozwój produktu

C2

C

B

C 1

A1

D

A

Znaki zapytania

Dojne krowy Psy

Gwiazdy

KRAKUS

URBANEK

KOTLIN

A

B

C

GARBIEC

RARYTAS

---