Metody analizy wartości stosowane są do projektowania i optymalizowania systemów (produktów, procesów, infrastruktur, usług, organizacji) mają na celu osiągnięcie pełnej satysfakcji użytkowników przy niższych kosztach. Ich siła analityczna wynika z tego, że biorą pod uwagę dwie logiki:
- logikę funkcjonalną, która wyjaśnia, jaka powinna być odpowiedź systemu na potrzeby i ograniczenia użytkowników we wszystkich sytuacjach życiowych
- logikę opisową, która określa, jakie elementy składowe rozwiązania lub zasobów wchodzą w grę, aby przynieść odpowiedź na daną funkcję.(Funkcja-wyraża relację między produktem i jednym lub wieloma składnikami otoczenia zewnętrznego.)
Metody analizy wartości powinny być stosowane za pośrednictwem wielodyscyplinarnej grupy, łączącej niezbędne kompetencje czyli wiedzę, umiejętności czy też doświadczenie. Konieczna jest bezpośrednia animacja realizowana przez eksperta.
Metody analizy wartości zostały stworzone w latach 50 przez amerykańskiego handlowca- D.Lmilesa. Po pierwszych powodzeniach w latach 60-70, w następnej dekadzie stały się niezbędnym narzędziem strategicznym dla optymalizacji projektowania systemów we wszystkich rozwiniętych krajach. W latach 90 analiza wartości w połączeniu z inną metodą( Amdec-Systeme: metoda wykrywania i oceny potencjalnego ryzyka), stała się podstawowym narzędziem koncepcji kosztów obiektywnych(KKO)- metody prognostycznego kierowania kosztami, pozwalającej przestrzegać ograniczeń budżetowych.
RÓŻNE METODY ANALIZY WARTOŚCI
Metody początkowe
W momencie gdy gospodarka rynkowa zaczęła zajmować miejsce rynku produkcji, przedsiębiorstwa, które były w centrum tych przekształceń zaczęły odczuwać konieczność optymalizacji kosztów i powodzenia swych produktów. Bardzo szybko zaczęły one stosować metody redukcji kosztów, nie biorąc jednak pod uwagę oczekiwanych wyników systemu. Pierwsze podejście analityczne będące odpowiedzią na te potrzeby pojawiło się na początku XX wieku wraz z funkcjonalizmem- doktryną wg której forma powinna wyrażać funkcję , a więc być dostosowana do potrzeby.
Metody aktualne
Pierwsze zastosowanie metod analizy wartości na dużą skalę przypadły na okres wojny koreańskiej i dotyczyły projektowania okrętów i ich wyposażenia.
Na początku lat sześćdziesiątych analiza wartości była szeroko popularyzowana w przemyśle światowym. Najszersze zastosowanie znalazła w USA i Japonii, a wśród krajów europejskich w Szwecji, RFN Wielkiej Brytanii i Francji. Jeśli chodzi o byłe kraje demokracji ludowej, to największe postępy w stosowaniu analizy wartości zanotowano w Czechosłowacji, na Węgrzech, NRD i Polsce. W naszym kraju rozwiązanie opracowane za pomocą tej właśnie analizy wdrożono po raz pierwszy w 1966 roku (we Wrocławskim "Pafawagu"). Metoda ta rozwinęła się we Francji jako analiza wartości produktu- norma francuska. Stworzono funkcjonalną tabelę rozdzielczą kosztów, która pozwala wykazać efektywność projektu produktu., pozwala krzyżować funkcje i listę operacji gamy produktów, takich jakie są lub będą realizowane w procesie. Optymalizowanym parametrem jest na ogół czas.
Analiza wartości odnosiła się początkowo wyłącznie do produktów. Później objęła również sferę technologii. W końcu lat sześćdziesiątych pojawiły się określenia Value Organization i Value Administration, oznaczające zastosowania w dziedzinie organizacji i zarządzania. Około 1970r. struktura zastosowań przedstawiała się następująco:
Analiza wartości wyrobów-60%
Analiza wartości technologii-30%
Analiza wartości organizacji-10%
W latach siedemdziesiątych następował stały wzrost względnego udziału zastosowań analizy wartości organizacji w liczbie wszystkich zastosowań.
