Martyniak, Funkcje i zasady zarządzania, str.11-51

Klasyczne FUNKCJE PRZEDSIĘBIORSTW-Fayol:

1. Czynności techniczne (produkcja, fabrykacja, przeróbki)

2. handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana)

3. finansowe (poszukiwanie kapitałów i obrót nimi)

4. ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób)

5. rachunkowościowe (inwentarz, bilans, statystyka, ustalanie cen)

6. administracyjne (przewidywanie, organizacja, rozkazodawstwo, koordynacja i kontrola)

Współczesna wersja funkcji przedsiębiorstwa (układ poziomy) (pyt. 8 na kolosie):

1. techniczne (podstawowe i pomocnicze procesy prod. i usługowe)

2. ekonomiczne (planowanie techn-ekonomiczne, analizy ekonom., koszty i ceny, finanse)

3. handlowe (zaopatrzenie, sprzedaż, transport)

4. personalne (sprawy kadrowe, szkolenie, płace, bezpieczeństwo i higiena pracy)

5. informatyczno-księgowe (bank danych, rozliczenia, sprawozdawczość bilanse)

Układ pionowy-obejmuje funkcje zarządzania i funkcje wykonawcze.

Funkcje zarządzania (czynności w zakresie zarządzania) - Fayol:

1. Planowanie (przewidywanie przyszłych warunków i środków działania oraz formułowanie na tej podstawie celów)

2. Organizowanie (proces ustalania nośników, doboru odp. warunków i środków działania oraz i uporządkowanie w przestrzeni i czasie. Jest funkcją permanentną-wynika ze stałej zmiany celów oraz warunków i środków działania)

3. Motywowanie (oddziaływanie mające na celu pobudzenie wykonawców do wykonania zadań)

4. Kontrolowanie (porównanie tego co zamierzano osiągnąć, z tym co osiągnięto+eliminacja odchyleń+czynności zw. z ewentualną modyfikacją przyszłych celów)

Znaczenie tych funkcji zmienia się w zależności od szczebla zarządzania. Szczebel najwyższy-najważniejsze jest planowanie i

organizowanie. Im niżej-tym wzrasta znaczenie motywowania i kontrolowania.

FUNKCJE ZARZĄDZANIA wg A.Bajcury (pyt.9, 24 i 35 na kolosie):

Podział funkcji na 2 grupy:

I. FUNKCJE CYKLICZNE:

1. Planowanie (ustalenie celów i zadań)

2. Organizowanie (dobór środków i warunków działania i ich uporządkowanie w czasie i przestrzeni)

3. Kontrolowanie (identyfikacja odchyleń występujących w trakcie realizacji planów)

II. FUNKCJE CIĄGŁE (przenikają poszczególne fazy zasadniczego cyklu zarządzania lub występują samodzielnie między funkcjami):

4. Praca z ludźmi

5. Pozyskiwanie środków rzeczowych i dysponowanie nimi

6. Praca nad informacjami

7. Decydowanie

8. Koordynowanie

ZASADY ZARZĄDZANIA-umożliwiają prawidłowe wypełnianie funkcji zarządzania:

I. Planowanie:

1. Zasada konkretności-zadania powinny być formułowane w sposób ścisły i w miarę możliwości wymierny

2. Zasada terminowości-każde zadanie powinno mieć określony termin wykonania (pyt.10 na kolosie)

3. Zasada elastyczności-w toku realizacji zadań mogą się pojawić okoliczności nieprzewidziane.

Wariantowość zadań-możliwość uruchomienia okr. wariantu działania w zależności od sytuacji .

4. Zasada optymalnego horyzontu czasowego-nie planować na zbyt krótki i zbyt długi okres. Wyznaczanie

optymalnego horyzontu czasowego ułatwia zasada zaangażowania-planowanie powinno obejmować

okres niezbędny do ukończenia działań już rozpoczętych.

II. Organizowanie (pyt. 12 na kolosie):

1. Zasada podziału pracy-dzielić pracę na części, a każdą z nich powierzać do wykonania odrębnemu stanowisku (wzrost wydajności) Granice podziału pracy: techniczna, psychofizjologiczna, ekonomiczna). Umożliwia specjalizację.

2. Zasada koncentracji-wynika z z. podziału pacy. Efektywność pracy wzrośnie, gdy stanowiska wykonujące analogiczne cząstki pracy (zadania, operacje) scalimy w grupy wspólnie działające. Umożliwia stosowanie automatyzacji i mechanizacji.

