dr inż. Rajmund K. Szulc

Wykład nr 4 dla studentów roku III, semestr V

23 październik 2004 r.

STRATEGIA ROZWOJU RYNKU

Strategia rozwoju rynku polega na wejściu z dotychczasowym produktem na nowy rynek. Wejście na nowy rynek może oznaczać dotychczas nieobsługiwany segment rynku albo ekspansję geograficzną. Strategia ta niesie ze sobą ryzyko związane z nieznajomością zachowań konsumentów na nowym rynku i brakiem jakichkolwiek doświadczeń na tym rynku. Wymaga znacznych nakładów, ale w za­mian oferuje możliwość szybkiego wzrostu firmy. Strategia rozwoju rynku zmu­sza system logistyczny firmy do znacznej elastyczności, a przede wszystkim otwar­tości.

Wspomagając strategię rozwoju rynku, logistyka w przedsiębiorstwie może skupiać się wokół:

- zmiany systemu (lub sposobu) dystrybucji produktu,

- rozwoju systemu dystrybucji w sensie geograficznym.

Jeżeli interesujący nas nowy segment rynku oznacza klientów zlokalizowanych na obszarze obsługiwanym przez istniejący system dystrybucji, dotarcie do tego segmentu oznacza zmianę systemu dystrybucji w sensie jakościowym. Uwarunko­wana ona będzie wymaganiami klientów w tym segmencie rynku odnośnie do po­ziomu obsługi. Ten sam produkt może trafić do zupełnie innego odbiorcy, jeżeli zaoferuje się go do sprzedaży w innego rodzaju placówkach handlowych lub zmie­ni się sposób jego dostarczania.

Pierwszy przypadek dotyczy sytuacji, w której na przykład dystrybucja produk­tu ma charakter selektywny i jest on oferowany w wysoko wyspecjalizowanych sklepach, tak że trafia do konkretnej, stosunkowo wąskiej, grupy odbiorców. Na­stępnie podejmuje się decyzję, o zaoferowaniu tego produktu szerszej grupie klien­tów w systemie intensywnej dystrybucji w supermarketach i powszechnych skle­pach detalicznych masowej obsługi. Produkt jest wówczas sprzedawany z mniej­szym pakietem usług (na przykład gorsze warunki gwarancji czy brak fachowej porady wynikający z charakteru sklepu) i po niższej cenie, a czasem nawet pod inną marką. Dobrym przykładem są urządzenia elektroniczne do montowania we­wnątrz komputera: napędy, karty rozszerzeń, procesory. Są one sprzedawane w spe­cjalistycznych sklepach pod marką producenta, w opakowaniu konsumenckim wraz z instrukcją obsługi i pełną gwarancją- gotowe do montażu. Ten sam sprzęt dys­trybuowany jest także (w ramach umowy OEM - Original Equipment Manufactu-rer) do sklepów oferujących całe zestawy komputerowe pod swoją marką. Sprzęt jest tam montowany w komputerach i jest jedynie elementem ich konfiguracji -komputer traktowany jest jako całość i występuje jako jedna pozycja na fakturze. Zobowiązania gwarancyjne przerzucane są wówczas na sprzedającego komputer, nie dostajemy oddzielnej instrukcji obsługi, a sprzęt jest tańszy.

Inny przypadek występuje wówczas, gdy zachodzi konieczność zmiany sposo­bu dostarczania produktu na nowy segment rynku. Klasycznym przykładem może być jednoczesna obsługa segmentu dóbr konsumpcyjnych i dóbr inwestycyjnych. Ten sam produkt trafia wówczas poprzez różne kanały dystrybucji do finalnego konsumenta - w sklepie detalicznym - oraz do klientów instytucjonalnych, u któ­rych jest on elementem ich własnej produkcji. Inny jest także sam sposób dostar­czania produktu, często inne jest opakowanie, inne są warunki płatności i gwaran­cji, inna cena. Elementy te podlegają negocjowaniu. Wynika to wprost z odmien­nych wymagań klientów w tym segmencie rynku. Przykład może stanowić dystry­bucja tkanin, które oferowane są w wyselekcjonowanych sklepach detalicznych oraz trafiają do producentów odzieży.