Metody pokrewne lub komplementarne
Wraz z rozwojem analizy wartości rozwinęły się równocześnie metody pokrewne lub komplementarne, takie jak metody twórczego myślenia, czy Quality Function Deployment, do metod tego rodzaju można również zaliczyć marketing, który łączy metody oceny i poprawy usytuowania produktu lub usługi w stosunku do strategii przedsiębiorstwa. Metoda Budget Base Zero( BBZ) jest metodą planowania budżetu, której celem jest obniżenie kosztów danej struktury. Przypisuje ona każdemu ośrodkowi podejmowania decyzji cele i wyniki odpowiadające różnym poziomom usług. Wreszcie, metody wykorzystywania czasu pozwalają ocenić operacyjny czas działań elementarnych na czas nieuzasadniony, słabo uzasadniony i uzasadniony ( lub funkcjonalny ).
U podstaw analizy wartości leży pojęcie systemu. Modyfikując nieco ogólną definicję systemu S.Beera, można przyjąć, że system jest to kompleks elementów wzajemnie powiązanych ze względu na spełniane funkcje. Każdy system jest podsystemem jakiejś większej całości i zarazem stanowi nadsystem dla systemów niższego rzędu. Znajduje się więc w stałej interakcji z systemami równorzędnymi i nadrzędnymi , które stanowią jego środowisko zewnętrzne. Każdy system jest tworzony w celu zaspokojenia określonych potrzeb środowiska zewnętrznego przez spełnianie funkcji wynikających z tych potrzeb.
Funkcje uzasadniają istnienie systemów tworzonych przez człowieka. W rzeczywistości obserwuje się zjawisko dysharmonii funkcji i spełniających je systemów. Z jednej strony poszczególne systemy nie spełniają w ogóle lub tylko w jakimś stopniu funkcje istotne dla środowiska zewnętrznego, z drugiej zaś zawierają elementy zbędne, które nie spełniają żadnych istotnych funkcji. Istnieją też przypadki, w których oczekiwane funkcje są spełniane w nadmiernym stopniu, co powoduje nieuzasadnione koszty.
Celem analizy wartości jest likwidacja wymienionych dysharmonii przez ustalenie takiej kompozycji systemu, która pozwoli zadowalająco spełniać wszystkie konieczne funkcje przy relatywnie najniższym koszcie. Zamiast konwencjonalnego pytania: "jak działa system?" stawia się pytanie: "czemu służy system?" i aby na nie odpowiedzieć trzeba wyjść poza badany system, rozpoznać jego środowisko zewnętrzne i określić potrzeby tego środowiska. Należy też zdefiniować podstawowe funkcje systemu i ustalić, w jakiej mierze są one spełniane i jakim kosztem. Dopiero na tej podstawie można się zastanawiać nad kierunkami usprawnień.
Istotnym założeniem w tej metodzie jest wykorzystanie twórczego myślenia. Należy zapomnieć o istniejących rozwiązaniach aby nie ograniczać możliwości znalezienia nowych. Jak wiadomo praktyczne zastosowanie metod twórczego myślenia wymaga zbiorowego wysiłku, dlatego też analiza wartości charakteryzuje się pracą zespołową.
