Przykłady firm stosujących strategie: konserwatywne, dywersyfikacji, defensywne, ofensywne, izolacjonizmu, połączeń i aliansów, koncentracji, rozproszenia, ekspansji międzynarodowej oraz ograniczenia.

Referat wykonali:

Adrian Ciepielewski

Paweł Kowalski

Paweł Bereza

Grupa: Z6X2S1

SPIS TREŚCI

1. Definicja strategii……………………………………………………………………..3

2. Rodzaje strategii………………………………………………………………………3

1. Strategia konserwatywna………………………………………………………3

2. Strategia dywersyfikacji………………………………………………………..4

3. Strategia defensywna…………………………………………………………...4

4. Strategia ofensywna…………………………………………………………….4

5. Strategia izolacjonizmu………………………………………………………...5

6. Strategia połączeń i aliansów…………………………………………………..5

7. Strategia rozproszenia………………...………………………………………..5

8. Strategia koncentracji.………………………………………………………….6

9. Strategia ograniczenia………………………………………………………….6

10. Strategia ekspansji międzynarodowej…………………………………………6

3. Strategie stosowane w firmach - przykłady………………………………………...6

1. Strategia konserwatywna - Cohiba………………………..………………….6

2. Strategia dywersyfikacji - Siemens…………………………………..……….7

3. Strategia defensywna - Polskie Centrum Marketingu………………………8

4. Strategia ofensywna -Play……………………………………………………..8

5. Strategia izolacjonizmu -Ursus……...………………………………………...8

6. Strategia połączeń i aliansów - Compaq vs Digital…………………………...9

7. Strategia rozproszenia - Statoil………………………………………………10

8. Strategia koncentracji - Huta Katowice……………………………………..10

9. Strategia ograniczenia - grupa PKP…………………………………………10

10. Strategia ekspansji międzynarodowej - SIBUR…………………………….11

1. Definicja strategii.

Istnieje wiele różnych definicji strategii w zależności od tego, jakiej dziedziny ona dotyczy. Pierwsza z nich mówi, iż strategia to dział sztuki wojennej obejmujący przygotowanie i prowadzenie wojny jako całości oraz jej poszczególnych kampanii i bitew.

Inna definicja mówi, iż strategia to plan, sposób, metoda działania, postępowania w określonej sytuacji, prowadząca do osiągnięcia określonego celu.

Jeśli natomiast chodzi o strategię dotyczącą organizacji, to jest to określona koncepcja systemowego działania, polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów organizacji i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jej otoczeniu, określenie zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania(reguł działania, dyrektyw, itp.) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia organizacji korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.

Strategię można również podzielić na:

1. strategię firmy - koordynacja w czasie i przestrzeni głównych celów i działań firmy umożliwiająca ciągłe, wzajemne dopasowanie firmy i jej otoczenia

2. strategię organizacji - koncepcja działania przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie czasowej, umożliwiająca osiąganie zamierzonych celów

2. Rodzaje strategii.

Strategia każdej firmy, przedsiębiorstwa, organizacji jest inna. Uwzględnia jej specyfikę, warunki działania, otoczenie, aktualną sytuację, itp. Na podstawie analizy strategii stosowanych przez firmy dokonano podziału strategii ze względu na różnego rodzaju kryteria:

1. kryterium szybkości i zakresu zmian(kryterium dynamiki)

• strategia konserwatywna

• strategia dywersyfikacji

2. kryterium aktywności

• strategia defensywna

• strategia ofensywna

kryterium koalicyjności

• strategia izolacjonizmu

• strategia połączeń i aliansów

• kryterium uniwersalności

• strategia rozproszenia

• strategia koncentracji

• kryterium zasięgu

• strategia ograniczenia

• strategia ekspansji

1. Strategia konserwatywna

Strategia konserwatywna to jak już wcześniej zostało powiedziane jedna z dwóch strategii rozróżnianych według kryterium dynamiki. Strategia ta polega na

