- gr. 9, III GN

WIRTUALNE PRZEDSIĘBIORSTWO JAKO JEDEN Z MODELI PRZEDSIĘBIORSTWA JUTRA. DZISIEJSZE PRZEDSIĘBIORSTWA WIRTUALNE W POLSCE I NA ŚWIECIE

SPIS TREŚCI:

Założenia kierunku rozwoju organizacji

Mówienie o przyszłości jest bardzo trudnym zadaniem. Mimo, że wszyscy przeczuwają, że najbliższy czas przyniosą duże zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwach, to jednak nikt nie wie dokładnie, jaka ta przyszłość będzie. Prawdopodobieństwo pomyłki jest bardzo duże, zwłaszcza dzisiaj w sytuacji, w której większość zmian wyznacza jest przez postęp w technologii, która rozwija się w niespotykanym dotąd tempie.

W chwili obecnej istnieje już spora liczba opracowań, traktująca o przyszłości przedsiębiorstw. W wspomnianych opracowaniach autorzy zgodnie dochodzą do wniosku, że dzisiejsze ujęcie organizacji jest nie tyle złe, co fałszywe. Ma to odzwierciedlenie w języku, który jest używany przez współczesnych managerów. Mówi się o adhokracji, federaliźmie, delegowaniu uprawnień oraz miejscu na własną inicjatywę. Słowa klucze to: opcje, a nie plany, możliwy, a nie doskonały, zaangażowanie zamiast posłuszeństwo. Jest to inne - „nowoczesne” ujęcie starej wizji przedsiębiorstwa jako maszyny, w której każdy pracownik jest jej częścią i powinien być wprawiany w ruch przez inne narzędzia: kierowników, przełożonych. Takie klasyczne przedsiębiorstwo ma strukturę pionową z wodzem i podwładnymi.

Tymczasem przewiduje się, że przyszłe organizacje będą przypominały raczej systemy o strukturze horyzontalnej. Takie stwierdzenie wynika z kilku podstawowych założeń, co do rozwoju przedsiębiorstw:

• Wprowadzona zostanie zasada subsydiarności. Zasada subsydiarności zakłada, że organ wyższego rzędu nie powinien przyjmować zadań, które mogą być wykonane przez organ niższego rzędu. Wynika to z tego, że odbieranie ludziom obowiązku i możliwości kreatywnej pracy prowadzi do zatracenia w nich pewnych zdolności. W starych organizacjach jest to sytuacja naturalna i usprawiedliwiona tym, że pozwala na unikniecie błędów, (ale i hamująca innowacyjność, kreatywność).

• Wprowadzona zostanie zasada zdobytej władzy. Władza jest atrybutem zajmowanej pozycji, a wszelka władzę należy zdobyć. Oznacza to, że liderzy muszą mieć czas i miejsce na to, aby dowieść swojej wartości. W praktyce przybliża nas to do modelu japońskiego, w którym każdy manager przechodzi pełną ścieżkę pracowniczą od najniższej do najwyższej pozycji. Władza staje się rezultatem pracy, doświadczenia, umiejętności. Tymczasem we współczesnych przedsiębiorstwach władzę zdobywa się na podstawie reputacji budowanej przez sukcesy, wpływy i znajomości, a nie faktyczne zdolności.

• Praca zostanie oparta głównie na wiedzy. W przeciwieństwie do pracy polegającej na powtarzaniu czynności, istotą pracy tego typu jest swoisty dialog między człowiekiem a danymi. Szczegółowy opis obowiązków w pracy staje się w tym przedsiębiorstwie tak ogólny, iż sprawa kategorii stanowisk oraz stawek zaszeregowania ludzi budzi poważne obiekcje. Zespoły takich ludzi nie są więc zespołami o stałej strukturze. Przywództwo przechodzi z rąk do rąk w miarę jak różne umiejętności zaczynają odgrywać kluczową rolę.

• Wystąpią tendencje do wirtualizacji przedsiębiorstw. Organizacje nowego typu będą organizacjami rozproszonymi. Pracownicy będą pracować w rożnych miejscach, w różnych organizacjach i niekoniecznie będą zobowiązani do lojalności wobec firmy. Tendencje do wirtualizacji przedsiębiorstw będą się nasilać w miarę rozpowszechniania się interaktywnych środków masowego komunikowania, zwłaszcza Internetu.

To właśnie tworząca się właśnie nowa klasa przedsiębiorstw wirtualnych jest tematem, na którym postanowili się skupić autorzy niniejszejego opracowania.