W metodzie analizy wartości odmienne jest podejście do kosztów. Tradycyjnie dąży się do obniżenia kosztów własnych tworzenia i funkcjonowania danego systemu, bez oglądania się na koszty ponoszone przez środowisko zewnętrzne czyli przez użytkowników, klientów czy petentów. Natomiast w analizie wartości stosuje się w odniesieniu do kosztów podejście systemowe. Tą różnicę przedstawił C.W.Churchman na przykładzie centrali telefonicznej. Sytuacja, w której personel bez przerwy będzie zajęty łączeniem abonentów przez organizatora konwencjonalnego będzie uznana za korzystne zjawisko ponieważ uzna, że występuje maksymalne wykorzystanie nominalnego czasu pracy( przerwy są ograniczone do minimum). Natomiast organizator przedstawiający podejście systemowe wyda opinię negatywną , ponieważ w sytuacji pełnego obciążenia telefonistek wielu abonentów bezskutecznie usiłuje się połączyć z centralą międzymiastową , a tym samym ponoszą nieuzasadnione koszty.
Tradycyjnie poszukuje się możliwości obniżenia kosztów poszczególnych składników systemu. Natomiast w analizie wartości poszukuje się możliwości obniżenia kosztów spełniania poszczególnych funkcji. Stanowi to istotną różnicę. Punkt widzenia charakterystyczny dla analizy wartości pozwala na ujawnienie zbędnych składników systemu, które nie spełniają koniecznych funkcji. Następuje wówczas zamiast obniżenia kosztów redukcja zbędnych składników, co jest zabiegiem bardziej radykalnym i bardziej efektywnym.
WYKORZYSTANIE METOD ANALIZY WARTOŚCI:
W obecnych warunkach rynkowych konkurencyjność przedsiębiorstwa stanowi podstawowy czynnik jego istnienia i rozwoju. Metody analizy wartości są natomiast skutecznym usystematyzowanym postępowaniem pozwalającym zdobywać rynki, podnosić produktywność, optymalizować system informacji i organizacji.
Analiza wartości pozwala uniknąć :
złożonych i ociężałych rozwiązań, trudnych do zastosowania:
działań niepotrzebnych, nie łączących się z realnymi potrzebami;
źle realizowanych działań podstawowych.
Aby jednak osiągnąć maksymalną skuteczność, korzystne jest łączenie analizy wartości z takimi metodami, jak:
System analizy ryzyka (AMDEC- systeme), metoda, która pozwala wybrać z wielu potencjalnych rozwiązań dla wszystkich elementów danego systemu te, które przedstawiają najmniejsze ryzyko niskiej jakości.
Syntetyczna ocena kosztów możliwych do przewidzenia(głownie metody analogiczne lub parametryczne)
Optymalizacja różnorodności, która ma na celu poszukiwanie standaryzacji elementów składowych
Przewodniki projektowania, pozwalają określić procedury projektowania produktu
Oznacza to tyle, że aby osiągnąć optymalną skuteczność, trzeba być innowacyjnym od początkowej fazy definiowania systemów, kiedy ma się jeszcze wiele możliwości zmian i niewiele ograniczeń.
Analizy wartości dokonywane na początku programów pozwalają:
- określić globalną efektywność każdej spójnej koncepcji
- określić rzeczywiście niezbędne elementy rozwiązania dla każdej wyodrębnionej funkcji lub kryterium sprawności
- wykryć możliwie najwcześniej elementy "nieuzasadnione", które wymagają następnie wykonania szczegółowych analiz wartości części składowych systemu nośników potencjalnych korzyści.
METODYKA ANALIZY WARTOŚCI
L.D. Miles sprowadza metodykę analizy wartości do analizy funkcji dokonywanej w trzech podstawowych etapach:
zidentyfikowanie funkcji
analiza i ocena poszczególnych funkcji przez porównanie ich kosztów
znalezienie alternatywnych sposobów spełnienia tych funkcji
Cykl badawczy w analizie wartości obejmuje następujące fazy:
orientacji - rozpoznania problemu, ustalenie funkcji, jakie dany wyrób spełnia
informacji, mającej na celu zebranie danych z różnych źródeł charakteryzujących wyrób
spekulacji, czyli wykonania podstawowej twórczej pracy, ustalenia różnych wariantów powiązania
analizy rozwiązania - oszacowania poszczególnych rozwiązań i wybór najkorzystniejszego z nich
planowania - ustalenie programu zastosowania nowego pomysłu
realizacji - wprowadzenia w życie założonego wyżej programu
utrzymania w praktyce wprowadzonego wyrobu, obserwacja działania i kontrola tego działania.