• utrzymaniu tradycyjnych kierunków działania firmy,

• kontynuowaniu dotychczasowego asortymentu produkcji lub usług,

• doskonaleniu tradycyjnych technologii

• doskonaleniu jakości

• zachowaniu dotychczasowych rynków, utrzymaniu zajmowanych na nich pozycjach

• korzystaniu z tradycyjnych dostawców

• utrzymaniu zasad finansowania

• braku skłonności do ryzyka

Strategia ta stosowana jest przez firmy znajdujące się w stabilnym, jednorodnym środowisku oraz przez firmy, które zajmują na ogół dominującą lub dobrą pozycję na rynku konkurencji.

1. Strategia dywersyfikacji

Dywersyfikacja - znaczy tyle, co rozgałęzienie, urozmaicenie produkcji, rozszerzenie jej na różnorakie, nie raz odległe od siebie dyscypliny(branże), tak, aby straty poniesione w jednej z nich mogły być wyrównane zyskami osiągniętymi w innej branży.

Wyróżniamy cztery rodzaje dywersyfikacji:

1. horyzontalna - rozszerzenie działalności firmy na inne produkty

2. wertykalna - rozszerzenie na fazy procesu technologicznego(wyjście poza dotychczasowy proces)

3. wewnętrzna - wprowadzenie nowych wyrobów, inwestowanie w nowych dziedzinach

4. zewnętrzna - wykup, wchłonięcie innej firmy, fuzji - połączenie z inną firmą

1. Strategia defensywna

Strategia defensywna zwana jest również strategią obronną lub pasywną i jest to strategia kryterium aktywności. Polega ona m.in. na:

1. minimalizacji niepowodzeń i zmian

2. preferowaniu tradycji

3. unikaniu dotychczasowych błędów

4. unikanie ryzyka

Strategia ta może przyjmować dwie formy:

• Izolacji od otoczenia(minimalizacji zakłóceń zewnętrznych)

• Hierarchizacji(wielopoziomowość struktur, redukcji różnorodności, absorpcji zakłóceń).

Strategia ta cechuje się:

• Postawami i zachowaniami obronnymi

• Motywacją ustawioną obronnie

• Utrzymaniem stanu posiadania

• Stabilizowaniem źródeł dostaw i zasileń

• Rozwojem technologii i techniki poprzez zakup licencji

• Maksymalizacją wyników poprzez ilościowy wzrost produkcji

• Sztywnym zarządzaniem i hierarchicznymi strukturami, sztywną organizacją wytwarzania

• Wstrzymaniem inwestycji, redukcją stanowisk pracy, ograniczeniem asortymentu produkcji

• Unikaniem ryzyka, koncentracją na istniejących produktach

1. Strategia ofensywna

Strategia ta zwana jest inaczej strategią aktywną lub rozwojową i podobnie jak strategia defensywna zaliczana jest do kryterium aktywności. Strategia ta wymaga m.in. przedsiębiorczości, pomysłowości, odwagi oraz przeniesienia akcentu ze strat na zyski.

Strategia ta może przyjmować cztery różne formy:

• Opanowanie rynków(wypieranie konkurencji(, przenikanie na nowe rynki, rozszerzanie udziału

• Rozwijania rynku(rozbudzanie potrzeb odbiorców)

• Rozwój nowych wyrobów(agresywność, oferty nowych wyrobów)

• Stosowanie nowych firm reklamy(oferowanie usług, serwisu, itp.)

Wyróżniamy dwa rodzaje strategii ofensywnej:

• Pionierską - wyprzedzanie innych we wchodzeniu na rynek przy relatywnie wysokich cenach, zdobywanie opinii odbiorców - ryzyko - możliwość niepowodzenia

• Naśladowcza(adaptacyjna) - możliwość podpatrywania doświadczeń pionierów - ryzyko - krótka faza innowacji, opóźnione wejście na rynek.

