Logistyka [ teoria], Planowanie MRP , PLANOWANIE ZAPOTRZEBOWANIA MATERIA�OWEGO

ZARZADZANIE ZAPASAMI W ZAKRESIE POTRZEB MATERIAOWYCH (MRP)

PLANOWANIE ZAPOTRZEBOWANIA MATERIAOWEGO

MRP - Material Requirements Planning

Literatura:

J.Orlicky: “Planowanie potrzeb materiaowych. Nowy styl sterowania produkcj i zapasami.” PWE Warszawa 1981

1. MRP - technika, metoda, strategia ?

- technika, jeeli dotyczy pojedynczej pozycji materiaowej

- metoda, jeeli dotyczy planowania na poziomie jednego dziau

- strategia, jeeli cae przedsibiorstwo dziaa wg tego standardu

2. MRP opiera si na rozr�nieniu zapotrzebowania zalenego i niezalenego.

O zapotrzebowaniu niezalenym - majcym charakter niezaleny - m�wimy wtedy, kiedy wielko zapotrzebowania i jego rozkad w czasie okreli moemy jedynie w spos�b przybliony ( np. poprzez sporzdzenie prognozy ). Zapotrzebowanie niezalene to cecha wyrob�w finalnych i wystpuje wszdzie tam, gdzie system produkcyjny styka si ze sfer handlu i dystrybucji. Przedsibiorstwo ma na zapotrzebowanie niezalene ograniczony wpyw i moliwoci oddziaywania.

Zapotrzebowanie zalene cechuje si tym, e mona je precyzyjnie okreli / wyliczy w oparciu o zapotrzebowanie niezalene i powtarzalno czci w wyrobie lub normy zuycia materiau

3. Definicja Planowania Zapotrzebowania Materiaowego

MRP - metoda planowania i sterowania zapasami - oparta jest na dw�ch krokach:

symulacji przyszej wielkoci zapas�w prowadzonej na podstawie stanu biecego i prognozowanego popytu lub w oparciu o planowane zmiany wielkoci zapas�w,
obliczeniu zapotrzebowania na materiay na niszym poziomie zoonoci wyrobu w oparciu o jego struktur.

4. Informacje wykorzystywane w metodzie MRP

struktura wyrobu
zapas dysponowany
cykl dostawy / wytwarzania

5. Struktura wyrobu
Struktur wyrobu nazywamy og� element�w wchodzcych w skad wyrobu i relacje jakie pomidzy nimi zachodz.
Przygotowanie opis�w struktur wyrob�w stosowanych do planowania zapotrzebowania materiaowego prowadzone by musi na podstawie schemat�w konstrukcyjnych wytwarzanych w przedsibiorstwie wyrob�w.
Najczciej w metodzie MRP stosuje si dwie formy opisu struktury wyrobu.
Pierwsz z nich jest schemat montaowy. W schemacie montaowym poszczeg�lne elementy uporzdkowane zostaj wg stopni dyspozycji, tzn. kolejnoci w jakiej wchodz do montau wyrobu. Wystpuj dwie formy schematu montaowego:

peny schemat montaowy, w kt�rym uwzgldnione s wszystkie elementy wyrobu cznie z pozycjami z zakupu i kooperacji,
uproszczony schemat montaowy, uwzgldniajcy tylko pozycje wykonywane w zakadzie ( produkcyjny schemat montaowy ).

Drug form opisu struktury wyrobu jest lista materiaowa. W licie materiaowej opis zoonoci wyrobu dokonywany jest poprzez rozwinicie jego struktury a nastpnie zsumowanie powtarzajcych si element�w i jednokrotne umieszczenie ich w opisie. Powtarzalno danego elementu w wyrobie podawana jest w ujciu caociowym - na wyr�b.
Inne dostpne formy opisu struktury wyrobu:

cyklogram,
struktura + / -,
moduowa struktura wyrobu.

6. Zapas dysponowany
Zapas dysponowany - wielko zapasu danej pozycji asortymentowej dostpna w danej chwili do zagospodarowania.
Wyr�niamy 4 klasyczne spojrzenia na zapas dysponowany.
1) Z_D1= Z_D w lokalizacji
2) Z_D2= Z_D1 + Z_T
3) Z_D1= ( Z_D1;Z_D2) - Z_ZAB
4) Z_D1= ( Z_D1;Z_D2 ; Z_D3 ) - R _{t1 - t2}
7. Cykl dostawy / wytwarzania
Cykl dostawy to czas jaki musi upyn od momentu zoenia zam�wienia na dany materia / wyr�b do momentu fizycznej dostawy danego materiau / wyrobu. Dugotrwao cyklu dostawy powinna by uzgadniana na linii dostawca / odbiorca, ewentualnie szacowana na podstawie danych historycznych.
Cykl wytwarzania to czas niezbdny do wykonania wszystkich operacji w procesie produkcyjnym danego wyrobu cznie z czasem wszystkich koniecznych przerw. Istniej trzy podstawowe warianty organizacji cyklu wytwarzania:

wariant szeregowy,
wariant r�wnolegy,
wariant szeregowo-r�wnolegy.