Typologia przedsiębiorstw wirtualnych

W ostatnich latach słowo „wirtualny” stało się bardzo popularne, można się z nim spotkać różnych dziedzinach życia. Najczęściej wykorzystuje się je w celach marketingowych, jest ono nadużywane, podobnie jak słowo „multimedialny”. Lecz co oznacza słowo „wirtualny”, a w szczególności „wirtualne przedsiębiorstwo”?

Wywodzi się ono z łaciny i oznacza byt, który istnieje i może wywoływać skutki, lecz nie jest bytem fizycznym, rozpoznawalnym przez zmysły. W przypadku przedsiębiorstw wirtualnych, można spotkać się z wieloma definicjami. Najczęściej odnoszą się one do jednej z poniższych sytuacji:

1. czasowa sieć niezależnych przedsiębiorstw (producentów, dostawców, klientów, dystrybutorów, czasem też dotychczasowej konkurencji) połączonych przy zastosowaniu technologii informacyjnych w celu zmniejszenia kosztów, oraz dzielenia się umiejętnościami i dostępem do nowych rynków.

2. integracja niezależnych przedsiębiorstw, pozostawiająca szeroki zakres indywidualnych kompetencji bazowych w procesach wytwarzania i dystrybucji produktów, nie wymagająca wysokich nakładów na koordynację i centralne zarządzanie

3. sieć kooperujących przedsiębiorstw, niezależnych prawnie i gospodarczo. Każde z nich wnosi do wspólnego przedsięwzięcia swoje podstawowe kompetencje. Dzięki połączeniu umiejętności, kompetencji, zasobów kooperantów osiągnięty zostaje efekt synergii

4. organizacja lub przedsiębiorstwo przetwarzające informacje i wartości, zarządzające wiedza i kapitałem intelektualnym. Nie posiada własnej siedziby, majątku trwałego, zapasów, wyrobów.

Przedsiębiorstwo wirtualne, jako szansa rozwoju dla małych firm

Przedsiębiorstwa tradycyjne zazwyczaj posiadają działy obsługujące wszystkie ogniwa łańcucha dostaw, zaopatrzenia. Firma produkująca jakiś produkt musi się również zająć wyszukiwaniem dostawców surowców, magazynowaniem (zarówno surowców, jak i produktów i półproduktów), badaniem rynku, marketingiem, sprzedażą, transportem, planowaniem, musi posiadać księgowość i dział informatyczny. Wszystkie te elementy są zbędne dla przedsiębiorstwa produkcyjnego z punktu widzenia specjalizacji, stanowią one działalność uboczną, pomocniczą. Bez nich jednak firma nie może funkcjonować. Powoduje to zmniejszenie efektywności przedsiębiorstwa, gdyż nie może ono się skupić na zasadniczych kompetencjach. Wiąże się to z dużymi kosztami, wymaga zatrudnienia dodatkowego personelu, sprzyja nadmiernemu rozrostowi pionów administracyjnych, zwiększa zapotrzebowanie na przestrzenie biurowe i magazynowe. Sytuacja ta jest bardzo niekorzystna dla przedsiębiorstw. Szczególne znaczenie ma ten problem dla małych przedsiębiorstw, lub wkraczających dopiero na rynek. Z powodu wysokich kosztów nie są one w stanie produkować tanio, więc nie mogą cenowo konkurować z dużymi korporacjami.

Wielkie firmy, korporacje, oferują tanie produkty masowe, dzięki czemu dominują na rynku, jednak też mają problemy z osiągnięciem zysku. Z powodu konkurencji muszą utrzymywać niskie ceny, co czasem powoduje sprzedaż dóbr na granicy poziomu opłacalności.

Szybki rozwój technologii (zwłaszcza w dziedzinie informatyki i telekomunikacji) w ostatnich latach spowodował przyspieszenie tempa rozwoju przedsiębiorstw. Dzięki rozwojowi nowoczesnej techniki produkty wytwarzane masowo są wysokiej jakości. W większość firm komputery są stosowane w codziennej pracy, ułatwiają one planowanie, tworzenie bilansu, podsumowań, raportów, wspomagają księgowość. Jednocześnie są one przyczyną powstania nowych zagrożeń. Szybki rozwój przedsiębiorstw spowodował destabilizację rynku. Reorganizacje, zwolnienia pracowników - to częsty rezultat redukcji kosztów w przedsiębiorstwach. Małe firmy z kolei mają problemy z utrzymaniem się na rynku, nie będąc w stanie konkurować z tanimi produktami, sprzedawanymi często na korzystniejszych warunkach przez wielkie przedsiębiorstwa.