Strategia aktywna cechuje się:

• Aktywnymi postawami i zachowaniami

• Motywacją ustawioną zdobywczo

• Tworzeniem nowych, zróżnicowanych źródeł dostaw i zasileń

• Rozwojem własnej bazy naukowej i technicznej oraz zakupem licencji

• Maksymalizacją wyników poprzez poprawę jakości produkcji i marketingu

• Zmiennością reguł zarządzania i ceny

• Decentralizacją decyzji

• Optymalizacją działania poprzez racjonalizację

1. Strategia izolacjonizmu

Strategia ta jest jedną z dwóch strategii przypisanych do kryterium koalicyjności. Służy ona zmniejszeniu liczby kontaktów z otoczeniem(ograniczenie asortymentu produkcji, wyjście z niektórych rynków, zwolnienie niektórych pracowników),odbieranych jako zakłócenia, firmy dążącej do samowystarczalności ekonomicznej. Strategia ta umożliwia zachowanie pozycji na rynku jednak w dłuższej perspektywie czasu grozi zastojem i utratą kontaktu z otoczeniem.

2. Strategia połączeń i aliansów

Strategia połączeń i aliansów to podobnie jak strategia izolacji, strategia wyróżniana według kryterium koalicyjności.

Wyróżniamy dwa rodzaje połączeń firmy:

• Fuzja(scalenie) - dobrowolne

• Wchłonięcie(wykupienie) - pod przymusem przez silniejszego partnera

Wyróżniamy dwa podstawowe modele połączeń:

• Poziome( w obrębie tego samego sektora) - łączą się małe i średnie firmy

• Pionowe - duże firmy

Alianse strategiczne - powstają w celu realizacji określonego, wspólnego celu strategicznego(np. wejście na rynek, opanowanie i wdrożenie nowej technologii, nowego wyrobu, przejęcie innej firmy). Zawierane są na ogół między wielkimi firmami.

Rezultatem zarówno połączeń firm jak i zawierania aliansów strategicznych są m.in. globalizacja, skrócenie cyklu życia produktów oraz wzrost ryzyka.

1. Strategia rozproszenia

Strategia rozproszenia — to rozproszenie terytorialne działalności. Wymaga ona jednak znacznych inwestycji bezpośrednich poza granicami kraju. Ten typ strategii spotyka się w sektorach, w których koszty transportu, przechowywania zapasów czy komunikacji są wysokie. Główne kryteria strategii rozproszenia to:

• koszty lub trudności transportowe,

• konieczność dostosowywania produktów lub usług do potrzeb lokalnych,

• znaczenie władzy państwowej: bariery pozataryfowe, zamówienia publiczne, subwencje.

1. Strategia koncentracji

Strategia koncentracji to jedna z dwóch strategii rozróżnianych ze względu na kryterium uniwersalności. Polega ona na tym, iż firmy specjalizują się w produkcji jednego wyrobu, usługi lub zestawu. Do niewątpliwych zalet stosowania tej strategii zaliczyć należy przede wszystkim:

• Renomę firmy, utożsamianą tradycyjnie z jednym produktem,

• Koncentrację wszystkich zasobów firmy na konkurencji na jednym rynku.

Niestety strategia ta ma również i swoje wady, m.in.:

• Ograniczenie tempa wzrostu,

• Ograniczenie bezpieczeństwa finansowego,

• Niepełne wykorzystanie zasobów.

1. Strategia ograniczenia

Strategia ta została wyróżniona ze względu na zasięg działania firmy. Polega ona na graniczeniu zasięgu działania firmy wyłącznie do jednego kraju. Zarówno produkcja jak i dystrybucja produktu(usługi) odbywa się w tym samym kraju. Ograniczenie działalności do jednego kraju ma swoje plusy jak np. brak istotnych problemów z różnicą gustów, upodobań, itp. Niestety strategia ma także swoje minusy jak np. wysokie ryzyko niepowodzenia, wysoka konkurencja, niemożność pokrycia ewentualnych strat przychodami z innych krajów, inwestycji, itp.

