POLITECHNIKA LUBELSKA

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I MARKETINGU

ZARZĄDZANIE KADRAMI

Praca zaliczeniowa

Temat: Szkolenie jako podstawowy czynnik rozwoju firmy na przykładzie szkolenia w firmie „Elektromontaż S.A. W Lublinie

Marek Raczyński

GRUPA MUZ.3.3

Spis treści

1.Badania literaturowe

1.1Szkolenie

Szkolenie i rozwój to terminy czasami używane zamiennie. W ujęciu tradycyjnym rozwój był postrzegany jako działalność związana z pracą kierowników i nastawiona na przyszłość. Natomiast szkolenia mają charakter bardziej doraźny i są związane z poszerzaniem wiedzy i kwalifikacji pracowników zatrudnionych na stanowiskach innych niż kierownicze.

W epoce rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi taki podział może być uważany za zbytnie uproszczenie, ponieważ obecnie sądzi się, iż istotny jest rozwój wszystkich pracowników. Taki stan rzeczy ma swoje odzwierciedlenie w zaangażowaniu w wykształcenie różnorodnych umiejętności oraz elastyczny sposób działania. Uznaje się również, że zasoby ludzkie są cenne. Jeżeli organizacja chce zatrzymać pracowników i utrzymać ich zaangażowanie na odpowiednim poziomie, zasoby ludzkie muszą podlegać rozwojowi. Należy pamiętać o tym, że nawet kierownicy od czasu do czasu powinni być poddani szkoleniu, ponieważ oprócz cech związanych z rozwojem kierowniczym (takich, jak kreatywność, zdolność syntezy, rozumowanie abstrakcyjne, rozwój osobisty) potrzebują umiejętności operacyjnych albo kompetencji związanych z bieżącą sytuacją.

Szkolenia zaczęły budzić większe zainteresowanie, kiedy w latach 60 założono w Wielkiej Brytanii Branżowe Rady ds. Szkolenia (Industrial Training Boards). Kładziono wtedy nacisk na zdobycie umiejętności związanych z zachowaniami w organizacji oraz na to, co można było osiągnąć przez program szkoleń. Chodziło o szkolenia systematyczne, odbywające się poza miejscem pracy, w przeciwieństwie do popularnej wtedy metody zwanej „siedząc obok Nel-ly" {„sitting next to Nelly"). W podejściu systematycznym wychodzi się od określenia potrzeb pracowników w zakresie szkolenia, tzn. postaw, wiedzy, umiejętności i zachowań potrzebnych pracownikowi do właściwego wykonywania swojej pracy. Następnie uruchamia się szkolenie niezbędne do zaspokojenia tych potrzeb, prowadzone przez odpowiednie osoby, zaś na końcu dokonuje się oceny szkolenia, mającej na celu zapewnienie jego skuteczności

Według Armstronga, bardziej kompleksowym opisem procesu szkolenia jest koncepcja szkolenia planowanego. Planowane szkolenie jest zamierzoną interwencją, mającą na celu naukę przynoszącą poprawę poziomu wykonywania pracy (Kenney i Reid, 1988). Oprócz wspomnianych powyżej zagadnień związanych z systematycznym szkoleniem, ważne jest ustalenie jego celów (tj. tego, co osoba szkolona powinna umieć po zakończeniu kursu szkoleniowego) oraz planowanie programu szkolenia przy użyciu właściwej kombinacji technik szkoleniowych.

1.2Korzyści płynące ze szkolenia

Szkolenie, będące motorem rozwoju ludzi w organizacji, związane jest z podwyższeniem kwalifikacji pracowników oraz zwiększeniem ich zdolności do radzenia sobie z ciągle zmieniającymi się wymaganiami w miejscu pracy. Szkolenie może również mieć pozytywny wkład w przekazywanie pracownikom większej odpowiedzialności. Kenney et al. (1990) oraz Armstrong (1992) wyliczają następujące korzyści płynące ze szkolenia:

• Szkolenie ułatwia szybkie poradzenie sobie z wymaganiami związanymi z daną pracą. Poszerzenie wiedzy i doskonalenie umiejętności pozwala pracownikowi poprawić ilość i jakość wyników oraz zmniejszyć liczbę błędów i ograniczyć marnotrawstwo. Podwyższenie kwalifikacji pracownika może prowadzić do wzbogacenia pracy, co przynosi korzyści zarówno jemu, jak i organizacji.

• W przypadku, gdy szkolenie prowadzi do większej sprawności w wykonywaniu zadań przez podwładnych, kierownik jest zwolniony z działań związanych z korektą ich pracy.

• Szkolenie jest nieocenionym procesem w sytuacji, kiedy organizacja pragnie wprowadzić elastyczne metody pracy i ukształtować właściwe postawy, umożliwiające pracownikom poradzenie sobie ze zmianą. Szkolenie można zastosować w programie zarządzania zmianą jako środek służący pracownikom do umocnienia pewności siebie. Celem takiego programu jest pomoc pracownikom w zrozumieniu, dlaczego zmiana jest konieczna i w jaki sposób mogą z niej skorzystać. Program daje im również możliwość nabycia umiejętności pozwalających na uczestniczenie we wprowadzaniu zmiany.

• Szkolenie jest ważne w kategoriach stosunków danej organizacji ze społeczeństwem. Ma swój udział w przekazywaniu właściwego wyobrażenia o pożądanych w firmie cechach i kwalifikacjach ewentualnym przyszłym pracownikom.