8. Zapotrzebowanie brutto i netto
Zapotrzebowanie brutto to zapotrzebowanie na dany element na okrelonym stopniu zoonoci wyrobu, wyliczone w oparciu o struktur wyrobu i program produkcji.
Zapotrzebowanie netto to zapotrzebowanie brutto pomniejszone o zapas dysponowany danego elementu.
Przy obliczaniu zapotrzebowania brutto i netto obowizuje zasada, e za zapotrzebowanie brutto niszego stopnia zoonoci przyjmuje si zapotrzebowanie netto wyszego stopnia zoonoci wyrobu.
9. Techniki ustalania wielkoci partii
Do najczciej stosowanych technik ustalania wielkoci partii produkcyjnych / partii dostawy zaliczy moemy techniki:

staa wielko partii,
ekonomiczna wielko partii,
partia pokrywajca zapotrzebowanie staego okresu,
“partia na parti”.

11. Efekty stosowania metody Planowania Zapotrzebowania Materiaowego
Stosowanie rozwizania klasy MRP przynosi wymierne efekty w postaci:

zapewnienie potrzebnego poziomu obsugi na kadym etapie procesu produkcji,
ustalenie iloci i terminu wykonania / zakupu kadego elementu,
dopasowanie wielkoci i rozkadu produkcji w czasie do istniejcych ogranicze,
zminimalizowanie poziomu zapas�w i rob�t w toku,
okrelenie cyklu wytwarzania / dostawy dla kadego komponentu.

G�WNY HARMONOGRAM PRODUKCJI
1. Definicja G�wnego Harmonogramu Produkcji
G�wny harmonogram produkcji to opracowany na podstawie planu produkcji szczeg�owy plan produkcji tworzony osobno dla kadego z wyrob�w, z uwzgldnieniem wielkoci potencjau w okresie kt�rego dotyczy. Jest on wzorcem, wedug kt�rego zapotrzebowanie na wyroby finalne jest zaspokajane przez ich produkcj w wyznaczonych ilociach i terminach.
2. Cele G�wnego Harmonogramu Produkcji:
GHP powinien:

pozwoli na terminow realizacj przyjtych zam�wie (odpowiedni poziom obsugi klienta),
stworzy warunki do produkowania przy najniszym koszcie,
zapewni osignicie najwyszej produktywnoci z jednostki zasobu na roboczo lub maszynogodzin.

3. Horyzont planowania
Minimalny horyzont planowania objty g�wnym harmonogramem produkcji wyznaczony jest przez peny cykl wykonania wyrobu finalnego. Przyjmuje si, e nie moe on by kr�tszy od sumy cykli wykonania czci i dostaw materia�w dla tych pozycji asortymentowych, dla kt�rych wielko ta obliczona wedug kolejnoci wyznaczanej przez struktur wyrobu przyjmuje warto maksymaln. W praktyce horyzont planistyczny g�wnego harmonogramu jest zwykle znacznie duszy, co wynika z nastpujcych przesanek:

g�wny harmonogram produkcji stanowi podstaw do wstpnego bilansowania obcie z dysponowanym potencjaem produkcyjnym, kt�rego zmiany nastpuj zwykle w okresie duszym od cykli dostaw materia�w,
wczeniejsze rozeznanie potrzeb materiaowych umoliwia prowadzenie optymalnej polityki zakup�w.

Dominujc praktyk w przedsibiorstwach jest opracowywanie g�wnego harmonogramu produkcji na okres roczny, przy przyjciu jednostki terminowania r�wnej tygodniowi.
4. Efektywno G�wnego Harmonogramu Produkcji
Opracowywanie i aktualizacja g�wnego harmonogramu maj decydujce znaczenie dla efektywnoci dziaania przedsibiorstwa. R�wnie efektywno procesu planowania za pomoc g�wnego harmonogramu produkcji powinna podlega ocenie. Parametry stosowane do pomiaru efektywnoci g�wnego harmonogramu s nastpujce:

wydajno produkcji,
wielko op�nie w stosunku do Harmonogramu,
wykorzystanie zdolnoci produkcyjnej,
zmiany poziomu zapas�w.