2. Strategia ekspansji międzynarodowej

Strategia ekspansji międzynarodowej podobnie jak strategia ograniczenia jest strategią zaliczaną do grupy kryterium zasięgu. Można wyróżnić dwa rodzaje tej strategii:

Pierwsza z nich to strategia globalna, której założeniem jest, iż między krajami, w których operuje firma nie istnieją istotne różnice gustów, upodobań, preferencji odbiorców oraz warunków działania. Produkcja nie musi być zlokalizowana we wszystkich krajach, w których firma operuje, lecz tam, gdzie będzie ona najkorzystniejsza(tania siła robocza, surowce, itp.)

Druga spośród strategii ekspansji międzynarodowej, to strategia wielonarodowa, której założeniem jest, iż rynki krajów, w których firma działa różnicą się istotnie, co do gustów i preferencji odbiorców, warunków konkurencji, itp. Ten rodzaj strategii polega na dostosowaniu produktów(usług) do gustów i preferencji danego kraju oraz na przystosowaniu się do lokalnych warunków.

3. Strategie stosowane w firmach - przykłady

1. Strategia konserwatywna - firma Cohiba

Została stworzona w roku 1966 i od tej chwili cygara te należą do najbardziej cenionych w świecie. Przez wiele lat była to prywatna marka kubańskiego prezydenta, który oferował ją wyłącznie wybranym gościom. Od połowy lat 80-tych stopniowo zaczęto wprowadzać nowe formaty. Tytoń przeznaczony do produkcji cygar marki 'Cohiba' pochodzi z plantacji w Vuelta Abajo w prowincji Pinar del Rio, uznawanej przez znawców za najlepszy region uprawy tytoniu na świecie. Cygara produkowane są wyłącznie w jednej tylko fabryce, El Laguito. Liście przechodzą unikalny proces potrójnej fermentacji. Jest to typowa firma stosująca strategię konserwatywną.

Korzysta ona z 1 rodzaju surowca. Ciągle udoskonala swoją produkcję poprzez wprowadzanie co rok nowych rodzai swoich produktów, wytworzonych ręcznie. Stara się zachować jak najwyższą jakość swoich produktów. Firma ta zajmuje się tylko branżą tytoniuową. Wszystkie te cechy wskazują na to, że jest to firma prowadząca strategię typowo konserwatywną.

2. Strategia dywersyfikacji - firma Siemens

W 1950 Siemens und Halske AG rozpoczął produkcję komputerów, półprzewodników, pralek i sztucznych rozruszników serca. W 1966 Siemens AG przekształcona zostaje w korporację. W 1980 koncern wyprodukował pierwszą cyfrową centralę telefoniczną. W 1988 Siemens przejął brytyjską firmę Plessey, działającą w sektorze obronnym, utworzono wtedy firmę Siemens Plessey (zajmującą się m.in. pracami nad udoskonalaniem radarów).

W 1990 Siemens AG przejął upadającą firmę Nixdorf Computer AG, tworząc na jej bazie nowe przedsiębiorstwo informatyczne Siemens Nixdorf Informationssysteme AG. W 1997 Siemens zaprezentował pierwszy na świecie telefon komórkowy z kolorowym wyświetlaczem, działający w systemie GSM. W kwietniu 1999 roku z koncernu został wyodrębniony Infineon - producent podzespołów elektronicznych.

1 października 2005 oddział telefonii komórkowej Siemensa, nabyła za 350 milionów euro tajwańska firma BenQ. Równo rok później BenQ zaprzestało finansować zakupiony oddział, co spowodowało jego bankructwo.