Duże firmy stać też na lepszą reklamę, na rozbudowany marketing, dzięki czemu zwiększają sprzedaż. Często popyt na ich produkty jest wywoływany sztucznie, poprzez umiejętne prowadzenie kampanii reklamowych. W takiej sytuacji, małym przedsiębiorstwom zostaje do dyspozycji głównie rynek niszowy lub indywidualizacja produktu, produkowanie niewielkich serii wyjątkowych produktów.

Szansą małych przedsiębiorstw stał się outsourcing. Najczęściej kilka firm podpisuje ze sobą umowy outsourcingowe na świadczenie określonego rodzaju usług, w ten sposób zwiększając swą efektywność ekonomiczną. Dzięki temu, każdy z partnerów może zająć się swoimi podstawowymi kompetencjami, nie zajmując się niezbędną w tradycyjnym przedsiębiorstwie działalnością pomocniczą. Funkcje wchodzące w wyżej wymienioną działalność pomocniczą przejmują firmy, które podpisały umowę outsourcingową, a dla których wybrane rodzaje działalności stanowią podstawę funkcjonowania. W ten sposób każdy z partnerów może zająć się rozwojem swoich podstawowych kompetencji, zawężając obszar działania, a jednocześnie utrzymując dużą elastyczność i niezależność. Takie połączenie strategicznych partnerów za pomocą umów outsourcingowych określa się mianem Wirtualnie Zintegrowanego Przedsiębiorstwa (WZP). Firmy związane umową funkcjonują jak jedno, duże przedsiębiorstwo, jednak zachowują swą niezależność. Wiąże się to z dużą możliwością adaptacji do zmian zachodzących w środowisku, w otoczeniu przedsiębiorstwa. Umowy takie wiążą się ze sporym zaufaniem pomiędzy partnerami, gdyż w celu poprawnego funkcjonowania WZP firmy muszą zazwyczaj przekazać sobie strategicznie ważne informacje na temat swojej działalności. Jest to o tyle trudne, iż najczęściej każdy z partnerów zawiązuje umowy outsourcingowe z większą ilością przedsiębiorstw, w ten sposób redukując koszty i zwiększając zysk.

Rozwój sieci kooperacyjnych - brokerzy informacji

Dążąc do maksymalizacji zysków, przedsiębiorstwo może zlecać realizację poszczególnych funkcji na zasadach wolnorynkowych w formie przetargów (aukcji). Taka jest idea Kas Chorych, które rozpisują przetargi na świadczenie usług me­dycznych. W podobny sposób działają również niektóre stacje telewizyjne, ogłaszające przetargi na realizację programów telewizyjnych. Koncerny samochodowe w swoich strukturach posiadają wiele firm kooperujących. Trzy największe koncerny samocho­dowe w Stanach Zjednoczonych: General Motors, Ford i DaimlerChrysler postanowiły pod koniec marca 2000r. wspólnie uruchomić internetową giełdę części samochodo­wych. Planują w ten sposób obniżyć zapasy oraz zmusić swych kooperantów do obniżki marż, poprzez udział w ciągłym przetargu na dostawy części.

Już wkrótce dalszy postęp technologii teleinformatycznych może zmienić za­sady działania współczesnych przedsiębiorstw. Pojawi się broker informacji, który przejmie na siebie organizację sieci kooperantów.

Przewaga organizacji wirtualnych nad tradycyjnymi polega na ich elastyczno­ści. Mogą być one tworzone bezpośrednio w odpowiedzi na potrzeby klientów. Mini­malizacja ceny to nie jedyne możliwe kryterium doboru elementów organizacji wirtual­nej. Tym kryterium może być: szybkość reali­zacji zamówienia, odległość terytorialna, doświadczenie, oferowany po­ziom jakości itd. Punktem wyjścia przy projektowaniu produktu lub usługi staje się relacja ceny do jakości, jaką gotowy jest zaakceptować klient. Mając te parametry bro­ker informacji zbuduje organi­zację wirtualną będącą w stanie zaspokoić potrzeby klienta. Mamy tu wyraźne przesu­nięcie od sprzedaży pro­duktu do sprzedaży rozwiązań.