Wan czci opracowywania g�wnego harmonogramu jest kontrola realnoci jego wykonania. Suy do tego wstpne planowanie zapotrzebowania potencjau. Pozwala ono sprawdzi, czy dysponowany potencja zapewnia realizacj g�wnego harmonogramu produkcji. Wstpne planowanie zapotrzebowania potencjau prowadzone jest wycznie w odniesieniu do zidentyfikowanych wczeniej ( poprzez planowanie zapotrzebowania zasob�w ) “wskich przekroj�w”.
5. Konflikty midzyfunkcyjne przy opracowywaniu GHP

sprzeda i dystrybucja: wysoki poziom obsugi klienta,
finanse: minimum zaangaowanych rodk�w,
produkcja: wysoka produktywno i stae harmonogramy,
zarzdzanie: szybki zwrot zaangaowanych rodk�w i maksymalny zysk..

6. Warianty G�wnego Harmonogramu Produkcji
W systemach MRP mamy do dyspozycji trzy wariantowe rozwizania opracowywania g�wnego harmonogramu produkcji:

wariant produkcji “na magazyn”, w kt�rym proces planowania opiera si na prognozie zapotrzebowania,
wariant produkcji na indywidualne zam�wienia klient�w, w kt�rym proces planowania opiera si na biecym stanie napenienia portfela zam�wie
wariant mieszany, w kt�rym wykorzystuje si zar�wno prognozy jak i przyjte zam�wienia.

6.1 Opracowywanie GHP w wariancie “na magazyn”
W wariancie “na magazyn” planowanie odbywa si wycznie w oparciu o prognoz zapotrzebowania. Powoduje to, e jako planu zaley bezporednio od jakoci prognozy. Poniewa prognoza jest zawsze obciona pewnym bdem std bardzo trudno przewidzie dokadnie asortyment, wielko i terminy zapotrzebowania. Bdy prognoz kr�tkookresowych mog mie wyranie negatywny wpyw na zamawianie materia�w, poziom zapas�w i obsugi klient�w. Bazujc tylko na prognozie nie bierze si pod uwag bieco napywajcych zam�wie. Jeeli wic w kr�tkim okresie czasu zbiegnie si losowo wiele zam�wie, przedsibiorstwo nie jest w stanie zareagowa na t sytuacj.
Przykad g�wnego harmonogramu produkcji w omawianym wariancie podano poniej. Przyjto nastpujce zaoenia:

wytwarzany jest jeden wyr�b - A
stan pocztkowy zapasu wynosi 70 sztuk
ekonomiczna wielko partii dla wyrobu A wynosi 100 sztuk / parti.

Tygodnie	0	1	2	3	4	5	6	7	8
Prognoza zapotrzebowania		35	35	35	50	50	50	40	40
Zapas dysponowany	70	35	100	65	15	65	15	75	35
Planowane spywy			100			100		100

6.2 Opracowywanie GHP w wariancie “na indywidualne zam�wienia klient�w”
Zadaniem g�wnego harmonogramu produkcji w tym wariancie jest takie rozoenie wielkoci i termin�w produkcji, aby pokry zapotrzebowanie wynikajce z bieco napywajcych zam�wie. Jednak planowanie w oparciu wycznie o potwierdzone zam�wienia doprowadzi moe do sytuacji, e przedsibiorstwo utraci cz klient�w ze wzgldu na niekorzystn dla nich dugotrwao cyklu dostawy. Jest to spos�b planowania korzystny w warunkach, gdy wyroby s projektowane i wytwarzane na indywidualne zam�wienia.
Aktualizacja g�wnego harmonogramu w wariancie na indywidualne zam�wienia klient�w odbywa si po przyjciu kadego nastpnego zam�wienia.
Przykad g�wnego harmonogramu produkcji w omawianym wariancie podano poniej. Przyjto nastpujce zaoenia:

wytwarzany jest jeden wyr�b - A
ekonomiczna wielko partii dla wyrobu A wynosi 70 sztuk / parti.