Obecna działalność Siemens AG koncentruje się na obszarach biznesowych z dziedzin:

*Informacja i telekomunikacja (Communications Group and Siemens Business Services)

* Energetyka (Groups Power Generation and Power Transmission and Distribution)

* Oświetlenie (Osram)

* Automatyka i kontrola (Groups Automation and Drives, Industrial Solutions and Services, Logistics and Assembly Systems, and Siemens Building Technologies)

* Transport (Groups Transportation Systems (systemy kolejowe) and Siemens VDO Automotive (systemy motoryzacyjne)

* Medycyna (Medical Solutions Group) Siemens jest jednym z największych na świecie dostawców produktów, usług i kompletnych rozwiązań dla sektora medycznego. Oferta firmy obejmuje różnorodny sprzęt diagnostyczny i terapeutyczny oraz systemy informatyczne pozwalające placówkom służby zdrowia na bardziej efektywną pracę.

Znajduje się w niej zarówno aparatura diagnostyczna dla ultrasonografii, tomografii komputerowej i rentgenodiagnostyki, jak i zestawy audioterapeutyczne. Siemens produkuje także urządzenia do angiografii i kardioangiografii, sprzęt dla medycyny nuklearnej oraz urządzenia wykorzystujące metodę rezonansu magnetycznego w układzie otwartym, stosowane do diagnostyki oraz zabiegów interwencyjnych.

Nowatorskim i oryginalnym rozwiązaniem Siemensa są sieci komputerowe, umożliwiające archiwizację, opracowanie i przesyłanie danych dotyczących pacjentów i poszczególnych przypadków chorobowych, a tym samym pełne i efektywne wykorzystanie specjalistycznego sprzętu.

*Edukacja (Siemens Professional Education)

*Finanse i nieruchomości (Siemens Financial Services, Siemens Real Estate)

Wyróżniamy 4 rodzaje strategii dywersyfikacji

• horyzontalna - rozszerzenie działalności firmy na inne produkty (firma produkuje różne produkty z różnych branż)

• wertykalna - rozszerzenie na fazy procesu technologicznego (Siemens stara się jak najczęściej udoskonalać swój proces produkcyjny, tak aby produkty były jak najwyższej jakości, ale również były produkowane jak najszybciej

• wewnętrzna - wprowadzenie nowych wyrobów, inwestowanie w nowych dziedzinach

• zewnętrzna - wykup, wchłonięcie innej firmy, fuzji - połączenie z inną firmą (przejęcie w 1988 r firmy Plessey)

3.3 Strategia defensywna - Polskie Centrum Marketingowe

Polskie Centrum Marketingowe świadczy usługi z zakresu nowoczesnego marketingu opartego na komunikacji bezpośredniej. Realizuje outsourcing procesów biznesowych (BPO) związanych z pozyskiwaniem oraz obsługą Klientów i sieci dystrybucji w Polsce, Europie i USA. Spółka PCM należy do pionierów nowoczesnego marketingu. Od 1994 roku współpracuje z firmami posiadającymi produkty i usługi, skierowane do dużych grup odbiorców.

Firma rozpoczęła świadczenie swoich usług w roku 1994, ponieważ była to mało rozbudowana branża, firma zaczęła odnosić duże zyski. Z czasem jednak, wraz z powstawaniem nowych firm tego typu, przyjęła ona strategię typowo defensywną. Wprowadzono w niej sztywną hierarchizację, skoncentrowała się na produkcji usług którymi dotychczas się zajmowała. Starała się ilościowo zwiększyć produkcję poprzez zatrudnianie masy nowych pracowników, jednak stosunkowo obniżając ich płace. Rozbudowano system kontroli, aby jakość świadczonych usług była jak najwyższa.

Wszystko to wskazuje na to, że firma stosowała strategię defensywną.

1. Strategia ofensywna - firma Play

Play - pierwszy multimedialny operator komórkowy w Polsce, rozpoczął swoją działalność 16 marca 2007 r.

Oferta firmy PLAY jest najbardziej konkurencyjna, zarówno na rynku usług abonamentowych, jak i na kartę, oraz MIX.