 Broker informacji, który organizuje sieć kooperantów, identyfikuje potrzeby klientów. Brokerem może być np. właściciel znanej marki. Ustalana jest potencjalna cena sprzedaży, poziom jakości oraz popyt na produkt/usługę^]. Następnie projek­tuje się produkt/usługę tworząc sieć kooperantów za pomocą np. Internetu. Producenci lub usługodawcy oferują swe możliwości produkcyjne/usługowe na aukcjach, określa­jąc takie kryteria jak: ilość, czas dostarczenia, cenę, możliwości techniczne, doświad­czenie, rekomendacje itd. Broker wybiera, za pomocą komputera, dostawców tworząc kilka alternatywnych sieci kooperantów. Ostatecznie koszty poszczególnych rozwiązań po­równywane są z potencjalnymi przychodami ze sprzedaży. Rachunek ekonomiczny zadecyduje o wdrożeniu projektu w życie. Rozwój rynku poddostawców oraz rynku brokerskiego jest silnie uzależniony od komputeryzacji, w miarę rozwoju technologii można spodziewać się coraz częstszej realizacji zadań brokera przez wyspecjalizowane aplikacje sieciowe, zwane agentami.

Telepraca, jako podstawa funkcjonowania wirtualnych przedsiębiorstw

Istnienie i funkcjonowanie przedsiębiorstw wirtualnych uzależnione jest od sprawnej komunikacji, wydajnych i pewnych połączeń sieciowych. Zarządzanie przedsiębiorstwem wirtualnym w dużej mierze zależy od przepływu informacji, co jest zgodne z koncepcją partnerstwa sieciowego. Procesowi wirtualizacji przedsiębiorstw towarzyszy wzrost stosowania narzędzi komputerowego wspomagania pracy grupowej (groupware). Wiąże się to z coraz częstszymi próbami wprowadzania telepracy jako nowego modelu pracy, oraz stosowaniem transakcji typu B2B (Business To Business), B2C (Business To Customer) i coraz częściej pojawiającego się B2G (Business To Government). Dzięki telepracy istnieje możliwość zatrudniania osób niepełnosprawnych ruchowo, a także osób z regionów o dużym wskaźniku bezrobocia. Umożliwia to zmniejszenie kosztów, zwłaszcza w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo znajdujące się w regionie, w którym średnie płace są wysokie (np. Warszawa) zatrudnia zdalnych pracowników, mieszkających na terenach, gdzie płace są relatywnie niskie (np. Słupsk). Ponadto uzyskuje się dodatkowe oszczędności, związane z mniejszym zapotrzebowaniem na przestrzenie biurowe, co ma istotne znaczenie w dużych miastach, gdzie ceny wynajmu lub kupna lokali są wysokie. Pracownicy nie muszą dojeżdżać do pracy, mogą też zazwyczaj pracować w dogodnych dla siebie godzinach. Jednak przedsiębiorstwo, które decyduje się na taką formę zatrudniania, musi liczyć się z wysokimi kosztami początkowymi, związanymi z wdrożeniem nowego modelu pracy, zakupem odpowiedniego wyposażenia, przeszkoleniem osób korzystających z takiego systemu, oraz z koniecznymi zmianami w organizacji firmy. Ponadto, problematyczna jest też kwestia określenia płacy i utrzymania dyscypliny pracy. W Polsce na zatrudnianie telepracowników decydują się na ogół portale internetowe; firmy typu dot.com.

Wirtualizacja przedsiębiorstw w Polsce - stan obecny

W Polsce outsourcing nie jeszcze jest powszechnie stosowany. Najczęściej można się z nim spotkać w przypadku działów IT, księgowości oraz transportu. Małe firmy powszechnie korzystają z usług biur rachunkowych, które prowadzą w imieniu tych firm księgowość. Każde biuro rachunkowe obsługuje znaczną liczbę klientów, dzięki czemu mogą świadczyć te usługi dużo taniej, niż kosztowałoby utrzymywanie przez przedsiębiorstwo własnego działu księgowości. Korzystanie z pośrednictwa biur rachunkowych wiąże się z dodatkowymi korzyściami. Ponieważ składają one zeznania podatkowe, deklaracje ZUS i deklaracje do Urzędów Skarbowych w imieniu wielu firm, obsługiwane są na ogół oddzielnie, zajmując mniej czasu urzędnikom. W przypadku usług transportowych, coraz częściej zdarza się, iż hurtownie przestają korzystać z własnego transportu. Zamiast tego, wynajmowane są firmy kurierskie lub firmy transportowe. Rozwiązanie takie pozwala na zmniejszenie kosztów, związanych z utrzymaniem środków transportu (najczęściej samochodów dostawczych i ciężarowych) i zatrudnianiem kierowców. Najczęściej przedsiębiorstwa podpisują stałe umowy z jedną lub dwiema firmami, specjalizującymi się w usługach transportowych lub kurierskich.