• Pozytywne wyniki w kategoriach zdrowia i bezpieczeństwa w pracy może dać program, którego integralną częścią jest szkolenie obejmujące te zagadnienia.

• Szkolenie może mieć korzystny wpływ na zmniejszenie poziomu fluktuacji kadr. Stosując przeszkolenie personelu można obniżyć koszty związane ze zwalnianiem ludzi z pracy i rekrutacją.

• Kiedy pracownicy odczuwają/, że zostali wyróżnieni wysłaniem na kurs szkoleniowy, widoczne jest działanie motywacyjne. Po szkoleniu pracownicy są motywowani do zdobycia następnych nowych umiejętności, szczególnie, gdy ich zdobycie i zastosowanie pociąga za sobą odpowiednie wynagrodzenie.

• Szkolenie może wspierać utożsamianie się z organizacją, kiedy przez odpowiedni trening osiąga się lepsze zrozumienie jej misji i celów.

• Szkolenie, którego celem jest wprowadzenie pewnych technik zarządzania (np. kół jakości), może prowadzić do pożądanych efektów dodatkowych, takich jak wytworzenie umiejętności związanych z analizą, rozwiązywaniem problemów i przeprowadzaniem prezentacji.

Powyższą listę korzyści wynikających ze szkolenia można uzupełnić następującymi kwestiami związanymi z sukcesem programów szkoleniowych (CBJT, 1989):

1. Szkolenie propaguje wspólną wizję w całej organizacji.

2. Szkolenie zyskuje wysoki status, kiedy ludzie postrzegają, że zaspokaja ono potrzeby organizacji i jest owocne.

3. Ważną sprawą jest istnienie odpowiednich struktur organizacyjnych, które wspomagają zdobycie i rozwijanie umiejętności w sytuacji, gdy rozwój pracowników przyczynia się do osiągania celów organizacji. Powinny również istnieć wystarczająco elastyczne systemy ekonomiczne, uwzględniające w budżecie inwestowanie w ludzi. Należy także jasno określić cele, w oparciu, o które regularnie ocenia się poziom wykonywania pracy. Jest rzeczą oczywistą, że w takich warunkach szkolenie jest integralną częścią strategii organizacji. Z pewnością nie jest ono traktowane jako marginalna działalność, mająca na celu rozwiązania doraźne, lecz jako mechanizm służący do wspomagania motywacji, wpływający na rekrutację i zatrzymanie pracowników.

Według niektórych obserwatorów, naszkicowany powyżej scenariusz sukcesu może być zbyt optymistyczny. Należy mieć świadomość istnienia poważnych ograniczeń, które mogą wpłynąć na wyniki szkolenia. Poniżej przedstawiamy czynniki sprzyjające niepowodzeniu programów szkoleniowych (CBI, 1989):

• Kierownictwu nie udaje się określić potrzeb organizacji dotyczących niezbędnych umiejętności w aktualnej sytuacji i w przyszłości. (Często zdarza się, że kiedy organizacja dąży do oszczędności, zbyt łatwo przychodzi obcinanie wydatków na pewne cele; istnieje przekonanie, że na krótką metę szkolenie nie opłaca się, a także, że gdy pracownicy opuszczają organizację, traci ona środki zainwestowane w szkolenie.)

• W zaspokojeniu potrzeb organizacji związanych z odpo­wiednimi umiejętnościami na wszystkich poziomach, kierownictwo w zbyt dużym stopniu polega na miejscowych lub krajowych rynkach pracy.

• Naturalną reakcją na brak wykwalifikowanego personelu jest nieuczciwe pozyskiwanie kluczowych pracowników od innych pracodawców, nawet, jeśli takie postępowanie prowadzi do inflacji zarobków. Są to zbyt częste sytuacje.

1.3Szkolenie formalne

W szkoleniu formalnym stosuje się takie metody jak wykłady i dyskusje, a także analizy przypadków, odgrywanie ról i symulację oraz nauczanie programowane. W analizach przypadków wykorzystuje się z góry ustalone sytuacje, co stwarza możliwość badania danych i zaproponowania rozwiązań bez ponoszenia ryzyka związanego z sytuacjami w rzeczywistym świecie. Odgrywanie ról i symulacja dają osobie szkolonej możliwość działania w sytuacjach imitujących rzeczywistość. Te formy są wykorzystywane, na przykład/ w szkoleniu pilotów linii lotniczych. Wspomagane komputerem nauczanie programowane może być zastosowane na poziomie podstawowym przy sprawdzaniu i testowaniu wiedzy, a na wyższym poziomie przy trudniejszych zadaniach.

Szkolenie formalne może się odbywać poza miejscem pracy i może mieć formę długoterminowych kursów w szkole wyższej, których celem jest ogólny rozwój pracownika. Nie są one jednak ukierunkowane na konkretną pracę. Takie szkolenie daje pracownikowi możliwość świeżego spojrzenia oraz poznania ludzi z różnym bagażem doświadczeń pozazawodowych. Obecnie stały się popularne kursy otwarte. Za pomocą zestawu materiałów szkoleniowych każda osoba uczy się w stosownym dla siebie tempie. Jednak bez podjęcia określonych działań (takich jak zapewnienie opieki nauczyciela), osoba ucząca się może odczuwać pewne odizolowanie.