Jeśli przedsiębiorstwo decyduje się na dotarcie do nowych klientów w sensie geograficznym, oznacza to konieczność rozbudowy przestrzennej łańcuchów do­staw. Jeżeli segmentacja ma wyłącznie wymiar geograficzny, to pokrycie rynku siecią dystrybucji jest jedynym problemem do rozwiązania. Odbywa się to po­przez nawiązywanie nowych umów partnerskich z hurtownikami i detalistami (tzw. kanały kontraktowe) znajdującymi się na wskazanym terenie, także po­przez przyłączanie innych łańcuchów dystrybucyjnych bądź całych struktur w dro­dze aliansów między przedsiębiorstwami. Dlatego też system dystrybucji powi­nien być systemem otwartym, zorientowanym na rozbudowę i umożliwiającym szybkie dołączanie kolejnych struktur. Rozwijanie przestrzenne sieci dystrybu­cji własnymi siłami i środkami zajmuje zwykle więcej czasu. Pojawia się wów­czas konieczność znalezienia powierzchni magazynowej pod magazyny regionalne i lokalne, wyposażenia magazynów, zorganizowania sprzedaży obwoźnej do klientów itp. Strategia rozwoju rynku w sensie geograficznym wiąże się z bardzo atrakcyjnymi ostatnio pojęciami marketingu międzynarodowego, logistyki międzynarodowej i wpisuje się w ogólny nurt globalizacji gospodarki. Szybka rozbudowa systemów logistycznych wymaga też zmian w systemie zarządzania logistyką, a zwłaszcza wdrożenia sprawnych metod planowania i kontroli dystrybucji.

STRATEGIA ROZWOJU PRODUKTU

W strategii rozwoju produktu przedsiębiorstwo oferuje na dotychczasowym rynku nowy produkt. Pojęcie nowego produktu oznacza tu wyrób (lub usługę), którego dotąd firma nie oferowała. Produkt taki nie musi być innowacją rynkową i może już być oferowany na rynku przez inną firmę. Ponadto „nowy" oznacza produkt zmodyfikowany, nie zaś całkiem nowy. Skoro strategia ma dotyczyć dotychczasowego rynku, nowy produkt może oznaczać jedynie modyfikację wyrobu zaspokajającego tę samą potrzebę. Wprowadzenie do produkcji wyrobu (wyrobów) zaspokajającego inne potrzeby oznacza strategu dywersyfikacji, gdyż implikuje wejście na nowe rynki, a wprowadzenie zmo­dyfikowanego produktu na rynku obecnym to metoda penetracji rynku. Pojawia się tu ryzyko związane z brakiem wcześniejszych doświadczeń związanych z oferowaniem konkretnego produktu na rynku. Może ono być nieco zmniejszone poprzez wnikliwą obserwację poczynań innych firm, które pro­dukt taki, lub będący jego bliskim substytutem, oferują. Dobre rozpoznanie docelowej grupy potencjalnych nabywców nowego produktu oraz dopasowa­nie systemu logistycznego do wymagań są kluczowymi elementami tej strate­gii, warunkującymi jej powodzenie.

W strategii rozwoju produktu działania logistyczne firmy mogą ogniskować się wokół poniższych opcji:

- wykorzystanie dotychczasowych kanałów dystrybucji,

- dostosowanie systemu logistycznego do zmodyfikowanego produktu,

- częstsze wprowadzanie nowych modeli do produkcji.

Firma oferując zmodyfikowany produkt, może stosować strategię standary­zacji w zakresie logistyki, to znaczy wykorzystywać do jego dystrybucji stan­dardowe, przetarte kanały. Jest to w zasadzie jedyna strategia w sytuacji, gdy poziom obsługi klienta jest istotnym wyznacznikiem marki produktu - za­równo starego, jak i zmodyfikowanego - dobrze postrzeganej przez konsu­mentów. Zwłaszcza jeśli produkt oferowany jest w wybranych miejscach sprzedaży, w których klienci mogą liczyć na duże kompetencje w zakresie sprze­daży osobistej.

Odmienną strategią jest dostosowanie logistyki w firmie do nowego produk­tu. Postępowanie takie ma uzasadnienie, jeżeli prowadzona przez przedsiębior­stwo strategia innowacji produktowej koncentruje się na dodawaniu do produk­tu wartości generowanych przez system logistyczny. Innymi słowy, modyfikacja produktu dotyczy obsługi logistycznej, której nie jest w stanie zapewnić system dotychczasowy. Strategia taka jest bardzo popularna wśród przedsiębiorstw dzia­łających w bardzo konkurencyjnych segmentach rynku, gdzie praktycznie nie można już konkurować na poziomie produktu podstawowego w sensie technolo­gicznym ani w zakresie jakości, ceny czy marki. Przykładem może być rynek proszków do prania, napojów gazowanych i chipsów. Firmy udoskonalają swoje systemy dystrybucji, zwiększając dostępność do swoich produktów, redukując czas realizacji zamówień sklepowych, rozwijając systemy pre-sellingu i van-sellingu.