Opierając się na kolejnych etapach przedstawimy procedurę analizy wartości w odniesieniu do wyrobu i systemów organizacyjnych.
Wybór przedmiotu badania ( faza orientacji )
Etap ten sprowadza się do wyrobu produktu jako przedmiotu analizy. Dokonuje się tego na podstawie znanych kierownictwu symptomów i informacji, do których należą:
zbyt wysokie koszty wytwarzania
wyniki badań marketingowych, ukazujące wyroby poszukiwane na rynku
informacje o lepszych rezultatach uzyskiwanych przez firmy konkurencyjne w odniesieniu do identycznych lub zbliżonych wyrobów, ich jakości, atrakcyjności itp. .
W podjęciu badań nad określonymi wyrobami powinny być preferowane te z nich, które stwarzają większe szanse zbytu w kraju i w eksporcie, oraz te, które mają dłuższe perspektywy wytwarzania i zbytu. W ten sposób analiza wartości wyrobów staje się istotnym narzędziem wprowadzenia zmian w realizacji funkcji produkcyjnych przedsiębiorstw i podniesienie ich ekonomicznej efektywności, niezbędnej w gospodarce rynkowej.
Przewodnikiem i pomocniczą techniką w postępowaniu badawczym w ogóle może być „karta rozwiązywania problemów”. Postępowanie zgodne z jej punktami odniesienia porządkuje wstępną fazę analizy wartości, zapewnia organizację całego toku postępowania oraz prowadzi do powołania zespołu badawczego. W kwestii zespołów badawczych mogą być różne rozwiązania. Kierownikiem takiego zespołu może być specjalista z zewnątrz lub pracownik przedsiębiorstwa posiadający dużą wiedze w badanym obszarze. Ich skład uzależniony jest albo od obszaru badawczego albo od konkretnego przedmiotu badania. Zespół analizy wartości powinien być heterogeniczny, tzn. niejednorodny zarówno z punktu widzenia wieku i płci, jak i specjalności reprezentowanych przez jego członków. Członkowie zespołu, zwykle inżynierowie i ekonomiści, powinni być gruntownie przeszkoleni w zakresie metody analizy wartości na specjalnych co najmniej 40 - godzinnych kursach.
W odniesieniu do badania systemów organizacyjnych analiza wartości organizacji jest ściśle skorelowana z badaniem struktur i organizacji pracy biurowej. Różnica polega na sposobie dochodzenia do pożądanego stanu. Organizator, za pomocą stosownych technik, dąży do ustalenia jak działają i jak powinny działać komórki w sferze regulacyjnej przedsiębiorstwa.
W ramach pierwszego etapu wybór przedmiotu badania sprowadza się do ustalenia, w jakim stopniu i jakim kosztem funkcjonowanie danego systemu ( od stanowisk pracy począwszy, a na całej instytucji skończywszy ) zaspokaja potrzeby użytkowników ( klientów wewnętrznych i zewnętrznych ).
Przedmiot badań powinien być ustalony na podstawie wniosków ogólnej diagnozy organizacyjnej, oznak występowania nadmiernych kosztów administracyjnych oraz oznak niesprawności w działaniu administracji, opinii klientów korzystających z jej usług, czy wreszcie symptomów niewłaściwego funkcjonowania organizacji jako całości.
Ustalenie funkcji i zbieranie informacji
Sercem analizy wartości jest sformułowanie funkcji i kosztu jej spełnienia przez wybrany w pierwszym etapie przedmiot badania.