Istnieją również krótkie kursy, które z natury mają bardziej ogólny charakter; można jednak znaleźć takie, które są nastawione na zaspokojenie potrzeb organizacji. Kursy formalne mogą być drogie, przy czym nie ma gwarancji, że nauka zostanie przeniesiona i wykorzystana w organizacji. Zwolennicy szkolenia w miejscu pracy utrzymują, że w tej formie wykorzystanie jego rezultatów przy wykonywaniu obowiązków przez daną osobę jest bardziej prawdopodobne.

1.4Samokształcenie/rozwój indywidualny

W samokształceniu kontrola i kierunek procesu szkolenia skupione są głównie w rękach jednostki, która uczy się w oparciu o doświadczenia. Nie musi się to sprowadzać do nieuporządkowanych poszukiwań, przypominających metodę prób i błędów, gdzie unika się już raz popełnionych pomyłek. Dla osiągnięcia lepszych rezultatów, rozwój może być określony w umowie zainteresowanych stron w miejscu pracy. Samokształcenie może obejmować kontrolowaną lekturę danych pozycji oraz określone działania w pracy.

Zastosowanie cyklu szkolenia wymaga od kierowników diagnozy napotykanych w pracy sytuacji/ oceny dostępnych środków oraz sformułowania strategii osiągnięcia celów. Idealne jest połączenie programu samodzielnego rozwoju z rozwojem kariery personelu kierowniczego. Oba te procesy mogą zostać powiązane z potrzebami organizacji/ wynikającymi z jej planów. Okazuje się/, że każdy dobry system rozwoju kierownictwa/ oparty na rozwoju samodzielnym/ musi przygotować kierowników do sprawowania kontroli nad działaniami i brania na siebie odpowiedzialności za wyniki osiągane w swojej dziedzinie/ w szczególności kontroli nad swoimi własnymi działaniami i szkoleniem (Pedlar et al., 1988).

1.5Uczenie się przez działanie

Podstawowe składniki samodzielnego rozwoju są zawarte w uczeniu się przez działanie. Dodatkowo ma ono wymiar społeczny. Dana osoba uczy się przez doświadczanie tego/, co się dzieje w organizacji zaś w pracach grupowych przyjmuje jako sposób działania stawianie pytań i poszukiwanie (Revans1971). W uczeniu się przez działanie uwaga skupia się na istotnych problemach. Osoba ucząca się zadaje pytania o ich przyczyny i formułuje rozwiązania, które można wprowadzić w życie.

Tworzy się małe zespoły, których członkowie współpracują w procesie polegającym na wzajemnym stawianiu pytań i testowaniu dopóki nie osiągną pewnego stopnia jasności natury problemu oraz najlepszego sposobu jego rozwiązania. Członkowie grupy wspierają się nawzajem w przeglądzie zadań indywidualnych i są chętni do udzielania informacji zwrotnej. W dobrze pracującej grupie panuje atmosfera wzajemnego wsparcia i konstruktywnej krytyki. Kiedy rozważanie problemu dobiegnie końca grupa rozwiązuje się a od osób szkolonych oczekuje się zaangażowania w uzgodnione

W krzewieniu atmosfery ciągłego rozwoju szczególnie ważna jest rola naczelnego kierownictwa. Powinno ono przykładać wagę do częstej kontroli działalności szkoleniowej, mającej na celu rozwój kompetencji pracowników. Na uznanie zasługuje pogląd głoszący, że nauka powinna stać się przyzwyczajeniem oraz że problemy w pracy stwarzają okazję do uczenia się. Sytuacja idealna zakłada, że dobrze przemyślany ciągły rozwój, którego celem jest pomoc jednostce, przyczynia się do osiągania zadań organizacji.

1.6Organizacja ucząca się

Powstanie organizacji uczącej się związane jest z potrzebą zapewnienia wewnętrznej odnowy organizacji działającej w konkurencyjnym otoczeniu. Według definicji jest to podlegająca ciągłym przemianom organizacja, wspierająca uczenie się podejmowane przez wszystkich jej członków (Pedlar et al., 1988). Panuje przekonanie, że organizacja tego typu ma zdolność uczenia się sama oraz stwarza ludziom przestrzeń i formalne warunki do myślenia, zadawania pytań, refleksji i uczenia się, jak również zachęca ich do kwestionowania istniejącego stanu rzeczy i proponowania ulepszeń (Handy, 1989).

Aby dokładnie zrozumieć, czym jest organizacja ucząca, należy skupić uwagę na procesie organizacyjnego uczenia się. Składa się on z następujących elementów:

• Uczenie się tradycyjnie - zdobywanie przez pracowników wiedzy przez szkolenia i uzyskiwanie nowych doświadczeń (aktywne uczestnictwo w treningach i szkoleniach, a także samokształcenie)

• Uczenie się empiryczne - zdobywanie umiejętności przez praktyczne działanie

• Uczenie się cybernetyczne - ciągle kwestionowane i weryfikacja istniejących założeń dotyczących funkcjonowania organizacji

Organizacja ucząca się chętnie pomaga ludziom w roz­poznaniu ich potrzeb dotyczących szkolenia, które poddaje regularnej kontroli. Zapewnia także informację zwrotną o dotychczasowym poziomie wykonywania pracy. Organizacja jest ponadto zaangażowana w zapewnienie nowych doświadczeń, na podstawie, których ludzie mogą się uczyć oraz w mobilizowanie zasobów szkoleniowych. Uczenie się od innych można rozciągnąć na porównywanie się do innych (benchmarking), które jest nieustającym procesem badawczym i poznawaniem doświadczeń zmierzającym do rozpoznania, analizy i wprowadzenia w życie najlepszych praktyk istniejących w danej branży (Garvin, 1993).