W obu powyższych przypadkach można mówić o outsourcingu, chociaż określenie to rzadko jest wymieniane przy podpisywaniu umów pomiędzy partnerami. Jednak w przypadku działów IT często partnerzy strategiczni posługują się nazwą „outsourcing IT” lub „outsourcing usług informatycznych”. Obecnie w Polsce coraz więcej średnich i dużych firm przejawia zainteresowanie takimi umowami. Powstają firmy specjalizujące się w udostępnianiu serwerów, baz danych, serwerów WWW, łączy internetowych, a także sprzętu komputerowego wraz z serwisem. Dla wielu przedsiębiorstw podpisanie umowy z dostawcą usług informatycznych lub internetowych jest znacznie korzystniejsze, niż utrzymywanie własnego działu IT. Wiąże się to między innymi z następującymi przyczynami:

• szybki rozwój techniki komputerowej - sprzęt komputerowy i oprogramowanie bardzo szybko ulegają zużyciu moralnemu,

• utrzymanie działu IT wiąże się najczęściej z potrzebą zatrudniania wysoko opłacanych specjalistów,

• potrzeba zapewnienia bezpieczeństwa danych, co wiąże się zarówno z zatrudnieniem osoby odpowiedzialnej za zabezpieczenia, jak i przygotowaniem odpowiednich pomieszczeń (tzw. Data Center), zainstalowaniem systemów monitoringu, wprowadzeniem polityki bezpieczeństwa,

• infrastruktura techniczna - co jest związane z instalacją sieci komputerowej, instalacją i konfiguracją serwerów, bieżącą ich konserwacją

W Polsce najczęściej z zewnętrznych usług IT korzystają banki. Natomiast większość firm korzystających z Internetu podpisuje umowy z ISP (Internet Service Provider), czyli firmami zajmującymi się dostarczaniem dostępu do sieci Internet.

Wady, zalety oraz problemy rozwoju organizacji wirtualnych.

Oprócz niewątpliwie wielu zalet, organizacje wirtualne obarczone są pewnymi wadami. Jedną z najważniejszych jest wiarygodność instytucji, której nie można zloka­lizować w „realnym świecie”. Konieczne jest stworzenie systemu rekomendacji lub ubezpieczeń dla takiego rynku. Innym zagadnieniem jest egzekwowanie gwarancji. W jakim stopniu odpowiedzialność za wady spoczywałyby na sprzedawcy, brokerze in­formacji czy pozostałych elementów wirtualnego przedsiębiorstwa? Nawet w przy­padku prostych produktów może to być znaczna ilość podmiotów gospodarczych.

Obecnie, poważną przeszkodą do rozwoju organizacji wirtualnych jest ograni­czony dostęp do Internetu oraz brak jednolitych przepisów celnych i podatko­wych. Wolny handel pozostaje nadal w sferze projektów polityków. W wielu krajach, w tym również w Polsce, dostęp do Internetu utrudnia monopol krajowego dostawcy usług telekomunikacyjnych. Bez tworzenia wirtualnego społeczeństwa trudno mówić o roz­woju wirtualnego handlu czy organizacji. Nadal, mimo zaawansowanej integracji euro­pejskiej, w po­szczególnych krajach Unii obowiązują różne stawki podatkowe. W Sta­nach Zjednoczo­nych, państwie w którym Internet rozwija się najlepiej, nie ma po­datku VAT, lecz po­datki stanowe o bardzo zróżnicowanej stopie. Do 2001r. obowiązuje rzą­dowe morato­rium otaczające Internet ochroną przed opodatkowaniem. Wszystkie te ogra­niczenia lub różnice deformują rynek. Mamy na razie jedynie wolny przepływ informa­cji, lecz nie sił wytwórczych, towarów czy usług. Trudno mówić o wolnym przepływie kapitału, w przypadku, gdy w Polsce cudzoziemcy nie mogą kupować ziemi, inwesto­wać w media, itd.

Tabela 1 przedstawia potencjalne korzyści przedsiębiorstw będących elemen­tami organizacji wirtualnych.