3. Zasada harmonizacji (Adamiecki):

1. harmonijny dobór elementów działania (taki dobór elementów działania, przy którym ich charakterystyki ekonom. osiągają wielkości optymalne=min poziom kosztów)

2. zharmonizowanie przebiegu działania w czasie (takie ustalenie terminów rozpoczynania i kończenia czynności współdziałających elementów, aby suma strat czasu z tyt. przerw w pracy była min.). -metody sieciowe

4. Zasada specjalizacji-grupowanie stanowisk (komórek) w procesie tworzenia struktury org.

1. specjalizacja technologiczna-grupowanie wg podobieństwa czynności wykonawczych

2. specjalizacja przedmiotowa-grupowanie stanowisk i komórek wg przedmiotów działalności

3. mieszana

Ściśle koresponduje z ww. triadą podstawowych zasad organizowania!!!

5. Zasada hierarchii i rozpiętości kierowania-podział organizacji na szczeble kierowania w atki sposób, aby każdy z nich pozostawał w zależności hierarchicznej od szczebla wyższego. O liczbie szczebli kierowania decyduje liczba stanowisk niższego szczebla, jaką może efektywnie kierować dane stanowisko.

6. Zasada najkrótszej drogi

7. Zasada delegowania uprawnień (decentralizacji)-decyzje powinny zapadać jak najbliżej miejsca, w którym dokonuje się działania.

8. Zasada współmierności uprawnień i odpowiedzialności

9. Zasada wyjątku-zatwierdzeniu przez szczebel wyższy podlegają tylko takie czynności szczebli niższych, które od delegowania uprawnień odbiegają lub są z nim sprzeczne i jedynie wyjątki.

III. Kontrolowanie. Najważniejsze cechy kontroli: dokładność, dostateczność, ciągłość i niezwłoczność.

1. Zasada natychmiastowości-systemy kontroli muszą natychmiast informować o odchyleniach.

2. Zasada obiektywności-szczególne znaczenie przy kontroli pracy podwładnych. Kontrola powinna się opierać na zobiektywizowanych normach.

3. Zasada elastyczności-to co w planowaniu

4. Zasada korygowania-kontrola nie może być statyczna (tylko stwierdzenie odchyleń), ale powinna być dynamiczna (ukazywać środki zaradcze, które pozwolą na zmniejszenie lub eliminację powstałych odchyleń)

Błędy w procesach kontroli:

- nadmierna formalizacja

- zdominowanie kontroli przez kryterium legalności bez uwzględniania aktualności i przydatności przepisów

- hipertrofia (przerost) kontroli instytucjonalnej

- okazywanie nadrzędności ze strony kontrolujących

- nie egzekwowanie wykonania postanowień pokontrolnych

- nadmierne zagęszczenie działań kontrolnych w czasie

- tzw. rozwodnienie kontroli=nadmierna szczegółowość

IV. Praca z ludźmi-funkcje cząstkowe:

- dobór i rozmieszczenie pracowników

- ocena ww

- wychowanie ww

- prowadzenie ludzi

- motywowanie ww

- komunikowanie

V. Pozyskiwanie środków materialnych i dysponowanie nimi-funkcje cząstkowe:

-pozyskiwanie środków rzeczowych i finansowych niezbędnych do wykonania zadań

-działania zmierzające do racjonalizacji tych środków

-działania zmierzające do zabezpieczenia ww środków

1. Zasada optymalnych rezerw-szukanie optimum w tworzeniu rezerw materialnych. Niedostateczne

rezerwy-przewy i obniżenie efektywności; nadmierne-zamrożenie środków finansowych.

2. Zasada racjonalnego gospodarowania środkami materialnymi-przy określonym zasobie środków

należy dążyć do max stopnia osiągnięcia celu (=zasada największego efektu) lub do min nakładu środków

(=zasada najmniejszego nakładu środków).

3. Zasada instrumentalizacji

-w odniesieniu do działalności kierowniczej:stsoswanie odpowiedniego wyposażenia technicznego

wszędzie tam, gdzie przynosi to wzrost efektywności

-w doniesieniu do prac admin.-biurowych-wprowadzanie środków orgatechnicznych.

4. Zasada energiczności w użyciu środków-w danym działaniu powinna zostać uruchomiona odpowiednia

wielkość środków materialnych, stosownie do zamierzonego celu.

VI. Praca nad informacjami-funkcje cząstkowe:

- określenie potrzeb info

- gromadzenie info

- przetwarzanie i przechowywanie info

- dystrybucja info

1. Zasada selekcji=”zasada 20-80”- tylko 20% info docierających do kierownictwa dotyczy spraw

kluczowych i w 80% przesądza o wynikach działalności. Istota tej zasady-określenie puli info o

kluczowym znaczeniu.