W połowie października 2007 stworzył ofertą dla odbiorców biznesowych.

Firma Play ma jak narazie krótką, ale bardzo dynamiczną historię. Przy rozpoczęciu swej działalności zainwestowała ogromne ilości pieniędzy na kampanie reklamową, przy tym oferuje bardzo niskie ceny swoich usług, co spowodowało, że abonenci dotychczasowych operatorów sieci komórkowej zaczęli masowo przechodzić do Play. Atrakcyjne ceny, innowacyjność oraz dynamiczne działania spowodowały, że firma ta ma w tej chwili ponad milion abonentów. Dzięki rozbudowanej kampanii reklamowej firma efektywnie rozbudza potrzeby odbiorców. Firma ta niewątpliwie postępuje na rynku bardzo agresywnie. W jej działaniach zauważamy dużo innowacyjności. Ponieważ rynek telefonii komórkowej jest rozbudowany firma ma wiele możliwości w kategorii kopiowania zachowań dotychczasowych liderów tej branży.

Wszystko to świadczy o tym, iż firma przyjęła strategię ofensywną, w całkowitym tego słowa znaczeniu.

2. Strategia izolacjonizmu - firma Ursus

Strategia ta jest w dzisiejszych czasach bardzo rzadko stosowana. Jej elementy możemy jednak dostrzec w polskiej firmie Ursus.

W następstwie prowadzonej w grupie Ursus w latach 1998-2003 restrukturyzacji i wyniku współdziałania zarządów PHZ "Bumar" Sp. z o.o., ZPC URSUS S.A. i Fabryki Ciągników "Ursus" Sp. z o.o. - powstała spółka Ursus , która jest kontynuatorką działalności Ursusa w zakresie produkcji ciągników marki URSUS.

Kontrolny pakiet udziałów w Ursus sp. z o.o. należy do PHZ Bumar Sp.z o.o. W ten sposób Ursus stał się częścią grupy przemysłowej Bumar, która z powodzeniem organizuje sprzedaż wyrobów Ursusa w kraju i zagranicą.

Zakres działalności URSUS sp. z o.o. obejmuje:

• Montaż ciągników ciężkich,

• Montaż ciągników postlicencyjnych,

• Produkcję kluczowych części do montażu ciągników i na rynek części zamiennych

• Produkcję tylnych mostów, skrzyń biegów, pomp hydraulicznych do ciągników postlicencyjnych,

• Produkcję silników wysokoprężnych do ciągników postlicencyjnych

• Produkcję tylnych mostów do ciągników ciężkich,

• Remonty silników i zespołów napędowych.

Spółka prowadzi również działalność badawczo-rozwojową w zakresie: zespołów napędowych, silników, kabin, układów zaczepowych i innych podzespołów ciągnikowych. Dzięki temu, produkowane przez nas ciągniki podlegają ciągłej modernizacji i skutecznie konkurują na rynku.

Bogate i unikalne zaplecze techniczne Ursusa pozwala na dokonywanie badań na własne potrzeby oraz świadczenie usług innym instytucjom i producentom.

Spółka Ursus, jako pierwsza spośród polskich producentów motoryzacyjnych podjęła skuteczną ochronę marki, znaku towarowego, oznaczeń katalogowych itp., bezprawnie używanych przez nieuczciwych producentów, importerów i dystrybutorów części zamiennych do ciągników Ursus.

Pewne elementy izolacjonizmu możemy dostrzec chociażby w tym, że firma produkuje duże ilości podzespołów do produkowanych pojazdów oraz prowadzi działalność badawczo-rozwojową. Można by mniemać, iż dąży ona do samowystarczalności ekonomicznej.