 

Tabela 1. Korzyści z udziału w organizacji wirtualnej.

 

Potencjalne korzyści	Opis
Wzrost potencjału technologicznego	Potencjał ten jest dużo większy, gdyż projektanci nie są ograniczeni możliwościami technologicznymi przedsiębiorstwa, w którym będzie odbywała się produkcja.
Skrócenie czasu dostaw i zmniejszenie zapasów	Możliwości korzystania z dużej ilości kooperantów powinno zaowocować skróceniem czasu dostaw, możliwościami planowania „just in time” oraz zmniejszeniem zapasów.
Zmniejszenie cen	Dzięki wzrostowi konkurencji „globalnej”, ceny powinny być niższe, w skali makro przyczyniając się do obniżania inflacji. Szybki i tani dostęp do informacji od producentów umożliwia eliminowanie pośredników.
Szybszy rozwój	Organizacje wirtualne pozwalają na szybszy i mniej kosztowny rozwój niż organizacje tradycyjne. Możliwe jest korzystanie z technologii i usług bez konieczności podejmowania dużych inwestycji.
Wykorzystanie zasobów	Zasoby rozmieszczone w wielu przedsiębiorstwach są w znacznie lepszym stopniu wykorzystane w organizacji wirtualnej.
Wzrost precyzji planowania biznesu	Już na etapie planowania produktów/usług powstaje siatka kooperantów oraz koszt wytworzenia, który porównuje się z planowaną ceną sprzedaży.

Podsumowanie

 

Tworzenie wirtualnych organizacji przyniesie pozytywne efekty jak i zagroże­nia. Idea ta powinna być coraz częściej brana pod uwagę przez zarządy przedsiębiorstw, szczególnie przy decyzjach dotyczących formułowania strategii. Służyć temu mogą, obecnie już popularne, symulacje produktów, jak i jeszcze niedoskonałe symulacje łańcuchów kooperantów. Do rozwoju tej koncepcji konieczne jest jednak stworzenie wirtualnego rynku kooperantów. Rozwiązania takie na dzień dzisiejszy przechodzą od fazy koncepcji do fazy pierwszych realizacji. Nowa jakość przy tworzeniu organiza­cji wirtualnych nie polega na maksymalizacji możliwości produkcyjnych poszczegól­nych przedsiębiorstw, lecz na możliwości elastycznego rekonfigurowania sieci koope­rantów.

Obecnie nie ma jeszcze w Polsce przedsiębiorstw wirtualnych, można jedynie mówić o przedsiębiorstwach zmierzających do wirtualizacji. Mało które przedsiębiorstwo na świecie może być określone jako w pełni wirtualne. Przeszkodą są zarówno opory wewnątrz firmy, niechęć do zmian, obawy przed nietypowymi rozwiązaniami, jak i brak odpowiednich rozwiązań prawnych. Jednak można mieć nadzieję, że wkrótce się to zmieni. Dobrym krokiem w tym kierunku, na rynku polskim, może być przyjęcie przez rząd ustawy o podpisie elektronicznym, która umożliwi rozwój transakcji typu B2B, B2C i B2G.