2. Zasada wiarygodności-wymaga dokonywania krytycznej oceny strumieni info i sprawadzania ich

autentyczności.

3. Zasada aktualności info

VII. Decydowanie-fazy:

- rozpoznanie-wyodrębnienie sytuacji wymagających podjęcia decyzji

- projektowanie-ustalenie, rozwinięcie i przeanalizowanie możliwych wariantów działania

- dokonywanie wyboru-wybór 1 wariantu

- ocenianie-wartościowanie decyzji podjętych w przeszłości

1. Zasada myślenia wielowariantowego-szukanie różnych wariantów decyzji. Myślenie alternatywne-2

warianty dla każdej decyzji.

2. Zasada oceny wielokryterialnej-uwzględniać cały wachlarz kryteriów wynikających z celu łównego i

celów uzupełniających.

3. Zasada ograniczonej racjonalności-chodzi o to, żeby nie fetyszyzować wielokryterialności i

wielowariantowości.

VIII. Koordynowanie-łączenie, jednoczenie i harmonizacja wszystkich czynności i wysiłków.

Koordynacja pracy wykonawczej-pozioma; kierowniczej-pionowa.

1. Zasada minimum-wydajność zespołu zależy od ogniwa o najmniejszej przepustowości. Ta zasada pozwala wykryć ogniwa limitujące.

2. Zasada drogi krytycznej-koordynowanie powinno się koncentrować na zdarzeniach położonych na drodze krytycznej, tj. takich, których opóźnienie automatycznie wydłuża cykl danej działalności. Metody sieciowe, PERT.

3. Zasada wczesnego ostrzegania-koordynowanie procesów w czasie.

PROCES ORGANIZOWANIA I JEGO NARZĘDZIA:

Znaczenia terminu „organizacja” (???) (pyt. 21 na kolosie)

1. Znaczenie atrybutowe. ”Przedsiębiorstwo X jest dobrze zorganizowane”-termin „organizacja” jest użyty w znaczeniu cechy systemu.

2. Znaczenie rzeczowe. „Fundacja X jest organizacją non profit”-„organizacja”=system organizacyjny, czyli kompleks elementów wzajemnie powiązanych ze względu na pełnione funkcje.

3. Znaczenie czynnościowe. „Przeds. Z jest w stadium reorganizacji”-„organizacja”=organizowanie, czyli funkcja zarządzania.

Organizacja statyczna-struktura organizacyjna

Organizacja dynamiczna-przebiegi organizacyjne.

Organizowanie przedsiębiorstwa:

1. W stadium tworzenia-projektowanie struktury organizacyjnej:

- podział funkcji przedsiębiorstwa na funkcje cząstkowe i dobór się do nich odpowiednich komórek org. (podział poziomy-wyodrębnienie pionów przedsiębiorstwa)-ramowa struktura organizacyjna.

- w ramach tego poziomego układu funkcji można dokonać podziału pionowego na funkcje zarządzania i wykonawcze.

- dobór i wzajemne usytuowanie komórek org. pełniących poszczególne funkcje.

- ten zbiór komórek spaja się powiązaniami hierarchicznymi i funkcjonalnymi.

W efekcie otrzymujemy schemat organizacyjny przedsiębiorstwa.

Rozwinięta organizacja statyczna (szczegółowa struktura org.)-dzielimy funkcje na funkcje elementarne (czynności), a komórki na stanowiska pracy. Ale przedtem trzeba zaprojektować podstawowe przebiegi org. w sferze zarządzania i wykonawstwa:

Każdy przebieg organizacyjny można określić za pomocą następujących cech:

1. cel-zw. z zadaniem (funkcją)

2. przedmiot przebiegu

3. sposób realizacji (rodzaj czynności)

4. stosowane środki techniczne

Teraz można uszczegółowić organizację dynamiczną-ustalanie wzorcowych przebiegów pracy na poszczeg. stanowiskach.

- wykorzystanie tzw. metod normatywów elementarnych (dla poszczególnych typów stanowisk ustalamy stopień trudności pracy przez jej wartościowanie, normy płac, czasu, normatywy obsad)

- projektowanie koordynacji przebiegów org. w czasie-zaproponowanie poszczególnym komórkom, służbom i ważniejszym stanowiskom odpowiednich środków orgatechnicznych.