4. Strategia połączeń i aliansów - Compaq vs Digital

W ostatnich latach jedną z największych fuzji na rynku IT było, warte prawie 10 miliardów dolarów, połączenie Compaqa z Digitalem, sfinalizowane na początku 1998 roku. Zgodnie z umową, Digital stał się oddziałem będącym własnością Compaqa. Udziałowcy Digitala za każdą akcję mieli otrzymać po 30 USD w gotówce i 0,945 akcji Compaqa, co łącznie dałoby ok. 60 USD za akcję Digitala. Na potrzeby tej transakcji Compaq miał wyemitować ok. 150 tys. akcji zwykłych i wyasygnować 4,8 mld. USD w gotówce.

Compaq zdecydował się na fuzję z Digitalem, po części zachęcony udanym przejęciem niedużej firmy Tandem, zajmującej się technologiami serwerowymi. Wyniki tego przejęcia były na tyle pomyślne, że pierwotnie odłożone rozmowy z Digitalem zostały nawiązane od nowa i sfinalizowane. Z początku wydawało się, że fuzja będzie bardzo korzystna: poszerzyła ofertę Compaqa m.in. o superkomputery Digitala z procesorami Alpha, a także postawiła go na drugim miejscu za IBM-em w hierarchii największych firm branży informatycznej.

Później jednak zaczęły się trudności. Digital nie był łatwym kąskiem do strawienia dla Compaqa. Serwis Digitala, perła w koronie przejęcia, okazał się mało dynamiczny. Poza tym Compaq odkładał decyzję, co zrobić z architekturą procesorów Alpha dla serwerów. Po ponad roku od połączenia, 18 kwietnia 1999 r., z funkcji CEO nowej firmy został odwołany główny architekt potęgi Compaqa - Eckhart Pfeiffer. Jego miejsce, po trzech miesiącach rządów triumwiratu na czele z Benem Rosenem, zajął Michael Capellas, który rozpoczął proces restrukturyzacji firmy i wprowadzania nowych strategii. Jeden z analityków z IDC wypowiedział się wtedy nawet, że problem Compaqa nie polegał na fuzji z Digitalem, a w rzeczywistości nazywał się Pfeiffer. Faktycznie, pod rządami Capellasa sytuacja zaczęła się poprawiać. Trudno jednak nie zauważyć, iż potencjał Digitala został przynajmniej częściowo zaprzepaszczony, co skłoniło nawet niektórych do wyrażenia opinii, że Compaq kupił sobie szlachectwo, które następnie zmarnował.

5. Strategia rozproszenia - Statoil

Firma została założona 14 lipca 1972 roku. Jest to największe naftowe przedsiębiorstwo w Skandynawii i największe przedsiębiorstwo w Norwegii. Statoil zatrudnia ponad 25 000 osób. Firma jest notowana na NYSE oraz na Giełdzie Papierów Wartościowych w Oslo. 64% udziałów w przedsiębiorstwie posiada Państwo Norweskie. Siedziba główna znajduje się w norweskim mieście Stavanger. W 2007 Statoil połączył się z paliwową częścią Norsk Hydo zmieniając nazwę na StatoilHydro.

Statoil - norweskie przedsiębiorstwo naftowe, ma swoje stacje benzynowe w 8 krajach na świecie (m.in. w Polsce - około 250 stacji).

Jak widać firma Statoil posiadając stacje benzynowe w wielu krajach, przyjmuje strategię rozproszenia.