Dodatek 1. Przykładowe przedsiębiorstwa wirtualne

PUMA

W 1992 roku niemiecka firma Puma, która jest producentem odzieży i obuwia sportowego znajdowała się w kryzysie. W 1993 roku po raz pierwszy od dłuższego czasu działalność gospodarcza przyniosła wynik dodatni. Uzdrowienia przedsiębiorstwa dokonał prezes Jochen Zeitz, który objął to stanowisko w 1993 r. Przekształcił on Pumę w wirtualne przedsiębiorstwo. Znaczenie coraz powszechniej używanego słowa "wirtualny" można opisać jako nierzeczywisty, lecz teoretycznie możliwy, albo jako zarazem rzeczywisty i nierzeczywisty. Puma z woli nowego szefa przestała całkowicie być producentem i skupia główną uwagę na dystrybucji. Korzysta przy tym z usług logistycznych. Działalność przedsiębiorstwa polega więc nie tyle na czynnikach materialnych, co na pracy intelektualnej. Przekształcanie się firmy PUMA w wirtualne przedsiębiorstwo nastąpiło przede wszystkim przez outsourcing, czyli przekazywanie pewnych dziedzin działalności Doświadczenia Pumy po przekazaniu całej produkcji partnerom zewnętrznym są bardzo dobre. Firmę prowadzi tylko stosunkowo niewielka centrala (180 osób od portiera po prezesa) z małą ilością szczebli hierarchicznych. Przedsiębiorstwo zajmuje się samo tylko tym, co potrafi robić lepiej i taniej niż inni. Konsekwentny outsourcing zwiększa zapotrzebowanie na koordynację i zapewniana jest ona przy użyciu najnowocześniejszych środków telekomunikacyjnych. Centrala kieruje i kontroluje koncern, który osiąga około 1,3 mld DM obrotów (włącznie z produkcją licencyjną). Podległe jej zakłady produkcyjne znajdują się w 20 krajach, a sprzedaż butów lub dresów Pumy prowadzona jest w ponad 80 krajach. Całą produkcją i prawie całą logistyką zajmują się partnerzy zewnętrzni. Do Pumy należy tylko projektowanie obuwia lub odzieży sportowej oraz marketing. Prezes Zeitz zgadza się z formułą, że przekształcił Pumę w wirtualne przedsiębiorstwo, ale dla niego takie pojęcia teoretyków zarządzania nie mają większego znaczenia. Gdy objął stanowisko w maju 1993 r. sytuacja nie mogła być gorsza: wysokie straty, pogarszający się wizerunek firmy, ciągłe konflikty w kierownictwie, zdezorientowani i zniechęceni pracownicy. W ciągu niewielu tygodni wypracował on z małą grupą współpracowników trzyetapowy plan:

• restructuring (1993);

• reengineering (1994);

• return to growth (1995).

W okresie zaledwie kilku miesięcy restrukturyzacji, przyznano absolutny priorytet radykalnemu obniżaniu kosztów i stworzeniu odchudzonej, elastycznej organizacji. W dyrektywie "Hundred Points of Cost Savings" wymieniono różne możliwości oszczędzania. Tak na przykład pozwolono działowi reklamy tylko na 10-sekundowe reklamy telewizyjne; a podczas podróży służbowych, wszystkich obowiązywały loty najtańszą klasą. Do końca 1993 r. udało się obniżyć koszty o 1/3 i pozostały one na tym niskim poziomie do dzisiaj. Zarząd został zmniejszy do trzech osób, włącznie z prezesem. Drugi dotychczasowy szczebel, na którym znajdowali się tzw. wiceprezydenci, został całkowicie zlikwidowany. Zdaniem Zeitza, nie dostarczał on żadnych pomysłów, lecz tylko blokował przepływ informacji z dołu do góry i odwrotnie. Prawie 1/3 pracowników została zwolniona i obecnie istnieją tylko trzy szczeble:

• zarząd;

• szefowie działów;

• referenci.