Strategia innowacji ma często charakter ciągły. Dokonuje się w produkcie drob­nych modyfikacji, przedłużając jego cykl życia. Jeżeli dotyczą one produktu roz­szerzonego (tu rozpatrujemy tylko logistyczne tego aspekty), a praktycznie dzisiaj konkuruje się na tym właśnie poziomie, ważne jest, by system logistyczny był elastyczny i skalowalny, tak by było można sukcesywnie dostosowywać jego zdol­ność do oferowania kolejnych innowacji. Praktycznie sprowadza się to do ciągłej poprawy i rozbudowy serwisu logistycznego dla konkretnego produktu. Modyfi­kacje produktu mogą jednak wynikać także ze zmian w sposobie wytwarzania, wprowadzenia nowych technologii czy drobnych zmian w samej konstrukcji. W tym układzie wymogi dla logistyki dotyczą systemu wytwarzania. To od jego elastycz­ności będzie uzależniony koszt modyfikacji i opłacalność jej wykonania. Najlep­sze właściwości w tym zakresie oferują elastyczne systemy produkcyjne. Zapew­niają one produkcję szerokiego asortymentu zbliżonych do siebie produktów przy zmiennych rozmiarach serii. Jednak koszt wdrożenia tego typu rozwiązań sprawia, że branie ich pod uwagę jest racjonalne dopiero przy dużych wielkościach produkcji.

Strategia dywersyfikacji

Dywersyfikacja oznacza wejście na nowy rynek z nowym produktem. Jest to strategia obarczona największym ryzykiem. Brak doświadczeń na nowym rynku idzie w parze z brakiem doświadczeń w zakresie oferowania do sprzedaży kon­kretnego produktu. Oznacza to działanie w ramach zupełnie nowej struktury produkt-rynek i całkowite przegrupowanie zasobów będących w dyspozycji przedsię­biorstwa. Nie można w tym wypadku polegać na tych samych co dotychczas technicznych, finansowych, marketingowych oraz logistycznych umiejętnościach. Stra­tegia ta może być realizowana przez zakup licencji lub zakup innych przedsiębiorstw.

Logistyka w obliczu strategii dywersyfikacji może stanąć przed trudnym zadaniem:

- obsługi poprzedzających i/lub następnych szczebli dostarczania produktu w pionowo zdywersyfikowanej firmie,

- równoczesnej obsługi przepływów dla zbliżonej technologicznie działalno­ści i innego segmentu rynku w poziomo zdywersyfikowanej firmie,

- równoczesnej obsługi produkcji i dystrybucji odmiennych rodzajowo wyrobów w równolegle zdywersyfikowanej firmie.

Niewątpliwie wybór jakiejkolwiek strategii dywersyfikacji stawia logistyce największe wymagania.. Ze względu na to, że strategia realizowana jest najczęściej po­przez fuzje z innymi przedsiębiorstwami, system logistyczny oraz system zarzą­dzania logistyką powinien cechować się dużą otwartością. Tylko bowiem poprzez łączenie systemów logistycznych w układzie pionowym, poziomym czy równole­głym, a następnie poprzez ich konfigurowanie możliwe jest tworzenie bazy logi­stycznej dla zdywersyfikowanej firmy. Także w tym wypadku system logistyczny musi być elastyczny tak w odniesieniu do przedmiotu przemieszczania - w przy­padku dywersyfikacji pionowej i równoległej są to zupełnie inne produkty - i jego ilości, jak i w odniesieniu do oferowanych usług - segmenty o różnych wymaga­niach - oraz w odniesieniu do obsługiwanej przestrzeni - nowe segmenty w ujęciu geograficznym. Dywersyfikacja pozioma i równoległa w sektorze usługowym często nie wymaga nawet korekt w systemie dystrybucji produktów. Związane jest to ze specyfiką usługi jako produktu - zupełnie inne usługi można sprzedawać w tej samej sieci punktów usługowych. Przykład stanowi tu dywersyfikacja firm transportowo-spedycyjnych, które stały się także operatorami logistycznymi świadczą­cymi kompleksowe pakiety usług logistycznych. Wówczas jednak wymagania dla systemu logistycznego narzucone przez dywersyfikację przenoszą się na system zaopatrzenia i świadczenia usług. Integracji systemów logistycznych towarzyszy w przypadku fuzji łączenie systemów zarządzania logistyką w jedno spójne cen­trum dowodzenia. Unikanie zbytniego rozbudowania aparatu zarządzania i efek­tywność struktur zapewniają tu metody organizacji według koncepcji szczupłego zarządzania (lean management).