Tygodnie	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Zoone zam�wienia	45		50	40		50	60	40
Planowane spywy	70		70	70		70	70	70
Moliwe do dostawy	25		20	30		20	10	30

Warto zapisana w wierszu “Moliwe do dostawy” pokazuje, ile sztuk z zakoczonej w tym terminie partii przeznaczone by moe na pokrycie przyszych zam�wie. W powyszym przykadzie wartoci zapisane w tym wierszu nie s wielkociami skumulowanymi.
6.3 Opracowywanie GHP w wariancie “mieszanym”
Planowanie w oparciu o potwierdzone zam�wienia oraz prognoz zapotrzebowania jest najlepszym z moliwych rozwiza. Wahania w zakresie bieco napywajcych zam�wie pokrywane by mog z produkcji wytworzonej w oparciu o prognoz. Stosowanie wariantu mieszanego g�wnego harmonogramu produkcji pociga jednak za sob wiele niedogodnoci zwizanych ze stosowaniem do skomplikowanej procedury w praktyce.
Przykad g�wnego harmonogramu produkcji w omawianym wariancie podano poniej. Przyjto nastpujce zaoenia:

wytwarzany jest jeden wyr�b - A
stan pocztkowy zapasu wynosi 20 sztuk.

Tygodnie	0	1	2	3	4	5	6	7	8
Prognoza zapotrzebowania		20	15	25	25	30	15	40	30
Zoone zam�wienia		40		50			45		35
Planowane spywy		50		60		60	50	50
Moliwe do dostawy	20	10		10		30	5	10
Prognoza zapasu		30	15	25	0	30	35	45	10

Kolejne spywy planowane s w oparciu o wartoci w wierszu “Prognoza zapasu”. Warto zapisana w wierszu “Moliwe do dostawy” pokazuje, ile sztuk z zakoczonej w tym terminie partii przeznaczone by moe na pokrycie przyszych zam�wie. W obliczeniach uwzgldnia si zawsze wiksz z dw�ch wielkoci: “Prognoza zapotrzebowania” i “Zoone zam�wienia”. W powyszym przykadzie wartoci zapisane w wierszu “Prognoza zapasu” s wielkociami skumulowanymi.

Rozpatrujc informacje zawarte w g�wnym harmonogramie produkcji zwr�ci naley uwag na to, e informacje takie jak “Prognoza zapotrzebowania” i “Prognoza zapasu” s wielkociami szacowanymi, natomiast “Zoone zam�wienia” i “Planowane spywy” opieraj si na precyzyjnych danych r�dowych.

6.4 Punkty charakterystyczne GHP

6.5 Planowania “z dou do g�ry” i “z g�ry na d�” w GHP

7. Podsumowanie

Podsumowujc problematyk g�wnego harmonogramu produkcji naley stwierdzi, e harmonogram ten jest buforem pomidzy rynkiem a sfer produkcji, tworzonym dla stabilizacji tej ostatniej. Nie mona jednak oczekiwa, e harmonogram ten pozostanie niezmieniony, gdy zmienia si bdzie zapotrzebowanie ze strony rynku.

G�wny harmonogram produkcji jest wzorcem, wedug kt�rego opracowywane s harmonogramy zapotrzebowania materiaowego. Wszystkie wic saboci tego planu bd rzutoway na efektywno plan�w niszego rzdu. Ostatecznie bdzie to miao decydujcy wpyw na planowanie produkcji i sterowanie jej przebiegiem w skali caego przedsibiorstwa.

Warto r�wnie wspomnie o tym, e wdroenie g�wnego harmonogramu produkcji traktowa naley jako warunek konieczny wdroenia oprogramowania w standardzie MRP. W warunkach maych zakad�w produkcyjnych ( do 15 stanowisk ) moe to by jedyna wdroona opcja, w pozostaych przypadkach musi by ona uzupeniona o opcj planowania zapotrzebowania materiaowego.

03 3 Planowanie zapotrzebowania materiałowego (INSTR2)

03 3 Planowanie zapotrzebowania materiałowego INSTR2

6 Logistyka zaopatrzenia planowanie potrzeb materiałowych

Planowanie zapotrzebowania materiałowego 2

LOGISTYKA ZAOPATRZENIA - System planowania potrzeb materiałowych ( MRP )

PLANOWANIE POTRZEB MATERIAOWYCH, Logistyka

Logistyka [ teoria], MRP zadanie1, HARMONOGRAM ZAPOTRZEBOWANIA - ZADANIE 2

8 Logistyka zaopatrzenia system planowania potrzeb materia

PLANOWANIE POTRZEB MATERIAOWYCH, Logistyka

system planowania potrzeb materiałowych-ściąga (6 str), Ekonomia, ekonomia

Planowanie potrzeb materiałowych

Planowanie potrzeb materiałowych(1)

Krygier Budzik Planowanie zaopatrzenia materiałówego

Planowanie siec[1]. Materialy, Organizacja Kultury Fizycznej

9. Klasyfikacja planow marketingowych, Materiały PSW Biała Podlaska, ZiPM- ćwiczenia

NiBS 6 Planowanie zapotrzebowania na części wymienne

więcej podobnych podstron