6. Strategia koncentracji - Huta Katowice

HUTA KATOWICE to największa huta żelaza w Polsce, zlokalizowana w Dąbrowie Górniczej. Decyzja o wybudowaniu w Zagłębiu Dąbrowskim największego i najnowocześniejszego w PRL-u kombinatu metalurgicznego zapadła na VI Zjeździe PZPR, a de facto została podjęta przez Edwarda Gierka. Budowę rozpoczęto 15 IV 1972 roku. Efekt - zmiana struktury gospodarczej i społecznej na skalę całego kraju. W 1976 roku nastąpił początek produkcji w tym kombinacie i pierwszy spust surówki. Przeobrażenia nastąpiły nie tylko w regionie zagłębia (zmiany urbanistyczne, migracje ludności) Jednocześnie rozpoczęto realizację innych wielkich inwestycji centralnych np. budowa linii hutniczej szerokotorowej (od Hrubieszowa do Sławkowa)oraz dziesiątki zakładów pomocniczych. Obecnie jest to oddział Dąbrowa Górnicza spółki Mittal Steel Poland S.A w Katowicach. Są tu obecnie trzy wielkie piece, trzy walcownie, dwie linie ciągłego odlewu stali i własna elektrociepłownia. Znana głównie z produkcji szyn tramwajowych i kolejowych. Pracuje tu ok. 4500 osób.

Produkcja:

Potencjał produkcyjny zakładu (w mln ton stali rocznie):

* planowany 9,5

* rzeczywisty 5,5

Wydajność COS - 3 mln ton stali rocznie

Produkcja (w mln ton stali rocznie):

* 1978 - 4,2

* 1980 - 4,5

* 1997 - 4,87 (maksymalna)

Huta Katowice zajmuje się wyłącznie produkcją i przeróbką żelaza, dlatego możemy mówić, że firma przyjmuje strategię koncentracji.

7. Strategia ograniczenia - grupa PKP

Grupa PKP powstała w roku 2001 w wyniku procesu restrukturyzacji przedsiębiorstwa państwowego Polskie Koleje Państwowe. Celem tych przemian było - zgodnie z dyrektywami Unii Europejskiej - rozgraniczenie działalności przewozowej kolei od zarządzania liniami kolejowymi oraz utworzenie samodzielnych podmiotów prawa handlowego, mogących świadczyć usługi nie tylko na rynku kolejowym.

Grupę PKP tworzą: PKP S.A. spółka dominująca oraz spółki operatorskie obsługujące rynki: przewozów pasażerskich ( PKP Intercity Sp. z o. o., PKP Przewozy Regionalne Sp. z o. o., PKP Szybka Kolej Miejska Sp. z o. o., PKP Warszawska Kolej Dojazdowa Sp. z o. o. ), przewozów towarowych ( PKP Cargo S.A., PKP Linia Hutnicza Szerokotorowa Sp. z o. o. ) oraz spółki związane z infrastrukturą kolejową ( PKP Polskie Linie Kolejowe S.A., PKP Energetyka Sp. z o. o., Telekomunikacja Kolejowa Sp. z o. o., PKP Informatyka Sp. z o.o.). Większość z nich została wyodrębniona przez spółkę - matkę PKP S.A. na podstawie ustawy z 8 września 2000 r. "O komercjalizacji, restrukturyzacji i prywatyzacji p.p. Polskie Koleje Państwowe". Trzy spółki powstały rozpoczęły działalność na podstawie koncesji Ministra Transportu i Gospodarki Morskiej, są to PKP Linia Hutnicza Szerokotorowa Sp. z o.o., PKP Warszawska Kolej Dojazdowa Sp. z o.o., PKP Szybka Kolej Miejska Sp. z o.o.

Grupa PKP ogranicza swój zasięg do rynku krajowego, dlatego można powiedzieć, że przyjmuje strategię ograniczenia.

8. Strategia ekspansji międzynarodowej - SIBUR

SIBUR - największa obecnie firma petrochemicznej w Rosji.

Strategia firmy zakłada dalszą ekspansję zarówno w Rosji jak i Europie Centralnej i Wschodniej, która powinna pozwolić na pełną integrację od surowców petrochemicznych, pozyskiwanych podczas wydobycia gazu (LNG) po przetworzone produkty chemiczne. Strategia ta zakłada, że średnia cena sprzedawanych towarów wzrośnie do 700 USD/t, przerób sięgnie 18 mln ton surowców, obroty firmy wzrosną do 12 mld USD, planowany jest debiut na giełdzie nowojorskiej.

11

---