Atrybuty wewnętrzne organizacji uczącej się:

• Płaska struktura organizacyjna

• Decentralizacja zarządzania

• Praca zespołowa oparta zespołowych forach organizacji pracy

• Otwartość informacyjna

• Partycypacja

• Stałe doskonalenie organizacji przez wszystkich pracowników

• Prowadzenie ciągłego i celowego zorganizowanego procesu rozwoju kompetencji personelu

1.7E-learning

E-learning to elektroniczne uczenie się, tzn. Uczenie się przy wykorzystaniu technologii digitalnej, a więc przede wszystkim komputera. Jest to uczenie się na odległość, najczęściej z dostępem do Internetu, a także przy użyciu CD-ROM I DVD. Cechą technologii digitalnej jest jej interaktywność w stopniu niemożliwym do osiągnięcia przy pomocy żadnego z nie elektronicznych mediów. Uczenie się tą drogą oferuje szereg korzyści. Po pierwsze są one paradoksalnie asynchroniczne I synchroniczne 89):jednocześnie. Asynchroniczność 0) kursów elektronicznych polega na tym, że są one osiągalne wszędzie I o każdej porze (jedynym warunkiem jest posiadanie komputera z dostępem do Internetu), zaś synchroniczność przejawia się równoczesną partycypacją I wzajemną interakcją na żywo wielu uczestników w wielu różnych miejscach. Kursy takie pozwalają na szkolenie nowo przyjętych pracowników indywidualnie i natychmiast (nie ma potrzeby oczekiwania na instruktora I wystarczającą liczbę uczestników). Z drugiej strony metoda ta pozwala na szkolenie równocześnie wielu uczestników w wielu miejscach, nawet w wielu językach, bez wydatków na podróże, materiały szkoleniowe itp. Na dłuższą metę nauczanie elektroniczne jest znacznie tańsze nią tradycyjne. Wymagają wprawdzie znacznej inwestycji w ich przygotowanie I zbudowanie technologicznej infrastruktury, lecz ich udostępniania I modernizacji jest znikomy. Obliczenia wskazują, że koszt elektronicznego uczenia się stanowić będzie zaledwie od 1/3 do 1/10 kosztów tradycyjnych szkoleń. Kolejna zaleta, e-learningu to możliwość prowadzenia przez zarządzających przedsiębiorstwami monitoringu postępów w kształceniu każdego ze szkolących się pracowników I powiązanie tych wyników z okresowymi ocenami ich produktywności, a także z organizacyjnym planem treningu I rozwoju kadr.

1.8Mentoring metoda szkolenia i rozwoju pracowników

Jedną z najnowocześniejszych i najczęściej stosowanych na zachodzie metod rozwoju potencjału pracowniczego jest mentoring. Mentoring rozumiany jest jako proces sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego zawodowego rozwoju i kariery w przedsiębiorstwie, można też go określić jako nowoczesną metodę doskonalenia umiejętności menedżerskich pracowników poprzez wykorzystywanie doświadczenia i szerokiego rozeznania pracowników o wyższych kompetencjach i pozycji w hierarchii organizacyjnej.

Podstawowym celem stosowania mentoringu jest przyspieszenie procesu adaptacji i rozwoju w firmie poprzez udzielenie im pomocy w zrozumieniu kultury organizacji, panujących reguł, sposobów podejmowania decyzji i typowych metod rozwiązywania problemów. Osiąganie tych celów odbywa się przez indywidualny trening realizowany podczas tak zwanych spotkań mentoringowych. Ich celem jest pomoc w rozwiązywaniu problemów pojawiających się w trakcie realizacji przez podopiecznego zadań związanych z aktualnie pełnionymi przez niego funkcjami.

Do zadań mentoringu należą:

• Podnoszenie kwalifikacji pracowników

• Doskonalenie i rozwój umiejętności menedżerskich pracowników

• Przyspieszenie procesu adaptacji i rozwoju nowych pracowników

• Pomoc w realizacji ścieżek kariery

• Identyfikacja niewykorzystanych umiejętności i zdolności

• Lepsze dopasowanie pracowników do zadań

• Poprawa komunikacji wewnętrznej

• Obiektywna ocena kompetencji pracowników

• Wzrost stopnia identyfikacji pracowników z firmą

• Umożliwienie kobietom równoprawnego rozwoju i awansu

Mentoring jest metodą prowadzącą do pozytywnych zmian zarówno jednostek jak i całej organizacji. Inicjuje dwustronną komunikację i osłabia strach przed układem hierarchicznym. Umożliwia tworzenie spośród pracowników własnej firmy kompetentnej kadry mogącej w przyszłości pełnić funkcje kierownicze na wszystkich szczeblach hierarchii organizacyjnej. Wśród zalet opisywanej metody można także wymienić niski koszt i efektywne wykorzystywanie doświadczenia posiadanego przez starszych pracowników.

Przewaga mentoringu ukryta jest w jego sformalizowanym charakterze, wyznaczonym przez systematyczność i określane zasady postępowania umożliwiające znacznie bardziej efektywne oddziaływanie.