Ustalimy teraz jakiego rodzaju występują, jakie powinny być brane pod uwagę w analizie wyrobu oraz jak można ustalić wartość spełnienia tych funkcji. W każdym produkcie można wyróżnić dwa rodzaje spełnianych przez niego funkcji: funkcję podstawową i funkcję ( lub funkcje ) pomocniczą. Podstawową funkcję wyrobu określa cel, do jakiego został on skonstruowany. Wyłania się on z faktu powstania zapotrzebowania i następnie poszukiwania danego produktu przez użytkowników.
Każda z funkcji zadowala w inny sposób właściciela, tak więc przedstawia dla niego całkowicie różną wartość. Wartość funkcji wyrobu z punktu widzenia analizy stanowi jeden z zasadniczych problemów, który powinien być właściwie ujęty i uwzględniony przed przystąpieniem do dalszego etapu badania. Samo pojęcie wartości jest względne i różnie rozumiane. Wartość z punktu widzenia omawianej metody uwarunkowana jest zatem wieloma czynnikami , które w celu wyeliminowania zbędnych kosztów muszą być wyrażone w wartościach pieniężnych. Zgodnie z poglądem L.D. Milesa w rozumieniu zespołu roboczego jako wartość uznaje się najniższy koszt spełnienia określonych funkcji. Wartość te można zapisać za pomocą formuły matematycznej: wartość = funkcja / koszt. Najważniejszym elementem tej formuły jest praktyczne ustalenie wszystkich funkcji, jakie spełnia dany wyrób i składające się nań elementy. Od tego zależy działanie mające na celu zmniejszenie kosztów wytwarzania.
Dla ułatwienia analizy, funkcje ustalone we wstępnym etapie powinny być zestawione na specjalnym formularzu, w którym ujmuje się funkcje wyrobu jako całości i składające się na niego części. Przy ustaleniu funkcji podstawowych i pomocniczych praktyczne jest wykorzystanie techniki „list pytań”, z których najprostszą, możliwą do wykorzystania proponuje Miles. Według niego w analizie wartości najbardziej istotne są odpowiedzi na podstawowe pytania typu: co to jest? Ile kosztuje? Jakie spełnia funkcje? Co innego mogłoby to wykonywać? Jaki byłby koszt tej alternatywy?.
W ustaleniu funkcji, jakie spełnia system administracyjny przedsiębiorstwa, można wyróżnić dwa rodzaje funkcji:
główną(e) - uzasadniającą cel i istnienie danego systemu, którą także określa się funcją(ami) zewnętrzną. Wynika ona z potrzeb otoczenia danej organizacji.
uzupełniające ( elementarne ) - stwarzają warunki dla realizacji funkcji głównej i wynikają z powiązań między elementami systemu i można je określić jako funkcje wewnętrzne.
Inni autorzy uważają, że w analizie wartości organizacji wydzielić można:
funkcje ogólne - spełniane przez daną instytucję
funkcje szczegółowe - realizowane przez poszczególne osoby
Oceniając wartość spełnianych funkcji głównych, konieczne jest zbieranie informacji „zewnętrznych”, dotyczących charakterystyki systemów analogicznych lub spełniających te same lub podobne funkcje na podstawie literatury obserwacji itp.. Natomiast ustalenie funkcji elementarnych, w których przejawia się działanie poszczególnych składników badanego systemu pracy, możliwe jest przez zbieranie informacji „wewnętrznych” za pomocą technik badania pracy w biurze. Wydzielenie i sformułowanie funkcji badanego wyrobu ma także za zadanie wydzielenie funkcji zbędnych oraz takich, które nie są spełniane przez dany system lub sa spełniane w stopniu niezadowalającym w świetle potrzeb użytkownika zewnętrznego i wewnętrznego.
Celem dalszego postępowania jest zaprojektowanie takiego rozwiązania, w którym wszystkie funkcje niezbędne będą mogły być realizowane przy możliwie najniższym koszcie. Zatem dochodzimy do następnej, ważnej kwestii, a mianowicie do ustalenia kosztu spełnienia danej funkcji.