W strategii dywersyfikacji wymagania nakładają się w sposób krzyżowy na system logistyczny, co wynika z działania w zupełnie nowym dla firmy układzie produkt-rynek.

Strategia efektywnej obsługi klienta

Strategią, która wyrosła z logistyki jako metody zarządzania zintegrowanym łańcuchem dostaw, jest efektywna obsługa klienta ECR {Ęfficient Consumer i Response). Jest to jednocześnie pochodna logistycznej strategii Just-in-Time i roz­winięcie koncepcji Quick Response. Strategia ECR ma służyć likwidowaniu barier na drodze przepływu produktów przez system logistyczny łańcucha dostaw, elimi­nowaniu w nim zapasów, skracaniu cykli czasowych, zwiększeniu elastyczności działania przy jednoczesnym utrzymaniu lub poprawieniu poziomu obsługi klien­ta. Jest efektywna, bo każe w sposób efektywny wykorzystywać zasoby oraz czas. Fundamentalnymi przesłankami koncepcji ECR są:

- koncentracja na kliencie, oparta na przekonaniu, iż sukces rynkowy można odnieść wyłącznie poprzez oferowanie klientom towarów i usług spełniają­cych ich oczekiwania;

- współpraca rozumiana jako partnerstwo w imię wspólnych, długofalowych korzyści tak na szczeblu wydziałów, pionów funkcjonalnych i działów w fir­mie, jak i na szczeblu wszystkich podmiotów w łańcuchu dostaw.

Koncentracja na kliencie, rozumianym przez pryzmat specyficznych potrzeb nawet jednostkowo, wymaga budowania więzi i rozwijania współpracy również pomiędzy detalistami a końcowymi odbiorcami produktu. Stąd w strategię ECR wpisane są także elementy marketingu partnerskiego. Potrzeba ta najbardziej jest widoczna w sektorze usługowym.

Strategia ECR przyjęła się najlepiej w łańcuchach dostaw towarów częstego zakupu. Silna konkurencja na tym rynku skłania partnerów handlowych do odrzu­cenia dotychczasowego myślenia w kategoriach własnego interesu i przyjęcia za­sad zgodnego współdziałania na korzyść całego łańcucha dostaw. Zacieśnianie partnerstwa poprzez ECR stworzyło warunki do powstania silnych sieci dystrybu­cyjnych, konkurujących między sobą i zabiegających o dużych klientów. Rdze­niem strategii ECR jest powszechne wykorzystanie techniki informacyjnej w łańcuchu dostaw i zasada współdzielenia się zasobami informacyjnymi w zakresie operacyjnej działalności logistycznej. Takie wykorzystanie technologii informa­cyjnych sprzyja zawiązywaniu i pogłębianiu więzi partnerskich. Doprowadziło to do powstania koncepcji infopartneringu. Ten innowacyjny nurt strategiczny w łań­cuchu dostaw polega na wzajemnym zobowiązaniu - producentów, hurtowników i detalistów - rozwijania partnerstwa na bazie dzielenia się informacjami i ich wła­ściwym przepływie, co pozwala każdemu podmiotowi w kanale dystrybucyjnym reagować na potrzeby swoich klientów w sposób szybszy, tańszy i dokładniejszy.

Zintegrowane łańcuchy dostaw zorganizowane zgodnie z założeniami ECR dzia­łają na zasadzie ciągnięcia. Punktem wyjścia jest tutaj informacja z punktów sprze­daży, które informują na bieżąco poprzedzające je ogniwo w łańcuchu, które z ko­lei przekazuje stosowną informację do partnerów na wyższym szczeblu dystrybu­cji itd. Rozwiązanie to nosi miano zasady ciągłego uzupełniania (Continuous Re-plenishment). Wymiana informacji między partnerami umożliwia maksymalne ograniczenie zapasów na poszczególnych szczeblach dystrybucji, zsynchronizo­wanie transportu, zastąpienie magazynowania przeładunkiem kompletacyjnym (cross-docking). Infopartnering jawi się tutaj jako proces, który integruje wszyst­kich uczestników kanału dystrybucji poprzez łańcuch zgłaszanego popytu, który steruje łańcuchem dostaw. Kurt Salomon Associates przewiduje wymierne efekty z tytułu wdrożenia ECR w Europie przedstawione w tabeli l.