W drugiej fazie (reengineering, czyli radykalna zmiana sposobu działalności) analizowane były wszelkie elementy łańcucha tworzenia wartości. Ciągle stawiano przy tym główne pytania: Czy można robić to lepiej, szybciej i taniej, czy też lepiej powierzyć to jakiemuś partnerowi zewnętrznemu? Produkcja własna została całkowicie zlikwidowana, ponieważ była zbyt droga. W 1994 r. zostały zamknięte ostatnie zakłady Pumy w Herzogenaurach (obuwie) i w St. Die (tekstylia). Obecnie na zlecenie Pumy produkowanych jest ponad 13 mln par obuwia sportowego rocznie, z tego 12 mln w Azji, przy czym połowa przypada na Chiny. Puma współpracuje ogółem z 10 fabrykami obuwia na Dalekim Wschodzie (Chiny, Filipiny, Indonezja, Wietnam) i trzema w Europie Wschodniej (Czechy, Słowacja, Li-twa). Jeszcze niewiele lat temu prowadzono produkcję w ponad 45 fabrykach. Wzornictwem obuwia zajmują się międzynarodowe zespoły w Herzogenaurach i w USA. Ich pomysły przekształcane są na prototypy w ośrodku rozwoju wyrobów Pumy na Tajwanie, gdzie zatrudnionych jest 15 osób. Dysponując prototypem menedżerowie dokładnie określają maksymalne koszty produkcji. Zależnie od poziomu ceny dobierają fabryki i zapraszają ich szefów na spotkania zwane supplier meeting. Tam po twardych negocjacjach dochodzi do ustalenia warunków kontraktu. Z wybranym partnerem sporządzany jest plan wielkości produkcji. Określa on dokładnie terminy i wielkości dostaw. Produkcję w Azji koordynuje filia Pumy w Hongkongu (World Cat), która zatrudnia około 140 osób. Ma ona w każdej fabryce inspektorów (obywatele miejscowi), którzy nadzorują pracę robotników i ciągle "patrzą na ręce". Z Hongkongu przyjeżdżają też regularnie lepiej wyszkoleni pod względem technicznym inspektorzy produkcji, którzy są odpowiedzialni za dwie lub trzy fabryki. W razie zaistnienia potrzeby rozwiązania skomplikowanego i istotnego problemu, przylatują także specjaliści z Niemiec. Również transport towarów z fabryk azjatyckich do odpowiednich rynków zbytu powierzono całkowicie partnerom zewnętrznym. Od września 1995 r. zajmuje się tym brytyjskie przedsiębiorstwo transportowe P&O. Odbiera ono ciężarówkami kartony z obuwiem w fabrykach chińskich, dokonuje odprawy celnej i gromadzi towar w południowo-chińskim porcie Shekou aż do napełnienia przynajmniej jednego kontenera. Stamtąd towar dostaje się do Europy w ciągu 4-6 tygodni. Towary z innych fabryk azjatyckich idą przez port w Singapurze. Centrala Pumy w Herzogenaurach jest połączona z P & O online, dzięki czemu orientuje się stale, gdzie są towary i kiedy zostaną przekazane do dystrybutorów. Dzięki takiemu systemowi radykalnie poprawiła się punktualność dostaw do sklepów. Wszystkie te zmiany umożliwiły powrót do zysków, które wyniosły około 60 mln DM w 1995 roku. Po raz pierwszy od wielu lat Puma nie miała zadłużenia w bankach, które jeszcze w 1990 roku wynosiło 145 mln DM. Prezes Zeitz ciągle podkreślał, że restrukturyzacja to proces permanentny i nigdy nie wolno spocząć na laurach. W 1994 roku wprowadzono program "Vision 2000" polegający na tym, że 14 zespołów zadaniowych, które liczyły trzy lub cztery osoby, miał wypracowywać propozycje dalszych usprawnień. Tematy nie były podawane przez zarząd, lecz pochodzą od samych pracowników, którzy nauczyli działać się harmonijnie w zespołach za-miast, jak bywało wcześniej, przeciw sobie. Najważniejszą sprawą w programie "Vision 2000" było prowadzenie magazynów i dystrybucji w Niemczech. Puma miała tam jeszcze trzy własne magazyny. Umowy o dzierżawie wygasały we wszystkich trzech wypadkach w 1997 roku. Zdecydowano się zostawić tylko jeden magazyn. Zadawano sobie pytanie: Czy powinniśmy sami prowadzić ten magazyn, czy mamy tu większe umiejętności od innych? Nie wykluczono odpowiedzi twierdzącej, ale wzięto również pod uwagę współpracę z dobrą firmą spedycyjną przy prowadzeniu magazynu i dystrybucji. Po rozpoczęciu wypracowywania zysków, Puma może i chce rozbudowywać swe pozycje rynko-we. Również w tym wypadku obowiązuje reguła: w miarę możliwości z miejscowym partnerem. Najważniejszy teren ekspansji to USA, gdzie sprzedaje się rocznie artykuły sportowe za około 7 mld dolarów.

Hanlan sp. z o. o.

Przykładem polskiego wirtualnego przedsiębiorstwa jest firma Hanlan sp. z o. o. (od 1996 roku). Wcześniej od 1993 roku na rynku obecne było Hanlan Eksport-Import (forma - działalność gospodarcza osoby fizycznej). Firma ta jest producentem bielizny osobistej (majtki Atlantic). Wzory majtek tworzone są w Polsce, w Warszawie. Następnie firma Hanlan wykonanie zleca w Hongkongu. Produkcja następnie zlecona jest chińskim szwalniom, które używają miejscowego surowca. Hanlan nie ma w nich udziałów kapitałowych. Selekcją materiału i nadzorem nad jakością produkcji zajmują się inspektorzy wynajęci przez warszawską centralę. W trzech czwartych, gotowe wyroby sprzedawane są w Polsce. Pozostałe produkty wysyłane są na Ukrainę, oraz do Czech i Słowacji. Firma posiada trzy zagraniczne oddziały. Reeksport ułatwia własny skład celny. W Polsce towary rozprowadzane są poprzez sześć oddziałów handlowych oraz 31 niezależnych przedstawicielstw, w których Hanlan nie ma udziałów.

1

---