Bardzo często mentoringowi towarzyszą inne metody rozwoju pracowników:

• Coaching - gdy niezbędne jest nabycie specjalistycznych umiejętności

• Counselling - wprowadzenie do organizacji polegające na ustanowieniu kooperacyjnych stosunków pomiędzy przełożonym a pracownikiem mających za zadanie ułatwianie przepływu informacji pomiędzy nimi

• Metody oceny kadry kierowniczej (np. metoda 360 stopni ) - w celu zapewnienia właściwego sprzężenia zwrotnego w procesie rozwoju.

1.9Szkolenia w systemie sterowania jakością

Głównym czynnikiem decydującym o sukcesie firmy jest jakość pracowników, a kształcenie i doskonalenie kadr jest najbardziej efektywną inwestycją. Dynamiczny rozwój wiedzy w zakresie jakości, wymaga systematyzowania i rozwijania wiedzy w tym obszarze. Celem programu szkoleń w obszarze jakości jest zapewnienie, że wszyscy pracownicy posiadać będą wiedzę o systemie zapewnienia jakości, co warunkuje sprawną realizację strategii zarządzania jakością. System szkoleń powinien doprowadzić do tego, że pracownicy:

• Chcą

• Mogą

• Potrafią efektywnie pracować w systemie jakości

Można, zatem uznać, że celem szkolenia winno być:

• Kształtowanie postaw projakościowych

• Przekazywanie niezbędnych informacji

• Motywowanie pracowników

• Spełnienie wymagań norm ISO 9000

• Gwarancja prawidłowego funkcjonowania systemu jakości

• Stworzenie szansy na wprowadzenie nowych rozwiązań organizacyjnych i technik sterowania procesem

• Stosowanie metod służących ocenie efektywności systemu

Sposoby przeprowadzenia szkoleń w przedsiębiorstwach zależą, miedzy innymi, od rodzaju szkolonych grup, etapu prac nad systemem, możliwości finansowych przedsiębiorstwa, rozeznania na rynku firm szkolących. Szkolenie odgrywa ogromną rolę w procesie kształtowania jakości. Przynosi on najczęściej skutki w obszarze szerszym, niż jakość. Szkolenie to proces ciągły, kosztowny i czasochłonny, okres zwrotu poniesionych nakładów na szkolenie jest długi. Jednocześnie dobrze prowadzony proces szkolenia to jedna z najbardziej opłacalnych inwestycji służąca podnoszeniu kwalifikacji pracowników, jest to z całą pewnością proces oddziałujący motywująco i integrująco na załogę. Szkolenia w jakości muszą być procesem starannie zaplanowanym, opracowanym i nadzorowanym, nie może cechować ich akcyjność, przypadkowość, nie mogą one ograniczać się np.. do wybranych konferencji, sympozjów, kursów czy seminariów.

Systemowi szkoleń w przedsiębiorstwie musi być nadana bardo wysoka ranga, co przejawia się w profesjonalnym przygotowaniu pod względem merytorycznym i metodycznym, ustaleniu sposobów oceny efektywności szkoleń i ciągłym ich doskonaleniu. W szkoleniach udział winni brać przedstawiciele najwyższego kierownictwa, ponieważ przykład zawsze powinien pochodzić z góry.

Cele szkoleń:

1. Kształtowanie postaw projakościowych

2. Przekazywanie niezbędnych informacji

3. Budowanie systemu motywacji pracowników

4. Tworzenie warunków do spełnienia wymogów norm

5. Gwarancja prawidłowego funkcjonowania systemu jakości

6. Szansa na wprowadzenie nowych rozwiązań organizacyjnych i technik sterowania procesem

7. Stosowanie metod służących ocenie efektywności

8. Szukanie sposobów poprawy produktywności i jakości, który jest powolnym i pracochłonnym procesem

Sposoby przeprowadzenia szkoleń zależy od:

• Rodzaju szkolonych grup

• Etapu prac nad systemem zapewnieniem jakości

• Możliwości finansowych przedsiębiorstwa

• Rozeznania na rynku firm szkolących

Szkolenie powinno być:

• Powszechne

• Systematyczne

• Zgodne z harmonogramem

Szkolenie winno być przeprowadzone przez osoby kompetentne i doświadczone, niezmierną ważna rolę sposób przekazywania wiedzy, ważne jest też miejsce szkolenia.

System szkoleń winien odbywać się według ustalonego harmonogramu, szkoleniem wini być objęci wszyscy pracownicy, szkolenie jest obowiązkowe a tematyka zróżnicowana dla poszczególnych grup pracowników, konieczne jest przygotowanie niezbędnych materiałów, konspektów, szkoleniom towarzyszyć musi odpowiedni system sprawdzania wiedzy. Szkolenia maja postać wykładów, ćwiczeń w grupach i analiz przypadków. W wielu przedsiębiorstwach równolegle ze szkoleniami wewnętrznymi stosowane są różnorodne formy komunikowania się np.:

• Popularyzacja polityki jakościowej

• Różne formy wizualizacji (plakaty tablice informacyjne)

• Artykuły w prasie zakładowej

• Narady

• Upowszechnianie norm z uwzględnieniem ich nowelizacji

• Rozpowszechnianie materiałów szkoleniowych i wydawnictw jakościowych

• Uczestnictwo w konferencjach, seminariach, sympozjach

Zagadnienia dotyczące szkoleń przedsiębiorstwa obejmują ujmują w formie procedur szkoleniowych pracowników, których celem jest określenie zasad planowania szkoleń całej kadry przedsiębiorstwa w zakresie kompleksowego systemu sterowania jakością na wszystkich poziomach zarządzania.