Sukces analizy wartości w dużym stopniu zależy od ilości i rodzaju zebranych informacji. Zespól padający powinien ustalić, które informacje dadzą mu najlepsze rozeznanie i stworzą podstawę do rozwiązania danego zagadnienia. Duża ilość informacji zawarta jest w literaturze, jednak istotne z punktu widzenia analizy wartości są te uzyskane w rezultacie doświadczenia, badania itp.. W obrębie przedsiębiorstwa podstawowymi źródłami informacji są: dokumentacja, ludzie i proces pracy. Istotne znaczenie mają dane zawarte w dokumentacji technicznej i projektowej oraz ekonomicznej, ze szczególnym uwzględnieniem kalkulacji kosztów, zestawienia zużywanych surowców i materiałów, źródeł ich zakupu, cen, udziału w ogólnym koszcie wytwarzania itd., ale i dane uzyskane w toku wywiadów. Pomocne w tym celu jest przygotowanie podstawowej listy pytań. Uzyskanie odpowiedzi na wiele pytań nie jest proste. Wymaga kontaktów ze specjalistami, kierownikami produkcji i administracji oraz samymi wykonawcami. Wszystkie zebrane informacje powinny być odpowiednio sklasyfikowane i zestawione. Pomocą służą tu wcześniej przygotowane arkusze analityczne
Analiza wartości, która zmierza do zmniejszenia kosztu i poprawy funkcjonalności, stara się ustalić niejako a priori wartość spełnienia wszystkich funkcji. Tak więc odpowiada na pytanie ile to powinno kosztować, przyjmując za podstawowe założenie eliminację wszystkich zbędnych kosztów przez dotarcie do źródeł ich powstania. Źródłami kosztów zbędnych są: niedostatek specjalistycznych informacji naukowo - technicznych co do tańszych metod wytwarzania, decyzje podejmowane bez właściwego przygotowania wariantowych rozwiązań, nie zwracanie uwagi w procesie projektowania na koszty przyszłej produkcji czy obsługi procesów biurowych, nieświadomość istnienia dużego marginesu „kosztów ukrytych” i ich wpływu na efektywność funkcjonowania organizacji itd.. Ustalenie wielkości kosztów, z wyłonieniem kosztów zbędnych, stanowi dopiero pierwszy etap, po którym powinno nastąpić ustalenie odpowiedzi na pytanie: jaki jest koszt poszczególnych funkcji spełnianych przez badany produkt czy komórkę organizacyjną i jakie są jego elementy składowe? Możliwe jest to w drodze ustalenia wszystkich nakładów, ponoszonych w związku z wyposażeniem wyrobu w cechy umożliwiające spełnienie określonej funkcji. Zatem należy ustalić funkcję docelową i minimalny koszt jej realizacji. Podstawowym sposobem jest tu porównanie z innymi wyrobami spełniającymi te same lub zbliżone funkcje, których wartość nie może przekraczać kosztu najtańszego produktu.
Poszukiwanie rozwiązań ( faza spekulacji )
Miles zwrócił na ten etap szczególną uwagę. Podkreślił konieczność stosowania w niej real creativity - prawdziwej twórczości w drodze wykorzystania techniki twórczej dyskusji lub innych sposobów aktywizowania wyobraźni. Nowe pomysły nie muszą się sprowadzać do racjonalizacji istniejących rozwiązań. Mogą mieć tu zastosowanie wszystkie techniki heurystyczne.
Ocena i wybór rozwiązania ( faza planowania i realizacji )
Dalsze etapy postępowania przedstawione w schemacie postępowania w analizie wartości, a więc: ocena poszczególnych wariantów rozwiązań, jego zaprojektowanie, wprowadzenie do praktyki, kontrolowanie i oszacowanie efektów przebiegają zgodnie z założeniami i przy wykorzystaniu odpowiednich technik.