Tabela l. Efekty z wdrożenia ECR w Europie

Wskaźniki	Producenci (w%)	Detaliści (w%)
Zyski brutto	5	6
Sprzedaż	11,1	7,9
Koszty transportu	7,7	5
Koszty magazynowania	7,6	5
Koszty sprzedaży	6,4	5
Liczba transakcji		5

Źródło: Efektywna obsługa konsumenta. Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 1997

Rynek europejski jest podatnym gruntem do wdrażania strategii ECR. Uczest­nicy I Oficjalnej Konferencji ECR, która odbyła się w Genewie w 1996 roku osza­cowali efekty z wdrożenia strategii ECR. Według tych szacunków, największe moż­liwości w zakresie redukcji kosztów operacyjnych oraz redukcji zapasów istnieją właśnie na kontynencie europejskim (tab. 2). Przy takich efektach średni oczeki­wany okres zwrotu z inwestycji w ECR kształtuje się na poziomie dwóch lat i siedmiu miesięcy dla producentów oraz dwóch lat i dwóch miesięcy dla detalistów. Są to zatem inwestycje średnioterminowe

Tabela 2. Możliwości redukcji kosztów operacyjnych i zapasów

	Europa	Australia	USA
Możliwości redukcji kosztów
Całkowite koszty rynku towarów spożywczych (mld $) Zdolność redukcji poprzez ECR (%) Zdolność redukcji poprzez ECR (mld $)	491 17,6 307	5,5 6,2 6,3	26,9 1,1 19,3
Możliwości redukcji zapasów
Przeciętne zapasy rynku towarów spożywczych (dni) Zdolność redukcji poprzez ECR (%) Zdolność redukcji poprzez ECR (dni)	43 50 104	42 28 41	18 14 43

Źródło: I. Fechner, K. Szymański, Korzyści z wdrożenia ECR, Logistyka 1999, nr 2, s. 14.

Szybkie współdziałanie w myśl zasady ciągłego uzupełniania umożliwiło wpro­wadzenie do handlu standardowej numeracji towarów w systemie EAN (Ęuropean Article Numbering) i kodów lokalizacyjnych oraz techniki automatycznej ich iden­tyfikacji poprzez - także standardowe - kody kreskowe. Pozwoliło to na szybkie i bezbłędne identyfikowanie ładunków oraz ich nadawców i odbiorców. Technika elektronicznej wymiany dokumentacji EDI oraz opracowany specjalnie dla handlu standard EANCOM umożliwiły wyeliminowanie papierowego obiegu dokumentów handlowych. Wprowadzenie do placówek handlowych elektronicznych systemów kasowych w punktach sprzedaży - EPOS (Electronic Point of Sale) umożliwiło szyb­kie rejestrowanie sprzedaży i jej bieżące analizowanie w ujęciu wartościowo-asortymentowym. Wreszcie wprowadzenie systemów elektronicznego transferu środków pieniężnych - EFT {Electronic Funds Transfer}, elektronicznej bankowości (e-banking) i factoringu elektronicznego (e-factoring) usprawniło współpracę z bankami i instytucjami finansowymi oraz skróciło znacznie cykl przepływu pieniądza w łań­cuchu dostaw. Upowszechnianiu technik komunikacyjnych służących logistyce sprzy­ja rozwój sieci YAN (Value Added Network), oferujących kompleksowe usługi dla biznesu i duży stopień bezpieczeństwa przesyłanych w nich danych.

"I. Fechner, K. Szymański, Korzyści z wdrożenia ECR, Logistyka 1999, nr 2, s. 13. "W wielu krajach Europy, także w Polsce,

Opracowano na podstawie: ”Logistyka w tworzeniu przewagi konkurencyjnej firmy”, Redaktor Naczelny - Marek Ciesielski, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001.

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, s. 41-42.

T. Pokusa, Istota i podstawy infopartneringu w strategii ECR, Logistyka 1999, nr 2, s. 15.

I. Fechner, K. Szamański, Korzyści z wdrożenia ECR, Logistyka 1999, nr 2, s. 13.

W wielu krajach Europy, także w Polsce, rozwój sektora usług VAN jest utrudniony przez opór ze strony monopolistów na rynku usług telekomunikacyjnych, jakimi są państwowi opera­torzy sieci telefonicznych.

5

---