Procedura szkoleń w jakości winna:

• Określać cel i zakres szkolenia

• Wskazywać zainteresowane służby

• Określać obowiązki

• Ustalić odpowiedzialność i uprawnienia działu szkolenia czy sterowania jakością

• Opisać pracę uwzględniając plany szkolenia, dobór wykładowców i ocenę wyników szkoleń

• Zamieścić wykaz dokumentów związanych oraz dokonać prezentacji spodziewanych efektów

Znaczenie szkoleń w jakości przejawia się tym, iż:

• System prawidłowo prowadzonych szkoleń przesądza o sukcesie rynkowym przedsiębiorstwa

• Powinien uwzględniać konieczność nieustannego poszukiwania sposobów trwałego doskonalenia jakości

• Służyć powinien poszerzaniu wiedzy, doskonaleniu umiejętności w odniesieniu do całej załogi

• Wyznaczyć kierunek samodoskonalenia się załogi

• Szkolenia winny wyzwalać entuzjazm niezbędny do działania na korzyść jakości

• Szkoleniom winny doprowadzić do zmiany mentalności pracowników, służyć kształtowaniu świadomości projakościowej

• Szkoleniami w zakresie jakości powinni być objęci wszyscy pracownicy

Szkolenia w zakresie jakości nie mogą być celem samym w sobie. Inspiracją do szkolenia musi być przekonanie, że tylko świadomy pracownik może pracować dobrze, norma tylko potwierdza i nadaje szkoleniu odpowiednią wagę. Podejmując decyzję o opracowaniu systemu szkoleń w przedsiębiorstwie należałoby postawić następujące pytania:

• Jakie są potrzeby w zakresie kształcenia i podnoszenia umiejętności praktycznych

• Kto powinien być kształcony i podlegać treningowi

• Kogo i jakiej kolejności szkolić

• Jaki jest cel szkoleń, jaka powinna być jego forma

• W jaki sposób przeprowadzać szkolenia, by nastąpiło przełamanie świadomości z myślenia jakość można wykontrolować na rzecz faktu, że jakość się wytwarza i za nią odpowiadają wszyscy w przedsiębiorstwie

• Co i jak zrobić, by każdy pracownik był zainteresowany i czuł się odpowiedzialny za jakość produktu finalnego

• Jakie są sposoby przeprowadzenia szkoleń

• Jaka powinna być problematyka szkoleń

• Co powinno zawierać procedura szkolenia w jakości

• Jakie są sposoby weryfikacji wiedzy zdobytej przez słuchaczy

• Jak ocenić jakość szkoleń

Praktyczne uwagi dotyczące systemu szkoleń:

1. Rozpoczynając cykl szkoleń należy bardzo dokładnie określić stan wiedzy pracowników, by szkolenie rozpocząć od odpowiedniego poziomu

2. Język i używane argumenty muszą być starannie dobrane do osób, które będą w szkoleniu uczestniczyć, inaczej, bowiem dochodzi się do porozumienia z pracownikami produkcyjnymi, inaczej z pracownikami księgowości, kontroli jakości, czy obsługą administracyjną, a inaczej z dyrekcją.

3. Szkolenie ma doprowadzić do sytuacji, gdzie każdy pracownik będzie czuł się odpowiedzialny za jakość wyrobu firmy. Jest to możliwe wówczas, gdy każdy zatrudniony odczuwał będzie satysfakcje z wykonywanej pracy, a interes firmy będzie pozostawał w zgodzie z jego interesem.

4. Należy zwracać uwagę na to, czy przekazywane treści nie pozostają w sprzeczności z dotychczasowymi doświadczeniami praktycznymi pracowników

5. Niezmiernie ważnym problemem jest sposób, umiejętność przekonywania słuchaczy. Z doświadczeń przedsiębiorstw w tym obszarze wynika, że sprawdzonym sposobem przekonania pracownika jest stawianie przed nim celów cząstkowych, których efekty są widoczne w dość krótkim czasie

6. Niezmiernie ważne jest odnoszenie się do przykładów praktycznych innych firm, często bardzo dobry efekt daje zaproszenie na szkolenie przedstawiciela firmy, który przekaże doświadczenia swojego przedsiębiorstwa w interesujących szkolonych pracowników obszarach

7. Podkreślić należy, że z punktu widzenia efektywności szkolenia niezmiernie ważną rolę pełni miejsce szkolenia.Mogą odbywać się one w zakładzie pracy, ale też często organizowane są po zanim.

8. Szkolenia w zakresie muszą mieć charakter ciągły, wynika to dynamicznego charakteru wiedzy oraz zmiennością otoczenia, w którym firmy funkcjonują.