Późniejsze publikacje stanowią mniej lub bardziej rozwinięcie tego podstawowego schematu postępowania. Sprowadzają się one bądź do dodania pewnych etapów, bądź do ich połączenia, np. Z.Martyniak wyróżnił następujące etapy:
przygotowanie czynnika ludzkiego
wybór przedmiotu badania
rozpoznanie systemu
zbieranie informacji
analiza funkcji i poszukiwanie nowych rozwiązań
opracowanie projektu szczegółowego
wdrożenie projektu
Wprowadził on jako pierwszy etap „przygotowanie czynnika ludzkiego”. Działanie to powinno obejmować:
członków dyrekcji
członków zespołów zakładowych
kadrę kierowniczą
Dyrekcja przedsiębiorstwa powinna być zapoznana z istotą i metodyką techniki organizatorskiej podczas seminarium organizowanego na zewnątrz przedsiębiorstwa. Ma to duże znaczenie, ponieważ zastosowanie analizy wartości w przedsiębiorstwie wymaga stałego zainteresowania i poparcia ze strony dyrekcji. Następnie można przystąpić do powoływania zespołów roboczych. Istnieją dwa sposoby wdrażania analizy wartości w przedsiębiorstwie. Pierwszy z nich polega na stosowaniu analizy przez doraźnie powoływane zespoły robocze. W drugim natomiast zakłada się zlecanie prac z zakresu analizy ekspertom z zewnątrz. Ponieważ w Polsce częściej był stosowany wariant pierwszy, dlatego też w dalszej części zostaną omówione zasady tworzenia zespołów analizy wartości w przedsiębiorstwach.
Należy unikać powoływania zespołów tylko na podstawie rozpoznania dyrekcji. Najlepszym rozwiązaniem jest ,gdy dyrekcja wytypuje szefa przyszłego zespołu, a on już wybierze jego członków spośród pracowników przedsiębiorstwa i współpracowników z zewnątrz. Powinno się tu raczej angażować ludzi młodych, nie będących na stanowiskach kierowniczych, mających dostateczne doświadczenie, a do tego inicjatywę, zapał i umiejętność pracy zespołowej. Jeżeli jest możliwość powinno się powoływać co najmniej dwa zespoły robocze w celu stworzenia przesłanek dobrze pojętej konkurencyjności i współzawodnictwa. Zespół analizy wartości powinien być heterogeniczny, tzn. niejednorodny zarówno z punktu widzenia wieku i płci, jak i specjalności reprezentowanych przez jego członków. Członkowie zespołu, zwykle inżynierowie i ekonomiści, powinni być gruntownie przeszkoleni w zakresie metody analizy wartości na specjalnych co najmniej 40 - godzinnych kursach.
Powodzenia analizy wartości w przedsiębiorstwie nie gwarantuje jednak jedna akcja szkolenia dyrektorów i członków zespołów kadrowych. Należy również z całą ideą analizy zapoznać kadrę kierowniczą. Można to zapewnić, organizując 2-3 godzinne konferencje na temat istoty i metodyki stosowania analizy wartości oraz wyświetlenie filmów instruktażowych z tej dziedziny.
Wybór przedmiotu badania
Spośród metod wyboru przedmiotu badania w analizie wartości na szczególną uwagę zasługuje metoda ABC. Jej źródeł należy szukać w badaniach włoskiego ekonomisty V. Pareto, które polegały na tworzeniu szeregów rozdzielczych - na podstawie danych statystycznych różnych krajów - określających liczbę osób posiadających dochody równe lub wyższe od pewnych wielkości zawartych w szeregu.
Rozpoznanie systemu
Rozpoznanie systemu rozpoczyna się od określenia jego granic, delimitacji w stosunku do systemów sąsiednich oraz ustalenia elementów środowiska zewnętrznego. W dalszym postępowaniu wykracza się poza rozpatrywany system w celu ustalenia:
potrzeb i wymagań środowiska zewnętrznego w stosunku do rozpatrywanego systemu
istniejących lub przewidywanych mankamentów rozpatrywanego systemu.