2. W stadium funkcjonowania-działalność wszystkich kierowników wyk. zadania bieżące , jak i działalność wysiec. stanowisk i komórek służby organizatorskiej w odniesieniu do zagadnień operatywnych oraz wszelkich zagadnień o charakterze problemowym.

Ta ostatnia dziedzina-2 podstawowe kierunki działalności służby organizatorskiej:

1. przygotowanie okresowych zmian/korekt w org. statycznej przeds. (wynikają z rozszerzania się funkcji przeds. i konieczności tworzenia nowych stanowisk lub z ze stałego usprawniania przebiegów organizacyjnych)

2. permanentne doskonalenie organizacji dynamicznej

1) i 2)-pkt. wyjścia prac org. jest tzw. diagnostyka organizacyjna-przeprowadzenie szczegółowych badań umożliwiających ocenę stopnia sprawowania funkcji przeds. jako całości i jego poszczególnych podsystemów oraz okr. zakresu i hierarchii potrzeb organizacyjnych przeds.

Diagnoza wstępna-sprecyzowanie głównych niedomagań przeds. jako całości i określenie kierunków diagnozowania właściwego (=stwierdzenie przyczyn tych niedomagań).

Usprawniająca działalność organizatorska: pkt.wyjścia-diagnostyka; może być realizowana za pomocą różnych strategii organizatorskich=PODEJŚCIA (METODYKI) OGÓLNE. W wyniku działań usprawniających otrzymujemy projekt zracjonalizowanej organizacji.

NARZĘDZIA ORGANIZOWANIA: ogół usystematyzowanych sposobów postępowania (METODY ORGANIZATORSKIE-narzędzia podstawowe) i środków oragtechnicznych stosowanych w działalności organizatorskiej (narzędzia pomocnicze).

METODY ORGANIZATORSKIE: (Gł. tendencja-przechodzenie od metod ogólnych (elastycznych i mało spójnych) do metod szczegółowych). Wg malejącego stopnia ogólności (pyt.32 na kolosie):

1. Zasady (metody najogólniejsze)-ogólne wskazówki, wytyczne działań organizatorskich.

2. Strategie (podejścia i metodyki ogólne)-okr. etapy postępowania org. oraz stosowany w tym postępowaniu zbiór zasad, metod i technik.

3. Metody ogólne-ukierunkowują działalność organizatorską w poszczeg. etapach postępowania, często implikują użycie okr. metod szczegółowych i technik

4. Grupy (rodziny) metod szczegółowych (badanie metod pracy, mierzenie pracy, wartościow. pracy ...)

5. Metodyki szczegółowe-okr. etapy i fazy postępowania oraz wskazują metody i techniki stosowane w poszczeg. stadiach)

6. Metody szczegółowe

7. Grupy technik

8. Poszczególne techniki (najbardziej szczegółowe)

Strategie organizatorskie (klasyczne, diagnostyczne, socjologiczne, systemowe, prognostyczne, sytuacyjne)

1. Ideowe-ujmują zasadniczą ideę postępowania organizatorskiego=”podejścia”

2. Strukturalizowane-zawierają ponadto specyfikę kroków postępowania (etapów, faz, stadiów) i ewentualnie zasad, metod, technik i wskazań odpowiadającym poszczególnym krokom=”metodyki ogólne”

Ad.a) Podejścia organizatorskie (pyt. 20 na kolosie):

1. Podejście opisowo-ulepszające: Jak funkcjonuje system organizacyjny?. Najważniejsza: rejestracja stanu faktycznego. Materiał empiryczny zebrany w toku obserwacji zostaje poddany krytycznej analizie i ocenie w celu znalezienia możliwości usprawnień, np. analiza elementarna Taylora.

2. Podejście funkcjonalno-wzorcujące: Czemu służy system organizacyjny?. Na pierwszy plan wprowadza się zagadnienia określania funkcji (celów, zadań) spełnianych (lub oczekiwanych) przez system. Poszukiwanie usprawnień-nie przez analizę stanu faktycznego, ale w drodze analizy najnowszych wzorcowych rozwiązań (obcych). Preferuje się pozyskiwanie info zewn. oraz metodę idealizacji (kosztem metody krytycznej analizy). Np.: metoda rozwiązań idealnych Nadlera, mechaniczne stosowanie …

3. Podejście diagnostyczno-funkcjonalne: Połączenie 1) i 2). Jest to podejście wykorzystujące identyfikację i analizę funkcji systemu org., a nawet metodę idealizacji w znajdowaniu rozwiązań optymalnych, wychodzące od dokładnego opisu i analizy stanu istniejącego.

---