2. Przykład zastosowania szkolenia w„Elektromontażu S.A. W Lublinie”

2.1Ogólna charakterystyka „Elektromontażu S.A. W Lublinie”

Lubelski Elektromontaż powstał w 1953 roku. Jest największą firma branży elektroenergetycznej w południowo - wschodniej Polsce. Przez kolejne lata działalności zajmował się produkcją urządzeń elektroenergetycznych oraz realizacja prac elektromontażowych. W 1991 roku radykalne zmiany w organizacji przedsiębiorstwa doprowadziły do jego przekształcenia w spółkę akcyjną „Elektromontaż S.A. W Lublinie”. Od momentu przekształcenia w spółkę zaczęto realizować zmiany organizacyjne wprowadzając nowoczesne zarządzanie oparte na działaniach marketingowych oraz controlingu. Obecnie „Elektromontaż S.A. W Lublinie” działa w grupie kapitałowej „Elektromontaż - Export S.A.”, do której wchodzą również „Elektromontaż Łódź S.A.” i „Elektromontaż Wrocław S.A.”. Spółka składa się z dwóch zakładów: Zakładu Produkcji urządzeń (ZPU) i Zakładu Produkcji Budowlano - Montażowej (ZPBM) i zatrudnia około 500 osób

Zarząd „Elektromontaż S.A. W Lublinie” w1995 roku podjął decyzję o rozpoczęciu wdrażaniu systemu zapewnienia jakości zgodnie z wymaganiami norm ISO 9001. Decyzja ta spowodowana była zarówno względami wewnętrznymi jak i zewnętrznymi, czyli:

• Przekonaniem naczelnego kierownictwa spółki o konieczności wdrożenia zasad zarządzania przez jakość, które pozwoliły by na realizację strategicznych celów przedsiębiorstwa i były podstawą jego sukcesów

• Sytuacją rynkową i wymaganiami klientów oraz częściej wymagających posiadanie Certyfikatu systemu jakości

2.2System szkoleń „Elektromontaż S.A. W Lublinie”

I właśnie system szkoleń pracowników są jednym z dwudziestu kluczowych elementów zapewnienia jakości ISO 9001. Zgodnie z wymaganiami normy „firma powinna ustanowić i utrzymywać udokumentowane procedury określania potrzeb w zakresie szkoleń oraz zapewnić szkolenia całego personelu, zaangażowanego w działania mające wpływ na jakość”

Rozpoczynając prace nad wdrożeniem systemu jakości w spółce zwracano uwagę szczególną uwagę na zrozumienie celów tego przedsięwzięcia oraz aktywne uczestnictwo w realizacji polityki jakości wszystkich pracowników. Pracownicy byli motywowani do takich działań poprzez intensywne szkolenia realizowane na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa zgodnie z opracowanymi rocznymi planami szkoleń. Polityka jakości „Elektromontaż S.A. w Lublinie” postuluje „ciągłe podnoszenie kwalifikacji personelu” i jest realizowana poprzez ciągłe inwestowanie w pracowników.

Planowaniem i organizacją szkoleń w spółce zajmuje się Dział Spraw Pracowniczych zgodnie z odpowiednią procedura systemu jakości. Zajmuje się on opracowywaniem planów, tematów szkoleń i ich budżetów na okres roczny. Plany te powstają w oparciu o zapotrzebowania zgłaszane przez kierowników poszczególnych komórek. Prowadzi kontrolę ich realizacji, dokonuje porównania wielkości planowanych i zrealizowanych szkoleń, Analizy odchyleń i wyciąga wnioski uwzględnione w następnym okresie. Baza szkoleń „Elektromontaż S.A. w Lublinie” w niemal 90% jest złożona z szkoleń zaplanowanych, co świadczy o systemowym i systematycznym podejściu do planowania i organizowania szkoleń w spółce.

W strukturze szkoleń widoczna jest przewaga szkoleń zewnętrznych, przeprowadzonych przez specjalistyczne instytucje szkoleniowe. Szkolenia zewnętrzne w większości przeprowadzone są w Lublinie. W zakresie realizacji szkoleń zewnętrznych spółka najczęściej korzysta z oferty następujących instytucji szkoleniowych:

• W obszarze finansów:Stowarzyszenie Księgowych w Polsce i Polskie Towarzystwo Ekonomiczne

• W obszarze informatyki: Altkom

• W obszarze jakości: Polskie Centrum Badań i Certyfikacji

• W obszarze kursów językowych: Lubelska Szkoła Biznesu

• W obszarze kadr: Polskie Towarzystwo Ekonomiczne

• W obszarze marketingu i zarządzania: Centrum Kształcenia Menadżerów Przemysłowych

• W obszarze szkoleń obowiązkowych: Zespół Szkół Budowlanych, SIMP

• W obszarze produkcji: Politechnika Lubelska, SIMP

Aby pracownicy współuczestniczyli w sukcesie firmy i rozwijali się razem nią zdynamizowano szkolenia. W 1997roku zrealizowano 75 szkoleń, w których zostało przeszkolonych 732 osoby, natomiast w 1998 roku zrealizowano 102 szkolenia i przeszkolono 1119 osób. Wzrósł stosunek osób przeszkolonych do średniorocznego zatrudnienia spółki z 1,22 w 1997 roku do 1,77 w 1998 roku. Wzrosły nakłady pieniężne ponoszone na podnoszenie kwalifikacji pracowników z 45513 zł w 1997 roku do 134346 zł w 1998 roku. Szkolenie prowadzone dla pracowników „Elektromontaż S.A. w Lublinie” można sklasyfikować według określonych obszarów tematycznych

Tematyka realizowanych szkoleń w zakresie zapewnienia jakości obejmowała m.in. następujące zagadnienia:

1. System jakości wg normy PN-ISO 9000

2. Wdrażanie systemów zarządzania jakości

3. Najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa w systemie zarządzania jakością

4. Kursy dla pełnomocnika ds. systemów jakości

5. Warsztaty dla auditorów wewnętrznych

6. Doskonalenia auditorów wewnętrznych

7. Systemy jakości a integracja europejska

8. Zintegrowane systemy zarządzania

9. Zasady Total Quality Management

Tematyka realizowanych szkoleń zwiększających efektywność zarządzania obejmowała m.in. następujące zagadnienia:

1. Strategia wzrostu konkurencyjności firmy

2. Zarządzanie zasobami ludzkimi i psychologia sukcesu menadżera

3. Badanie rynku i marketing

4. Techniki sprzedaży. Negocjacje

5. Controlling w systemie zarządzania przedsiębiorstwem

6. Planowanie i budżetowanie działalności przedsiębiorstwa

Od początku prac nad systemem jakości szkolenia były cennym czynnikiem wspomagającym wdrażanie systemu, wpływającym w sposób na zmianę stosunku załogi do problemów jakości. Realizacja planu intensywnych szkoleń spowodowała wzrost świadomości projakościowej oraz roli pracowników we wdrażanym systemie.

2.3Ocena szkoleń przeprowadzonych w„Elektromontaż S.A. w Lublinie”

Szkolenia systemu zapewnienia jakości przyniosło firmie szereg korzyści zewnętrznych (rynkowych), wynikających z relacji firma klient oraz wewnętrznych (organizacyjnych), polegających na usprawnieniu współpracy pomiędzy wszystkimi jednostkami i komórkami organizacyjnymi firmy.

Korzyści zewnętrzne

W wyniku szkoleń pracowniczych znacznie wzrósł prestiż firmy postrzeganej jako nowoczesna, zdolna do zmian o orientacji projakościowej. Wzrosło również zaufanie klientów do produkowanych wyrobów i realizowanych usług, nastąpiła znaczna poprawa wizerunku firmy na rynku producentów urządzeń elektrycznych związana z możliwością sygnowania wyrobów i usług znakiem ISO 9001.

Firma poprzez wdrożony system jakości zapewnienia klientom spełnienie ich oczekiwań w zakresie wymagań jakościowych wyrobów i usług. W związku z powyższym nastąpił znaczny wzrost ilości zamówień na jej wyroby i usługi.

Korzyści wewnętrzne

Wewnątrz spółki nastąpił wzrost świadomości pracowników, zwłaszcza kadry kierowniczej i ich identyfikacja z systemem jakości. Jasno określony podział odpowiedzialności i kompetencji poszczególnych pracowników wprowadzony podczas wdrażania systemu doprowadził do uporządkowania działalności oraz wzajemnych powiązań organizacyjnych. Zapewnienie identyfikowalności i identyfikacji materiałów, procesów produkcyjnych i wyrobów przez stosowanie procedur i instrukcji znacznie poprawiło monitorowanie i nadzorowanie tych procesów. Zwiększyła się dokładność kontroli technicznej wyrobów. Spowodowało to zmniejszenie ilości reklamacji w odniesieniu do urządzeń elektroenergetycznych pracujących u użytkowników. System jakości pozwolił na spełnienie wymagań pracowników w zakresie możliwości podnoszenia kwalifikacji przez realizację planu szkoleń, ale przede wszystkim zapewnił satysfakcję z wykonywanej pracy.

Podsumowując szkolenia w„Elektromontażu S.A. w Lublinie” zakresie systemu jakości dały:

1. Możliwość stałego monitorowania i doskonalenia organizacji prac wszystkich komórek organizacyjnych

2. Zwiększenie zadowolenia klientów (zmniejszenie ilości reklamacji)

3. Wykonanie wyrobów o ustalonej i zaplanowanej jakości

4. Podniesienie poziomu technicznego wyrobów i usług

5. Optymalizacja kosztów wykonania wyrobów i usług

6. Wzrost ilości zamówień na wyroby i usługi oraz poprawa wyników finansowych spółki

Jak widać szkolenia dały same zalety, których nie można obalić, firma „Elektromontaż S.A. w Lublinie” tylko zyskała przeprowadzając szkolenia systemu jakości nie można nic dodać. Uważam, że proces szkoleń został przeprowadzony prawidłowo i lepiej go się by nie mogło przeprowadzić. Dzięki temu firma ma dużą szansę przetrwać recesje, bo lepiej mieć sprawną i dobrze zorganizowana firmę, dobre produkty i wysoko wykwalifikowanych pracowników, niż słabo zorganizowaną firmę i nisko uświadomionych pracowników. Przedsiębiorstwo „Elektromontaż S.A. w Lublinie” wzmocniło swoją pozycję na rynku urządzeń i usług budowlano-montażowych. Zbudowano elastyczną i rozwijającą się organizację, dostosowaną do rynku, pozwalającą się identyfikować z wymaganiami klienta oraz realizować je świadomie, sprawnie i kompleksowo.

3. Literatura

1. Mckenna Eugene, Beech Nic „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”

2. Personel nr.7(76), 3(72), 21(90), 12(105),

3. Problemy jakości 9'99, 10'99

4. Seminarium naukowe Total Quality Management Nałęczów 1998

5. Seminarium naukowe Integrated Management Systems Zintegrowane Systemy Zarządzania Nałęczów 1999

2

---