Sondaż środowiska zewnętrznego prowadzi się głównie metodami typu interview, takimi jak wywiady kierowane, ankiety, kwestionariusze, testy itp..
Na podstawie analizy potrzeb i wymagań środowiska zewnętrznego oraz analizy zaobserwowanych mankamentów systemu określa się jego funkcje podstawowe, tzw. Funkcje zewnętrzne. Z reguły z potrzeb środowiska zewnętrznego wynika funkcja główna, a z analizy mankamentów i niedogodności w funkcjonowaniu systemu wyprowadza się funkcje uzupełniające.
Po zdefiniowaniu funkcji zewnętrznych opracowuje się drzewo funkcji, w którym niejednokrotnie zachodzi potrzeba gradowania funkcji zewnętrznych na stopnie.
Zbieranie informacji
W tym etapie gromadzi się informacje zewnętrzne i wewnętrzne.
Dalsze postępowanie w etapie zbierania informacji zmierza do ustalenia kosztów spełnienia funkcji. Punktem wyjścia jest tu określenie kosztów funkcji elementarnych. Układ kosztów zależy od specyfiki badanego systemu organizacyjnego
Kolejna faza postępowania w tym etapie polega na dokonaniu klasyfikacji funkcji. Klasyfikuje się je ze względu na ważność oraz z punktu widzenia kosztów.
Analiza funkcji i poszukiwanie nowych rozwiązań
Klasyfikacja funkcji stwarza podstawę do ich analizy. Analiza porównawcza kosztów funkcji systemu rozpatrywanego z kosztami funkcji systemów analogicznych przynosi bogaty materiał, który stanowi podstawę do racjonalizacji rozpatrywanego systemu. Analiza funkcji pozwala sformułować funkcje konieczne oraz ocenić efektywność dotychczasowego rozwiązania.
W fazie poszukiwania wariantów spełnienia funkcji najlepiej jest „wymazać z pamięci” badany system organizacyjny, po to aby się oderwać od istniejących rozwiązań i uwolnić wyobraźnię. Należy też uwzględnić warianty rozwiązań, jakie zostały ujawnione w toku zbierania informacji zewnętrznych oraz rozwiązań uzyskanych w wyniku odwołania się do metod heurystycznych, np. burza mózgów, lista cech i inne.
Zgromadzone warianty rozwiązań należy ocenić w celu wyłonienia wariantów najlepszych i najtańszych. Wybór rozwiązania optymalnego opiera się na różnych kryteriach oceny. Do najważniejszych należałoby zaliczyć kryteria: ekonomiczne, społeczne, jakościowe i psychologiczne.
Opracowanie projektu szczegółowego
Wybierając wariant optymalny, określa się głównie elementy koncepcji usprawnienia. W toku projektowania koncepcja ta zostaje uszczegółowiona przez ustalenie nawet najdrobniejszych „detali” proponowanych zmian. Projektowanie nowego systemu rozpoczyna się od opracowania projektu wstępnego. Na jego podstawie można potwierdzić prawidłowość wyboru wariantu optymalnego, dokonanego w poprzednim etapie. Projekt ten można też zweryfikować. Pomyślny wynik weryfikacji projektu wstępnego jest warunkiem rozpoczęcia projektu ostatecznego. W przeciwnym razie projekt wstępny przygotowuje się ponownie albo powraca się do czynności wykonywanych w etapie poprzedzającym projektowanie.
W etapie opracowania projektu szczegółowego stosuje się odpowiednie techniki prezentacji, takie jak: karty i wykresy przebiegu czynności, materiałów, dokumentów, powiązań itp. , schematy organizacyjne, schematy blokowe oraz techniki stosowane w projektowaniu organizacji.
Ostatnim etapem jest wdrożenie projektu w życie.
Bibliografia:
Chauvet A. „Metody zarządzania. Przewodnik.”
Martyniak Z. „Nowe metody organizacji i zarządzania”
Mikołajczyk Z. „Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania”